Во время выполнения одного из упражнений цикла «Формирование творческой команды» участник тренинга (зам. директора по персоналу) озвучила свою важную цель. «Я хотела бы, сказала она, не просто закрыть важные вакансии, но добиться того, чтобы эти вакансии заняли лучшие специалисты, которые есть сегодня на нашем рынке».
Постановка проблемы
Тема управления персоналом будет актуальной всегда. А поскольку изменения во внешней среде только нарастают, особенно актуальными становятся стратегические инструменты управления, среди которых стратегическое управление персоналом (СУП) занимает важное место.
Однако – что такое стратегическое управление персоналом, и с чем его едят, вернее как именно строится такая стратегия? Это один из непростых вопросов, которые предполагается рассмотреть.
Другая проблема, тесно связанная с первой – это текущее управление персоналом. Здесь казалось бы все ясно. Однако концепции текущего управления персоналом сменяются в последнее время достаточно быстро. Что ждать от теоретиков в ближайшее время? Попробуем разобраться. Тем более что стратегическое управление без текущего, как свадьба без невесты.
Как варить суп? Сущность стратегического управления персоналом
- Классический рецепт. В классическом подходе стратегическое управление персоналом рассматривается как одна из функциональных стратегий, вытекающих из стратегии корпоративной (либо из стратегии бизнес-направления).
- Новая точка зрения на СУП. Новый подход – это необычная точка зрения, согласно которой персонал компании рассматривается как некая неуправляемая «среда персонала», в отношении к которой нужно развивать самостоятельную корпоративную стратегию.
Чтобы лучше объяснить, насколько это серьезное изменение взгляда на персонал, использую «космическую» метафору. Сначала центром солнечной системы считалась неподвижная Земля. Затем была предложена модель с Солнцем как центром нашей солнечной системы. Примерно так же революционно в новой концепции предлагаю изменить взгляд на управление персоналом и, в частности, на стратегическое управление персоналом, которое рассматриваю не как рядовую функциональную стратегию, а как корпоративную стратегию в отношении неуправляемой «среды персонала».
В общепринятой системе – центр «внутренней вселенной компании» – менеджмент, вокруг которого «крутятся подчиненные». В новой системе – главным центром (своеобразным солнцем, если использовать метафору из астрономии) является отдельная личность – работник компании (какую бы должность он не занимал), а менеджмент разных уровней «вращается» вокруг этой личности (смотрите статью «Вакансия на продажу…»).
Варим новый суп. Рецепт разработки стратегии управления персоналом
То, как вижу разработку стратегии управления персоналом – СУП, я частично описал ранее. Однако каюсь – в первом варианте я допустил ошибку, предполагая, что при анализе «среды персонала», опасности и возможности, используемые для выведения стратегии, следует искать только в среде персонала. Сейчас я вношу соответствующую поправку, представляя несколько исправленный вариант своего видения этого процесса.
Что меняется при разработке стратегии в отношении к персоналу как неуправляемой переменной? Технология остается такой же. Сначала выводится стратегия корпоративная – она предполагает также анализ потенциала компании и анализ внешней среды и т.д. С одной особенностью – объектом действий такой стратегии является не покупатель, а персонал. И конкурентная борьба идет за персонал – за привлечение и удержание лучших.
И уже из этой корпоративной стратегии в отношении к персоналу вытекает ФС (функциональная стратегия). Например, стратегия НИОКР (научно-исследовательская и опытно-конструкторская работа).
Приведу условный пример для сравнения двух корпоративных стратегий одной и той же компании.
Пусть, при выведении корпоративной стратегии в отношении к покупателям одно из принятых стратегических решений (составляющих стратегию) было усиление направления разработки новых продуктов. Тогда ФС в отношении к персоналу может быть, например, повышение квалификации существующего персонала, привлечение с рынка лучших специалистов и т.п.
Если же мы разрабатываем корпоративную стратегию в отношении к персоналу, то стратегическим решением (составляющим стратегию управления персоналом в рамках новой концепции) может быть создание лучших условий для раскрытия творческого потенциала работников.
Вытекающая ФС в сфере НИОКР может включать в себя, в таком случае, усиление деятельности по разработке новых продуктов компании, но только если такое действие приведет к лучшему раскрытию потенциала работников различных подразделений.
