Основная цель обучения персонала — обеспечение предприятия сотрудниками, обладающими знаниями и навыками, необходимыми для успешного решения задач, стоящих перед предприятием. Обучать сотрудников необходимо, но как сделать так, чтобы затраты на обучение стали одновременно инвестициями в поддержания лояльности персонала, частью системы стимулирования и поощрения сотрудников? Сегодня все чаще именно нематериальные мотивационные схемы становятся более популярными, чем материальные. Но насколько приемлем и универсален такой подход? В этой статье рассматриваются особенности использования обучения как способа поощрения сотрудников.
Работа с персоналом включает привлечение, обучение, стимулирование и удержание квалифицированных сотрудников посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы их нужды. Конечно, все элементы этой системы взаимосвязаны, и работа по одному направлению не может вестись обособлено от других: стратегия подбора персонала отражается на стратегии его обучения и удержания, и наоборот. Причем различные элементы этой системы могут действовать на достижение общей цели, а могут вступать в противоречия.
Следует учитывать, что обучение как поощрение воспримут далеко не все работники — так же как собственной мотивацией к обучению обладают далеко не все люди. Согласно теории Владимира Герчикова, по отношению к мотивации всех людей (сотрудников) можно разделить на пять типов: инструментальный, профессиональный, социально-патриотический, хозяйский и люмпенизированный (подробную информацию о мотивационных типах и способах их выявления вы сможете найти в профессиональной литературе). Для каждого типа свойственно собственное отношение к обучению и оценке его значимости.
Наиболее эффективно использование обучения для поощрения и стимулирования сотрудников профессионального типа. Учитывая, что специалистов именно этого типа принято считать одними из самых полезных для компании, поддержание их мотивации имеет достаточно высокую значимость. Интересы сотрудника этого типа сосредоточены, в первую очередь, на содержании самой работы, ему важны профессиональные признание и достижения, а также все, что поможет ему этого достигнуть. Таким образом, предоставляя специалисту профессионального типа возможность развития и улучшения профессиональных навыков, которую дает обучение, вы обеспечите его именно тем стимулом, который для него важен. Кстати, по мнению специалистов ЦНТИ «Прогресс», сотрудники данного типа не нуждаются в дополнительной разработке системы мотивации к обучению, так как она присутствует у них изначально.
Сотрудник инструментального мотивационного типа ориентирован, главным образом, на справедливую и высокую оплату труда. Для сотрудников такого типа мотивация связана с конкретными результатами их работы и четкой системой оплаты — но только в денежном выражении. Неденежные формы поощрения для них не имеют значения. Обучение работникам инструментального типа интересно лишь в той степени, в какой его результаты отразятся на размере оплаты их труда, причем в ближайшее время. Поэтому сотрудник, относящийся к данному типу, будет мотивирован на обучение лишь в том случае, если вы сможете ему гарантировать, что по результатам обучения/переаттестации он получит новые навыки, благодаря чему размер его заработка будет увеличен. Соответственно, такой сотрудник воспримет обучение как поощрение со стороны работодателя, если поймет, что это обучение поможет ему больше зарабатывать.
Хозяйский тип работника стремится к автономности в принятии решений, к дополнительной ответственности за ведомый им проект. Свое поле деятельности такой сотрудник воспринимает как личное пространство, в котором ему важны свобода и отсутствие контроля, но за который он несет полную ответственность. Отношение сотрудника хозяйского типа к учебному процессу может быть положительным, нейтральным или даже негативным — в зависимости от целей обучения, а также от того, как информация о необходимости обучения будет ему преподнесена. Если работник хозяйского типа сам заинтересован в обучении, если он сам выбрал учебный курс себе или своим сотрудникам, значит, обучение действительно необходимо, а отказ в финансировании будет воспринят самым негативным образом. Если же инициатива обучения «спущена сверху», стремление руководства повысить его квалификацию может быть воспринято как недоверие к уровню их образования, к его компетентности. Учитывая эту особенность, необходимо донести до специалиста хозяйского типа, что обучение даст ему дополнительные знания и навыки, которые позволят расширить его зону влияния и ответственности. Это поможет не только избежать негативного восприятия обучения, но и будет способствовать поддержке ощущения доверия со стороны работодателя и расширения полномочий работника. В этом случае эффект обучения положительно отразится на мотивации сотрудника и на результатах его работы.
Работников патриотического типа интересует участие в реализации общего дела, общественное признание их участия в общих достижениях. Сотрудники этого типа обычно высоколояльны по отношению к компании, являются ее «патриотами», поэтому они нуждаются не в системном развитии лояльности компании, а лишь в ее поддержании. Профессиональное развитие не является их целью, поэтому обучение профессиональным навыкам для них малозначимо и, следовательно, может быть малоэффективным. Цель сотрудника патриотического типа — быть востребованными в социальной жизни компании, получать признание со стороны коллег и руководства. По наблюдениям специалистов ЦНТИ «Прогресс», именно такие работники будут инициаторами и активными участниками корпоративных тренингов, мероприятий по командообразованию. Организуя такого рода занятия, компания поощряет работника патриотического типа и поддерживает его лояльность, давая ему знать, что разделяет его ценности, что командный дух и общее дело значимы для нее.
Люмпенизированный тип работника отличается низкой мотивацией к эффективной работе, стремится минимизировать свою ответственность и сократить объем своей работы. Как правило, такой сотрудник обладает невысокой квалификацией, не стремится ее повышать, но к любому обучению он отнесется положительно: время, затраченное на обучение, сокращает продолжительность рабочего дня и, соответственно, его усилия. Поэтому если вы решили поощрить сотрудника данного типа, обучение вполне подойдет. Но, как правило, затраты на обучение персонала такого типа окупаются редко, только если задача обучения - переориентация сотрудников люмпенизированного типа на другие мотивационные типы и эта цель достигнута. Но переориентация работника требует времени и значительных усилий, поэтому в рамках краткосрочного семинара или тренинга она недостижима.
Коллектив любой компании объединяет сотрудников различных типов, в различных пропорциях. Если говорить о полезности обучения с точки зрения коллектива, то следует учитывать, что дополнительными эффектами обучения персонала может стать формирование позитивной атмосферы в коллективе — вне зависимости от того, проходит ли обучение в корпоративном формате или обучаются отдельные сотрудники. Проводя опросы сотрудников о необходимых направлениях обучения, прислушиваясь к их пожеланиям и реализуя их, компания формирует корпоративную культуру и поощряет коллектив в целом. Кроме того, внешние формы обучения позволяют отвлечь сотрудников от обыденной ситуации и тем самым подтолкнуть к нестандартным решениям. Обучение и развитие персонала объективно необходимы и являются значимыми элементами кадровой политики, поэтому столь важно понимание их многостороннего влияния и организация единой системы управления персоналом.
Фото: freeimages.com
