«Танцы на граблях», или Как работает российский бизнес

Как создавать на рынке новые ниши для бизнеса? Почему нас всех так тянет в интернет-бизнес? И чем отличается американский подход к предпринимательству от российского? Эти вопросы E-xecutive.ru задал участнику нашего Сообщества Сергею Архипову, выпускнику MIT Sloan School of Management и Harvard Kennedy School, основателю стартапов «Едим в городе.ру» и Element 14.

E-xecutive.ru: Интернет-бизнес самый быстрый по запуску. Ваша «короткая» история, почему вы решили заняться именно интернет-проектом? И чем вы занимались до этого?

Сергей Архипов: Не такой уж он и быстрый…

В 1990-х и 2000-х я был предпринимателем в сфере медиа. Мы практически с нуля запустили маленькую типографию, которую «вырастили» до лидера рынка в сегменте развлекательных изданий – сканворды и кроссворды, газетки и журналы, например, «777», «Судоку» и т.д. Речь идет о том, что люди обычно разгадывают в общественном транспорте, на даче. Мы  первыми идентифицировали сегмент, и все ресурсы направили на развитие. Получилось предприятие, целиком сфокусированное на создание ценностей именно для сканвордно-кроссвордовских изданий. Когда большие игроки поняли, что кроссворды могут быть большим бизнесом, было уже поздно перетягивать у нас клиентов, конкурируя по цене. Доставки, экспедиции – то, что наши клиенты пользовались услугами передачи файлов через спутниковую связь (тогда  плохо работал Интернет) – скопировать это для конкурентов оказалось очень трудно. То есть мы предлагали не только в чистом виде печать и дизайн, а полноценную цепочку услуг one stop shop.

В то время большие типографии были либо государственными, либо недавно приватизированными, и они относились с пренебрежением к таким газеткам. Им нужно было что-то многополосное. А потому они игнорировали маленькие заказы. Сроки исполнения заказов были неудобными, цены – завышенными.

Учитывая это, нам удалось создать очень эффективную бизнес-модель, которая до сих пор доминирует в нишевом сегменте. И я горжусь тем, что большая роль в становлении этого эффективного бизнеса принадлежит мне.

Что касается интернет-бизнеса, то здесь я могу сказать – не важно какой тип бизнеса ты создаешь, важно, чтобы этот бизнес создавал ценность для всех участвующих сторон. И если это так – бизнес обречен на успех.

Надо четко понимать, когда и какую модель использовать, и в каких целях. «Групон» – это идеальная модель для определенных бизнесов в определенное время их развития. Но если она неправильно используется, например компаниями, у которых и так достаточно клиентов, то мы видим неудачи. На российском опыте часто происходит неправильное использование этой модели. Это отражается и на нас. Когда мы сталкиваемся с рестораторами, то при любом упоминании про дисконтирование, о скидках, у них появляется нервная дрожь, они отказываются от этой модели.

E-xecutive.ru: Так ваш проект – это разновидность «Групона»? Вас вдохновил он?

С.А.: Нет. Мы в отличие от «Групона» рассчитываем на зрелый бизнес, у которого есть недозаполненные емкости. В очень небольших количествах мы приводим клиентов каждый день. А групоновская модель – это, если хотите, «цунами», которое единовременно обрушивает на партнера огромное количество клиентов, с которыми надо очень эффективно поработать, чтобы они вернулись и принесли прибыль в будущем.  Мой проект – это легкая рябь на поверхности озера. Маленькие волны – но постоянные и владельцам бизнеса нет необходимости беспокоиться, поскольку каждый клиент приносит прибыль сразу.

А вдохновила на это меня Restaurant.com – американская модель, существующая в уже 10 лет, которой в США доверяют 18 тыс. ресторанов. Когда я учился в Америке, то очень много путешествовал по стране. Познакомился с этим сервисом и понял, что он мне нравится. Приезжая в новое место, ты не знаешь, куда сходить, где остановиться. У приезжего всегда действует риск-фактор. Он раздумывает, пойти ли ему искать ресторан в неизвестных окрестностях нового городка или просто остаться в ресторане гостиницы, что не так уж интересно. Вдруг ресторан окажется хуже, чем в гостинице, или вдруг я вообще ничего интересного не найду и потеряю время. Для человека любой риск должен быть оправдан. Модель Restaurant или «Едим в городе» предлагает сэкономить в этом случае, например, одну тысячу в ресторане А, что в двух километрах от гостиницы. Так фактор риска снижается на тысячу рублей и теперь это уже не риск, а стимул для приезжего пойти в этот ресторан по-соседству.