Очевидно, что если у компании появляется не одна, а, как минимум несколько корпоративных стратегий (в отношении к покупателям, к персоналу) в результате должна поменяться технология стратегического управления в целом.
Разгоняем облака. Управление «внешней средой» работника для реализации его личной карьеры
При разработке стратегического управления персоналом есть свои особенности. Главная в том, что «среда персонала» состоит не из серой массы похожих друг на друга людей, а, напротив, каждый человек, составляющий эту «среду персонала», имеет свою индивидуальную активную стратегию. Рассмотрим, как нужно учитывать эту особенность.
Написание данного параграфа статьи мне значительно облегчила публикация – «Три проблемы управления персоналом...», вышедшая относительно недавно на Ехесutive.ru, за что я благодарен ее автору – Светлане Бергер.
Здесь я отмечу только некоторые моменты, в которых мы чисто технически расходимся с автором статьи в небольшом количестве вопросов.
Каждый отдельный человек компании имеет индивидуальный взгляд на свою жизненную стратегию карьеры. Это, соглашаюсь с автором указанной статьи, нужно обязательно учитывать, чтобы достичь целей привлечения, удержания и высокой мотивации лучших кадров.
Вопрос – как этого добиться?
В рамках предлагаемой концепции этого можно добиться двумя путями – с одной стороны, управляя внутренней средой организации (разрабатывая и реализуя соответствующую СУП), которая для отдельной личности является частью ее внешней среды.
Рис. 1 «Разгоняем облака» для отдельного работника компании.
С другой стороны, помогая разработать и реализовать индивидуальную стратегию карьеры каждому работнику компании.
Но если Светлана Бергер предлагает «помочь сотруднику сформулировать и структурировать свои сильные стороны, ценности, интересы и поставить осознанную цель в рамках конкретной организации», то я рекомендую научить мотивированного специалиста или руководителя существующему инструментарию стратегического управления своей карьерой (с умением анализировать и свои слабые стороны, и опасности и возможности во внешней среде, а также проведению соответствующего SWOT-анализа и т.д.)
При этом реализация стратегии личной карьеры требует знания персонального менеджмента.
И вот здесь я в некоторой степени соглашаюсь с одним элементом концепции «Жизненная стратегия творческой личности» Г. Альтшуллера: личность должна обладать не только творческими умениями, но еще и соответствующим характером бойца. И потому снижение препятствий в достижении поставленных целей ниже определенной меры у отдельного человека может сказаться отрицательно на формировании у него нужных «боевых» качеств.
Нередко наблюдаемый пример, когда молодого человека назначают директором одной из компании холдинга не в силу личных качеств, опыта, знаний и умений, а потому что владельцем этого холдинга является любящий родитель – хорошая к тому иллюстрация.
Как не запутаться в трех соснах. Текущее управление персоналом
Здесь точек зрения значительно больше, чем в стратегическом управлении персоналом.
Играем в классики – классические подходы и шокирующее мнение известного гуру
Отмечу три особенно важные:
1. Теория «Х» Дугласа МакГрегора (она до сих пор активно применяется в большом количестве российских компаний).
2. Его же неотделимая от первой Теория «У» (теории «Х» и «У» отличаются результатом, обусловленным разным отношением руководителя к подчиненным).
3. А также точка зрения гуру менеджмента Питера Друкера в книге «Задачи менеджмента в XXI веке», который прогнозирует в ближайшем будущем трансформацию отношений «начальник – подчиненный» в отношения равноправных партнеров, где инструментом таких отношений становится … маркетинг. Вместо менеджмента – маркетинг? Это вас не шокирует?
«Шок – это по-нашему»
Чтобы переплюнуть гуру по части шокирования публики, я решил предложить нечто, что организм современного менеджера принимает с большим с трудом, даже если запить это нечто хорошим напитком. Но обо всем по порядку.
Когда мной была разработана новая концепция стратегического управления персоналом (указанный выше второй подход), я использовал проверенный инструментарий стратегического менеджмента, в частности SWOT-анализ.
Однако разработка и реализация стратегии в отношении к персоналу предполагалась с использованием существующих инструментов. Как если бы был изобретен автомобиль с принципиально новой конструкцией двигателя, требующего другого топлива, но из-за отставания в разработке этого топлива временно использовалось бы топливо старое – то, что есть.
С первой публикации новой концепции СУП прошло десять лет. В период нынешнего экономического кризиса нами была выполнена НИОКР, завершившаяся подготовкой годовой тренинговой программы по личным продажам, в составе этой программы была и новая разработка – техника «Менеджмент-продажи».
Представляется, что инструментарий не только новой техники продаж, но и классических и других техник личных продаж вполне подходящий новый инструмент для разработки и реализации СУП.
Итак, я предлагаю ни много ни мало – использовать в управлении персоналом современные техники продаж.
На вопрос – в чем суть новой концепции управления персоналом – я рассказал коллеге, что речь идет, в частности, об использовании техники продаж в общении с подчиненными. Реакция была примерно такая: «Ну, если за каждый чих подчиненного нужно торговаться, это несерьезно». Мне показалось, такой ответ наиболее емко описывает ошибочные (и при этом широко распространенные) представления о современных продажах.
На самом деле, «теория» современных продаж, даже классических, – это очень далекая от манипулирования деятельность. Задача продавца – понять проблемы покупателя и, если это возможно, помочь решить выявленные проблемы своими продуктами.
Например, когда в перечне проблем потенциальный клиент (генеральный директор) мне сказал, что он хотел бы повысить мотивацию и творческий подход своих руководителей, примерно через неделю я предложил ему проведение цикла тренингов «Формирование творческой команды», где эти проблемы решались, как мне представлялось, лучшим образом. Отмечу, что я не продавал тренинг по командообразованию – да его и не было на момент выяснения проблем клиента. Я предложил то решение проблем, которое считал на тот момент наилучшим.
Если мы рассмотрим в рамках новой концепции управления персоналом (СУП) текущее взаимодействие с подчиненным, то оно будет выглядеть примерно следующим образом.
Руководитель не просто поручает задание подчиненному, а сначала, как и положено в классических техниках продаж, выясняет проблемы подчиненного. Продолжу условный пример из параграфа №1 этой статьи.
Предположим, выясняется, что подчиненному хотелось бы увеличить творческую составляющую в своей работе специалиста, или он мечтает о карьере управленца.
Увидев, какая проблема для подчиненного актуальна, руководитель «продает» то решение этой проблемы, которое на данный момент выглядит как наилучше.
Он может предложить своему подчиненному поработать в проектной группе, если есть такая возможность, по разработке нового продукта компании. А если нужно удовлетворить запросы по продвижению в карьере управленца, может дать возможность специалисту поработать координатором соответствующей проектной группы (не забывая, разумеется, о рисках таких решений).
Применяя техники продаж в отношениях с подчиненными (специалистами и руководителями), появляется возможность постоянно держать руку на пульсе – собирать важную информацию, которая требуется как для текущей работы по новому, так и для разработки стратегии управления персоналом. На пример «продажи вакансии» я ссылался чуть ранее.
Давайте помечтаем – идеальная система управления персоналом (ИСУ).
О роли службы по управлению персоналом
Новая концепция СУП и инструменты текущего управления персоналом могут показаться работнику по найму несбыточной мечтой. А раз мечта, то система управления такой мечтой должна быть, как минимум, идеальной. Попробуем построить идеальную систему управления персоналом.
Используя АРИЗ – алгоритм решения изобретательских задач, приблизимся к ИСУ следующим образом: ИСУ должна выполнять нужные функции, но подразделений, которые обычно эту функцию осуществляют, при этом быть не должно.
Я рассмотрел три подсистемы стандартной СУ – систему контроля качества, систему маркетинга и систему управления персоналом. О том как, сохраняя понятные полезные функции, «ликвидировать» отдел контроля качества и отдел маркетинга, я уже высказался в своем блоге: здесь и здесь. Отмечу один важный момент: в результате так называемой «ликвидации» отделов контроля качества и маркетинга качеством и маркетингом начинают заниматься … абсолютно все работники компании.
Бедная служба управления персоналом, сейчас мы ее также ликвидируем:-)))
Повторюсь: ИСУ должна выполнять нужные функции, но подразделений, которые обычно эту функцию осуществляют, при этом нет.
Важное замечание – «ликвидацией» мы займемся в рамках не классической концепции управления персоналом, а в рамках новой концепции, предполагающей, что подчиненных не нужно «гонять», а нужно к ним приспосабливаться (как к неуправляемой «среде персонала») – удовлетворяя их растущие запросы.