E-xecutive.ru: То есть идея не аутентичная?

С.А.: Не совсем. Мы к ней добавили отзывы посетителей. Заключили партнерство с крупнейшим в мире сайтом отзывов путешественников TripAdvisor. Мы здесь «женим» две модели. С одной стороны – ресторанный бизнес, который хочет, чтобы его пустующая емкость заполнялась клиентами. С другой стороны – модель такого клиентоориентированного бизнеса, который показывает клиентам, какие из ресторанов являются более предпочтительными для посещения. Не только с точки зрения – кухня, счет, но и с точки зрения отзывов других посетителей. Получилось что-то свое. В Америке такая модель не работает,  поэтому там в дополнение к Restaurant.com появилась модель Yelp.

Российский рынок пока находится в младенчестве, поэтому я считаю, что все стартапы, которые появляются на таких рынках, имеют возможность формировать рынок по-своему создавая максимум ценности как для партнеров в В2В так и клиентам в В2С.

E-xecutive.ru: Все-таки что вдохновило пойти в Интернет?

С.А.: Так как атмосфера в MIT – технологическая, предпринимательская, а я – предприниматель,  поэтому за три года в Бостоне запустил два проекта – в энергетике Element 14 и «Едим в городе». Первый стартап связан с получением солнечной энергии. Мы приглашены сегодня в резиденты кластера энергоэффективности «Сколково», где продолжится доработка технологии.

E-xecutive.ru: Ваш проект Element 14 – российский?

С.А.: Мы говорили про 1990-е. Сейчас второе десятилетие 2000-х. Мир стал глобальным, бизнес тоже стал глобальным. Для меня понятия российский, австрийский или американский бизнес – нет. Потому что компоненты, идеи, работники – все взаимосвязаны, могут спокойно переезжать из одной страны в другую.

В этом предприятии я – один из учредителей. Эта технология разработана российскими учеными. А на рынок ее выводит международная команда, где есть и американцы, англичане и вот я – россиянин. Мы сейчас находимся на стадии стартапа и все работаем одинаково усердно и в США, и в России – поднимаем раунд на постройку лаборатории.

E-xecutive.ru: Пару недель назад в Москве проходил инновационный форум, куда съехались ученые со всей России. У них прекрасные разработки, на которых можно построить прекрасный бизнес. Но делать бизнес они не умеют, продать все пытаются Россатому. Что с этим делать?

С.А.: Это большая проблема России. Меня недавно пригласили на Физтех («российский MIT»). Я  буду читать лекции по технологическому предпринимательству на опыте MIT. Сходив в один из классов, послушав очень умных ребят и их интересные проекты, я понял, что на моем курсе просто необходимо сделать больше упора на качество презентации идей и маркетинг.

Что до изобретений для оборонной и космической промышленности, то здесь надо think outside the box, думать шире. Все знают «Газпром» и «Сбербанк», многие хотят видеть их клиентами своих стартапов. Но они не всегда лучшие клиенты. Типичный пример из MIT. Студенты придумали недорогое и эффективное 3D-сканирование. Им в первую очередь тоже пришла идея – а не продать ли это Пентагону. Потом посмотрели, что что все хотят продавать Пентагону, и поняли что надо найти идее другое применение. И нашли – совершенную незанятую нишу – 3D-картинки для стоматологов. Они открыли новый рынок, вышли на него первыми и стали мультимиллионерами. Придумали что-то гениальное – прекрасно, но подумайте, куда это можно приспособить нетрадиционным образом, вылезайте из коробок!

E-xecutive.ru: Вы говорили, что запустить интернет-бизнес – это не такое уж быстрое дело. Что имели в виду?

С.А.: Есть представление, что интернет-проект можно запустить на коленке, сидя в гараже. Да, но это никаким образом не говорит, что это быстро, просто и без болезненных моментов.