В таком случае, чтобы лучше узнать, что нужно подчиненным, нужно с ними вести работу по выявлению потребностей, а затем разрабатывать соответствующие продукты лучше, чем конкуренты, удовлетворяющие эти потребности. Такую работу должны выполнять, по моему мнению, линейные руководители.
Теперь давайте рассмотрим, какие важные функции нужно выполнить, пытаясь обойтись без службы персонала:
- Кадровое делопроизводство. Здесь проблем нет. Я встречался с ситуациями, когда в небольшой компании кадровое делопроизводство вели или в бухгалтерии или помощник руководителя.
- Поиск персонала на рынке. Удивитесь, но я предлагаю эту функцию отдать в отдел продаж. Конечно, в рамках концепции «Вакансия на продажу». Спрашивается, из кого составить такое новое бизнес-направление в отделе продаж?
Это не так важно. Могут уже существующие продавцы начать заниматься продажей вакансии, применяя современные техники продаж. А можно недавних работников службы персонала обучить техникам продаж и с этим новым продуктом влиться в отдел продаж.
- Повышение квалификации персонала и руководителей через образовательные услуги (обучение на курсах, тренинги и др.). Отдаем эту функцию в службу … снабжения. Кроме других поставок – материала, оборудования, пусть эта служба занимается и закупками образовательных услуг. Опять же, кто конкретно будет этим заниматься – не так важно – существующие снабженцы или недавние работники службы персонала, переведенные в отдел снабжения.
- Я упустил такие важные функции как адаптация, карьерный рост и др. Однако эти функции я как раз и считаю наиважнейшими, и ими должны заниматься линейные руководители. Которые пока персоналом занимаются крайне мало – если, конечно, не брать во внимание такую работу как «гонять подчиненных» (выдача заданий, контроль исполнения, нагоняй в случае невыполнения и т.д.). В то время как они должны научиться собирать информацию о меняющихся потребностях персонала и уровне удовлетворенности существующими ценностями занимаемых вакансий, чтобы строить стратегию в отношении к персоналу и ее успешно реализовывать.
О том, как в службе персонала обстоят дела сегодня, можно узнать из «Один день из жизни HR-менеджера...» Спасибо автору за прекрасную иллюстрацию.
Да, забыл отметить, что в результате «ликвидации» службы персонала, как и в случае с качеством и маркетингом, управлением персоналом будут заниматься буквально все в организации, и это логично, поскольку постоянные изменения, направленные на все лучшее и лучшее удовлетворения запросов персонала потребуют непрерывной перестройки всей организации.
Выводы
Я понимаю, что данная публикация многим покажется дикой, Вопрос в другом – достаточно ли она дикая, чтобы оказаться верной?
Надеюсь, что достаточно: редактор нашего интернет-издательства мне пообещала, что меня за эту публикацию обязательно попинают:-)))
Кроме того, статьи других авторов, на которые я активно ссылался, экономя свои знаки и пробелы, чтобы уложиться в требования конкурса, свидетельствуют, что, возможно, недалеко то время, когда описанное здесь окажется общим местом. Другое дело, что пока еще много остается белых пятен, которые требуют своей доработки.
Однако, «острый суп переперчить невозможно», потому добавлю немного перчику, на всякий случай, чтобы уж гарантированно теория получилась правильной.
Из продавцов в генеральные и обратно
Рассмотрим для примера рынок В2В. Продавец помогает решить проблемы покупателя своими продуктами. Но решение проблем – это важнейшая часть менеджмента. Получается, что продавец управляет фирмой покупателя.
Откуда следует, что продавец, овладевая менеджментом достаточно высокого уровня, может быть подготовлен к роли генерального директора и своей фирмы.
Но если речь идет о новой технологии управления персоналом, то здесь качество работы генерального директора оценивается по тому, насколько он успешно «продает» свои указания подчиненным. Вот и получается, что лучший вариант управленческой карьеры, быть может, – это начать с продавца (как должности) и закончить «продавцом» (как функции), правда, в роли генерального директора.
Взаимопроникновение стратегий
Как следует из предложенной концепции стратегического управления персоналом, для управления компанией нужна не одна, а несколько корпоративных стратегий: стратегия в отношении потребителей, стратегия в отношении работников компании и др. Понятно, что в результате потребуется согласование этих корпоративных стратегий.
А еще есть стратегия отношения с партнерами, стратегия, направленная на инвесторов и т.п., которые в статье не рассматривались. Чтобы избежать противоречий, придется привыкать их все согласовывать друг с другом, но ничего страшного в этом не вижу – вы же хотите победить на рынке?
Два потока создания ценности
Я уже не чаял, когда же начнет меняться отношение к менеджменту высших руководителей в нашей стране: по практике управления в большинстве своем мы отстаем от развитых стран на сотню лет, соответственно и имеем то, что имеем. Но вот стали появляться редкие положительные примеры, я их связываю с активным применением технологии бережливого производства, рекомендую посмотреть указанную ссылку.
Но бережливое производство также делает упор на изменение работы с персоналом, и потому наряду с оптимизацией потока создания ценности для потребителя все чаще предлагаются меры по формированию потока талантов. Однако подход к управлению персоналом в рамках новой концепции СУП предполагает, что нужно заниматься не производством талантов, а создавать второй поток ценности – ценности для работников компании, но это тема уже дальнейших исследований в рамках СУП. А что таланты? Они обязательно проявятся, «если сварить хороший» СУП.
Спрашивается, как в приведенном примере заместителю директора по персоналу добиться поставленной цели? – Разработать и реализовать соответствующую стратегию в отношении к «среде персонала», учитывая сильные и слабые стороны своей компании и опасности и возможности, существующие на меняющемся рынке. Только нужно при этом помнить, что, возможно, к моменту разработки такой стратегии, должности руководителя службы персонала в компании … уже не будет.
Этот текст опубликован в рамках конкурса «Большая игра-2013» (Номинация: Менеджмент) ― литературного состязания авторов, работающих в сфере Non fiction.
Фото:
pixabay.com
Владимир, в своей статье Вы говорите о целесообразности пересмотра роли «СУП», а вернее самого персонала. В Вашем понимании персонал должен перестать быть человеческим ресурсом (важнейшем ресурсом), но посредством КОТОРОГО, организация достигает своих бизнес-целей, а напротив, персонал, вернее удовлетворение его потребностей, должно стать основной ЦЕЛЬЮ бизнеса. Первый вопрос, который у меня возникает: где это найдутся такие собственники бизнеса, которые, на полном серьезе (т.е. абсолютно честно) решат, что им интересно и выгодно инвестировать свои средства, нести риски, ответственность и т.д. исключительно ради того, чтобы их наемный персонал чувствовал себя довольным, счастливым и т.п.? Если Вы исходите из предпосылки, что если сотрудники, по-настоящему, удовлетворены своей работой, то они высоко результативны, то это не так (многочисленные исследования на тему удовлетворенности персонала данную корреляцию не подтверждают, обратная существует – при низкой мотивации результативность падает, но высокая ее не гарантирует!). Соответственно, владельцам бизнеса, которые по своей собственной мотивации, прежде всего, ориентированы на бизнес-результат (т.к. это люди не с мотивацией альтруистов), на самом деле, такая самоцель, как счастье сотрудников неинтересно. Другое дело, что сейчас появилась такая тенденция – декларирование ряда компаний hr-стратегии, как «счастье сотрудников». Но на поверку, это всего лишь пустые декларации, достаточно почитать на сайтах этих компаний отзывы бывших сотрудников, чтобы в этом убедиться.
По поводу, предлагаемой Вами, «техники продаж» в общении с подчиненным. Вопрос: а если актуальная потребность подчиненного (которую Вы предлагаете удовлетворить, ''продав решение, позволяющее ее удовлетворить'') идет в разрез с бизнес-задачами? Или Вы предполагаете, что все сотрудники/подчиненные априори обладают только достижительной мотивацией и ориентированы исключительно на результат, а не на свои личные интересы? Но тогда к реальному миру это не имеет отношения.
Относительно подхода «продажи вакансии» - это не выдерживает никакой серьезной критики, потому что существуют такие важные аспекты при подборе персонала, как заключение «психологического контракта» и никакие отделы продаж в этом совершенно некомпетентны и не справятся с этим, что неизбежно приведет к высокой оборачиваемости/текучести вновь принимаемого персонала (собственно, что и наблюдается в компаниях выбирающий данный подход).