Мы начали тестировать идею «Едим в городе» в мае, подписывать договоры с ресторанами – летом, открыли сайт для пользователей в конце ноября. Все это время мы тестировали и корректировали детали бизнес-идеи, и сейчас тестируем и корректируем,  дальше будем. Здесь всегда очень много составных, которые влияют на качество уравнения. Меняя элементы этого уравнения – получаешь совершенно разные результаты.
Поэтому истории, свойственные Рунету, где бизнесмены рассказывают, как за неделю собрали команду и запустили сайт – это бравады. Потому что, если посмотреть на Марка Цукенберга, на Сергея Брина, на всех великих предпринимателей, которые действительно создавали бизнес-модель, мы понимаем, что им понадобились годы до настоящего успеха. Я полностью не согласен с утверждением, что в интернет-бизнесе можно с успехом что-то очень быстро сделать, кроме того, я считаю такое утверждение опасным, так как оно дискредитирует бизнес как таковой. Бизнесу, чтобы он хорошо работал, надо отдавать не только деньги, но и душу, потратить много времени. Люди, которые начинают бизнес, должны быть к этому готовы. А если у предпринимателя что-то не пошло в течение недели-двух – в этом ничего страшного. Негативный опыт – самый ценный.

Недавно Макс Фалдин рассказывал как менялась бизнес идея его Wikimart, который изначально разрабатывался как российский Ebay. Так, мне кажется, строятся любые компании – будь они интернет- или не интернет-компании.

E-xecutive.ru: Отношение к бизнесу в Америке и здесь. Что такое быть предпринимателем тут и там?

С.А.: Мне кажется, что в США отношение к предпринимателю более спокойное. И нет факторов вроде «Вау», «Ух ты». Там предпринимательские сообщества очень по-доброму друг к другу относятся. Они ходят на миллион тусовок, цель которых – контакты. Они совершенно открыто обмениваются информацией, ищут работников, партнеров. Все в открытом режиме. Когда я приехал сюда, то увидел группки, которые враждуют на идеологической основе, и ничего подобного настоящему обмену информацией ты в принципе получить не можешь. Это такая негативная сторона российской действительности, где бизнес сам по себе закрыт и все стараются держаться кружка своих знакомых и строить бизнес на этом.

Один знакомый, выпускник Гарвардской бизнес-школы, сказал мне, что в России контактами не делятся, а их продают. Так оно, к сожалению, и есть. И это мне не нравится.

E-xecutive.ru: Речь идет о бизнес-культуре…

С.А.: Да, о бизнес-культуре. Тем более это касается людей, занимающихся высокими технологиями. Все-таки это бизнес, который должен нести с собой открытость, прозрачность и репутацию, а не монополию, закрытость и подкуп.

Еще очень важно в культурном аспекте то, что россияне боятся неудач, они боятся быть неуспешными, что они что-то делали, но у них не получилось и все об этом знают. Поэтому все проекты должны быть, по их мнению, запущенны быстро. Все должно быть круто и красиво, хотя, на самом деле, это может быть не так внутри.

Но вы понимаете, это нормальная вещь, норма, когда предприниматели говорят о своих ошибках и неудачах. Признание того, что ты совершил где-то ошибку, позволяет думать в следующий раз как-то более открыто, избежать «танцев на граблях», которые, к сожалению, свойственны нашей действительности.

Отсутствие какой-то скромности, даже не только – скромности и открытости – это то отличие, которое существует у нас в сравнении с Америкой. Может быть, мы в нашем стремлении сохранить лицо вне зависимости от того, что происходит, очень похожи с азиатами. Это специфика нашего национального контекста. Но мне кажется, что если мы хотим строить успешную компанию, это легче делать на принципах открытости.

Когда я приехал из Америки, мне бросилось в глаза, что здесь люди много врут, по поводу и без повода. Например, когда речь идет о сроках. Можно знать, что сроки нарушатся, но при этом обещать – что все будет сделано вовремя. Или закажешь кондиционер, тебе пообещают поставить его в среду в три, но приедут в пятницу в шесть. Вся эта ситуация не улучшает бизнес-атмосферу, не помогает людям жить лучше. Тогда зачем врать? Чтобы подписать контракт? Но это единичный случай. Сосредоточиться надо на выстраивании хороших отношений. Ведь ценность для клиента, партнера должна выстраиваться таким образом, чтобы клиент хотел работать с тобой и дальше.