Мое мнение, что одна из задач hr-менеджера (особенно с учетом последних новомодных тенденций) – это своевременно развенчивать вышеописанные идеи (совершенно нереалистичные, серьезными исследованиями не подкрепленные, практической ценности не имеющие, напротив, вредоносные), если ими вдруг прониклись руководители организации (например, при прочтении подобных статей).
Уважаемый Владимир Федорович,
На первый взгляд, предлагаемый вами СУП по части обоснований выглядит вполне съедобным и даже во многом оригинальным, но возникают вопросы, если такое блюдо оценить не только по описанию в меню, но приготовить его, угостить, а потом постоянно кормить этим компанию, например:
1. Определив необходимость отдельной стратегии для управления персоналом и придав такой вес СУПу, что остальные процессы управления компанией как-то теряются на ее фоне, значит ли это, что правильно, через эту стратегию (ее еще надо выработать, в конкретных обстоятельствах) управляя персоналом, это автоматически выправит и поставит на необходимый уровень остальные дисциплины управления и приведет компанию к успеху? Т.е., надо начальству сориентироваться на что-то вроде ''кадры решают все'' в современном исполнении, и, так сказать, осуществить ''подбор и расстановку кадров'' в рамках СУП?
2. При этом все остальное, вроде бы необходимое, например, видение, концепция развития, стратегическое и оперативное планирование, исполнение и контроль, другие процессы, в целом содержательное управление бизнесом в компании, будут спустя какое-то время гарантированно на высоте, поскольку имеется такая замечательная стратегия управления персоналом? Возможно, для каких-то типов организаций это подойдет, а для каких - нет (торговых, сервисных, научных, венчурных, образовательных и т.д.), что тут можно сказать?
3. Вы предлагаете использовать в управлении персоналом современные техники продаж. Хорошо. Хуже не будет, когда в целях самообразования сотрудники ознакомятся с данными методами. Но далее вы утверждаете, что «теория» современных продаж, даже классических, – это очень далекая от манипулирования деятельность'', с чем очень трудно согласиться, поскольку продажи очень во многом построены именно на манипуляциях и серьезный успех в продажах без манипуляций невозможен.
Или это не так?
4. Поэтому, следуя этому СУПу, не получится ли вместо профессионального, квалифицированного, спаянного, сработавшегося коллектива, нацеленного на решение задач компании (что хотелось бы), сообщество вольных продавцов и покупателей, ведущих между собой разнообразные торги, что и без того часто возникает среди сотрудников, особенно если речь идет о продаже компетенций, т.е., не возникнет ли в компании вместо команды обыкновенный базар, или хуже того, ''блошиный'' рынок, где в погоне за показателями ''продаж'' все быстро забудут об остальном?
Т.е., не заварится ли в компании такая каша, которую и не разгребешь?
Браво, Владимир.
У вас получилась отличная смесь нормальных и диких идей.
Если Вы хотели нас шокировать, то Вам это явно удалось.
Вот только кто будет есть этот СУП?
1) Мне не нравится основная идея, что главным центром компании являются сотрудники.
Это неверный подход в принципе.
Главным центром компании является ее владелец, который создает компанию для того, чтобы реализовать свою идею сделать что-то хорошее для клиентов. В рамках этой идеи создаются продукты и услуги для клиентов.
По мере становления компании, эту идею владелец должен сделать сущностью компании, иначе она (компания) умрет, как только владелец от нее отдалится.
Для этого он подбирает соответствующих сотрудников - тех, кому нравятся эти клиенты и кто готов для них что-то делать, исходя из своих собственных убеждений.
Соответственно, клиенты и их потребности - главный ориентир компании. Это те, ради кого компания живет.
А центр компании - те, кто является носителем идеи владельца. В худшем случае - сам владелец, лучше - менеджмент, в идеале - большинство сотрудников: носители корпоративной культуры.
Если представим образно все это в виде парохода, то владелец - собственник парохода. Клиенты - грузовладельцы, директор - капитан, а персонал - матросы, а некоторые - даже пассажиры.
Утверждать, что пароход существует для матросов по меньшей мере - странно.
Конечно, капитан возится с командой. А матросам должны нравиться и пароход, и грузовладельцы, иначе они будут плохо относиться к грузам.
2) Вы совершенно правы в том, что продажи - основной инструмент взаимодействия между сотрудниками по крупным вопросам:
прием на работу, назначение на должность, выделение бюджетов, подведение итогов, утверждение проектов и т.п.
В каждом таком случае происходит полный цикл продажи - выявление потребностей тех, кто принимает решение, презентация решения, обработка возражений и т.п.
А по мелким вопросам - это слишком хлопотно. Проще приказать. Ну может быть с элементами продажи.
Поэтому Вы правы в том, что основам продажи нужно учить всех поголовно.
А предложение делать продавцов сразу генеральными директорами - это уже из области шокирования.
Владимир Токарев пишет:
''Сначала центром солнечной системы считалась неподвижная Земля. Затем была предложена модель с Солнцем как центром нашей солнечной системы.
Примерно так же революционно в новой концепции предлагаю изменить взгляд на управление персоналом и, в частности, на стратегическое управление персоналом, которое рассматриваю не как рядовую функциональную стратегию, а как корпоративную стратегию в отношении неуправляемой «среды персонала».
В общепринятой системе – центр «внутренней вселенной компании» – менеджмент, вокруг которого «крутятся подчиненные». В новой системе – главным центром (своеобразным солнцем, если использовать метафору из астрономии) является отдельная личность – работник компании (какую бы должность он не занимал), а менеджмент разных уровней «вращается» вокруг этой личности''
Уважаемый Владимир! Галлилей и Дж. Бруно предложили изменить модель мира на основании экспериментальных данных, установленных фактов, которые противоречили существующей модели, делали ее неадекватной реальности.
Что подвигло Вас поставить в центр организации работника? Какие факты?
А что если можно заменить работника на автомат? Например, продавать воду или кофе не с помощью продавца, а с помощью автомата?
Или вместо сварщиков кузова автомобиля использовать сварочный автомат? Или станки с ЧПУ? Или трактор, комбайн в сельском хозяйстве и т.д.
Ваша главная идея – поднять функциональную стратегию в отношении персонала на уровень корпоративной. И дальше проделать аналогичную процедуру в отношениях со всеми заинтересованными сторонами (ЗС) – стейкхолдерами.
Не отрицая необходимости выстраивать отношения с ЗС, хочу спросить: а зачем это делать? Это только инструмент достижения главной цели - производства продукта и обмена его на деньги клиента.
Корпоративная стратегия (КС), по сути, это рыночно-продуктовая стратегия (РПС) (или, если бизнесов несколько, то совокупность РПС). То есть, КС отвечает на вопрос: какие бизнесы мы ведем.
Конечно, ведение бизнеса предполагает выстраивание отношений со всеми ЗС. Но это подчиненная функция. Главное - продать свой продукт. Если это можно сделать без отношений с ЗС, то можно о них и не думать.
Персонал - инструмент для собственника, а не самоцель.
Но об этом хорошо написали уже Федор Нестеров, Елена Казарина и Александр Кудряшов.
Отношения с ЗС нужно определять в функциональных стратегиях, но не в корпоративной.
Владимир пишет:
''В общепринятой системе – центр «внутренней вселенной компании» – менеджмент, вокруг которого «крутятся подчиненные». В новой системе – главным центром (своеобразным солнцем, если использовать метафору из астрономии) является отдельная личность – работник компании (какую бы должность он не занимал), а менеджмент разных уровней «вращается» вокруг этой личности''
Уважаемый Владимир! Вы заметили противоречие? Если солнце - это любой работник, с одной стороны, а с другой, менеджер крутится вокруг этой личности-солнца, то
- непонятно, кто солнце и кто должен возле кого крутится (все работники - солнце)
- солнце теперь не одно, а соответственно штатному расписанию
- они, наверное, разных размеров (начальник, а тем более собственник, видимо, крупнее, а подчиненный мельче)
И мы опять возвращаемся к нынешней ситуации, приземляемся, опускаемся на Землю. ''Сатурну больше не наливать''.
Владимир Токарев пишет:
что такое стратегическое управление персоналом, и с чем его едят, вернее как именно строится такая стратегия?
Уважаемый Владимир!
Означает ли эта фраза, что Вы использует термины стратегическое управление и стратегию как синонимы?
Работника ставить в центр нельзя хотя бы потому. что он вовсе не обязан работать в этой компании пожизненно. Может быть миллион причин, по которой этот самый работник уволиться. даже если всё ему в этой компании нравиться. Так что данный подход исключительно для ''рабов на галерах'' :)