Стремление мгновенной наживы не позволяет выстраивать качественные, хорошие отношения. Если посмотреть, то проблема российского бизнеса фундаментальная – россияне строят маленькие компании и средние. Уровнем выше – ничего не получается. У нас нет по-настоящему негосударственных глобальных компаний.

Состояние общества предопределяет и формирует работу бизнеса. Каким образом живет общество, таким же образом будет жить и бизнес.

E-xecutive.ru: Ваши три главные бизнес-ошибки, которые вам позволили научиться?

С.А.: Изначально в «Едим в городе» мы стали нанимать людей по принципу «работать из дома». Буквально через какое-то время мы поняли, что люди таким образом начинают притормаживать процесс роста, а их производительность падает. Процедура возвращения эффективности была достаточно болезненной. Эта ошибка еще раз показала, что у нас в стране большую роль играют национальные особенности, и их надо учитывать в бизнесе – офис, стул, начальник.

Вторая ошибка. Непроговоренность и незафиксированность условий на бумаге. У нас в России принято не обсуждать неприятные моменты сначала. Потом все недомолвки каждый партнер считают в свою пользу. Так возникают большие конфликты, которых можно и нужно было избегать в начале пути. Я считаю, что все должно быть оформлено, закреплено документально, не должно быть никаких серых схем – только так позже вы сэкономите кучу денег на юристах.

Мой опыт работы с американскими юристами показал, что это нормальная честная практика, когда партнеры перед началом бизнеса садятся и проговаривают все плюсы-минусы, полномочия, ограничения,  как они делят деньги и т.д. В России – стесняются, наверное, а потом огромное количество партнеров расстается врагами. Иногда стараются темнить, чтобы оптимизировать какие-то налоговые моменты. Но это никогда не помогает, ни развитию бизнеса, ни отношению между людьми.

Третья ошибка – недостаток любознательности. Осознание того, что можно развиваться дальше, что есть возможность поехать в зарубежный вуз появилось у меня лет в 25. Максимальная любознательность – что, где происходит, и максимальная любознательность к своей собственной стратегии, жизни, карьере – очень важна. Я думаю, что если бы в 20 лет сесть и подумать, то можно и тогда понять, что все дороги открыты.

E-xecutive.ru: О конкуренции. Главное, что нужно знать, чтобы победить конкурента в интернет-бизнесе?

С.А.: Твой конкурент – это тот, кого воспринимает твой потребитель. У нас две стороны потребителей. Это B2B, когда мы подписываем партнерские соглашения с ресторанами. И непосредственно – посетители ресторана. Каким образом ты делаешь дифференциацию, таким образом и живет твой имидж. Клиент сам понимает, конкурент или не конкурент тебе, например, «Групон». Мы знаем свои слабые и сильные стороны и стараемся показывать ценность для потребителя, а не заводить разговор о том, кто наш конкурент.

E-xecutive.ru: То есть первое: задать себе вопрос – «Кто твой конкурент?». Второе: разговаривать с клиентом, создавать ценность…

С.А.: Надо не себе задавать вопрос, кто твой конкурент, а ответить на вопрос кого твоим конкурентом считает твой пользователь, клиент. Когда ты торгуешь железными вилками, понятно, что потребитель считает, что твои конкуренты все, кто торгует железными вилками. Но если твои вилки отличаются от других, то надо фокусироваться на том, что в действительности ты продаешь людям: эстетику, вилки, которые нельзя сломать, зеленые вилки... Тогда это и надо продавать. И ты победишь, когда твой клиент будет говорить, что ты продаешь не железные вилки, а, например, вилки, которые нельзя сломать. 

Про коммуникацию скажу коротко. В свое время я работал в консалтинге. И там можно просто сказать «маржинальное ценообразование». Среди консультантов это коротко и ясно. Но когда ты говоришь это не консультантам, а рестораторам, надо использовать другой язык - смысл твоего послания клиенту должен быть ему понятен. И чем проще, тем лучше.

Фото в анонсе: Unsplash