Владимир Кеворков, Сергей Галян: Управление продуктовым портфелем компании

Владимир Кеворков, Сергей Галян

От взвешенной и подуманной ассортиментной политики зависят объемы продаж, а значит, и возможность управлять долей маржинального дохода и, соответственно, чистой прибыли в выручке. Если же ассортиментный портфель неверно подобран и сбалансирован, у компании немного шансов удержать позиции на рынке и сохранить экономическую устойчивость.

Существует немало методик анализа ассортимента, но для получения наиболее точного результата удобнее совместить и адаптировать к ситуации в конкретной компании несколько из них. Результаты анализа по различным методам сравниваются между собой, и на основании полученной информации формируются предложения по изменениям в продуктовом портфеле.

Одним из наиболее известных является метод Дибба-Симкина. Он применяется с целью определения места продукта в товарном портфеле компании и описан во многих учебных пособиях по маркетингу.

Получаемая в результате данного анализа классификация товаров позволяет определить основные направления развития отдельных товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность его структуры и пути ее оптимизации.

Для анализа используются данные о динамике продаж и себестоимости продукции (включающей только переменные затраты, без учета постоянных). Рассчитывается финансовый вклад товара в покрытие затрат (МДО), как разность выручки от реализации и переменных затрат. На основе соотношения объема продаж в стоимостном выражении и вклада в покрытие затрат товар относится к одной из четырех групп:

Рис. 1 Анализ по методу Дибба-Симкина

А – наиболее ценная для предприятия группа. Товары, входящие в нее, могут служить эталонами при выборе новых SKU для включения в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа позиций в этой группе, так как рост продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия;

В₁ – следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможность повышения цен, снижения стоимости закупки и т.д.), так как за счет больших объемов продаж даже незначительный рост ее доходности приведет к ощутимому росту прибыли предприятия в целом;

В₂ – необходимо искать возможности для повышения объемов продаж продукции данной группы (проведение промо-акций, реклама и т.д.) – благодаря ее высокой рентабельности темпы роста прибыли предприятия будут при этом выше темпов роста продаж;

С – наименее ценные для предприятия товары; рекомендуется оценить эффективность исключения из ассортимента наименее прибыльных из них и рассмотреть возможности замены остальных.

Однако, при анализе товарного портфеля необходимо также учитывать:

• время присутствия товара на рынке. Спрос на новинки и утвердившиеся продукты различен, поэтому товару нужно дать время (как правило, несколько месяцев), чтобы потребители привыкли и сформировали свое отношение к нему. Такой подход дает возможность принять эффективное решение, основываясь на участии товара в товарообороте и доходе;
• уровень представленности данной продукции у конкурентов. Если в других компаниях ассортимент более широк, потребители в будущем могут отдать предпочтение им. Следовательно, важно отслеживать, какие товары пользуются высоким спросом у конкурирующих предприятий;
• существующие рыночные тенденции. Например, растущее стремление людей к здоровому образу жизни диктует необходимость наличия в ассортименте специальных продуктов.

Проведя такую диагностику своего ассортимента, компания может определить перспективы развития продуктового портфеля на ближайший период, найти средства повышения его прибыльности, а также выработать стратегию поддержания либо восстановления его баланса.

Известно также, что от широты ассортимента зависят объемы производственных затрат. Например, сокращение номенклатуры вполовину повышает производительность на 30%, позволяет уменьшить издержки на 17% и существенно снижает точку безубыточности. Повторное сокращение ассортимента повышает производительность еще на 75%, снижает издержки на 30% и точку безубыточности – более чем на 50%. С расширением ассортимента издержки в большинстве случаев увеличиваются: в среднем отмечается их рост на 20–35% на единицу продукции при удвоении количества наименований.

Это теория, проверенная на практике, однако чрезмерное сокращение ассортимента может привести, кроме снижения производственных затрат, также к резкому снижению продаж из-за отсутствия продуктов, востребованных клиентами. Чтобы избежать потерь, необходимо сбалансировать ассортимент так, чтобы предприятие не несло лишних производственных затрат, а потребитель остался доволен предложенной ему продукцией.

Принципы деления

Выполнить эту задачу практически невозможно при традиционном подходе к торговле, когда функции закупок и продаж относятся к зоне ответственности разных подразделений. Ведь отделы закупок ориентированы на приобретение товаров по оптимальной цене и получение максимальных скидок от поставщиков, а отделы продаж заинтересованы в росте объемов реализации. Их цели и критерии оценки эффективности работы различны и далеко не всегда совпадают с интересами компании в целом. В результате на складах дистрибьюторов и в витринах магазинов накапливаются товары с низкой оборачиваемостью или появляться продукция, выпадающая из общей торговой концепции.

Избегать таких просчетов помогает категорийный менеджмент, который предполагает не только четкое разделение ассортимента на определенные группы (категории), но и объединение всех этапов, от закупки до продажи товара, относящегося к ним, в едином центре ответственности. Менеджер по категории является одновременно и закупщиком, и продавцом товара, и специалистом по логистике, отвечающим за объемы запасов и затрат в этой цепочке. Он устанавливает деловые связи с поставщиками, ищет пути оптимизации расходов на снабжение и логистику, организует и курирует промо-мероприятия и т.п. И именно он имеет возможность учитывать максимальное число факторов, влияющих на реализацию конкретного товара.

Впрочем, категорийное управление подходит не для всех товаров. Так, дорогой продукт (класса премиум) не может находиться в одной категории с более дешевыми. Поэтому, чтобы охватить весь ассортимент, нередко приходится создавать некий гибрид управления по категориям и по брендам.

Для примера можно рассмотреть принцип деления на категории ассортимента дистрибьюторской компании, занимающейся продажей цифровой техники, потребительской электроники и мобильной телефонии, фототоваров, элементов питания и носителей информации. В зависимости от глубины, удобнее проводить это деление на трех уровнях (Табл. 1–3).

Табл. 1 Продуктовый портфель первого уровня

Табл. 2 Продуктовый портфель второго уровня

Табл. 3 Продуктовый портфель третьего уровня

Комплекс задач

Анализ, структурирование и совершенствование управления товарным портфелем является одним из важнейших, но далеко не единственным инструментом в арсенале маркетинга. Помимо этого, он решает целый ряд задач. В частности, в дистрибьюторской (оптово-закупочной) компании это:

1. Разработка маркетинговых стратегий:

• удержание и увеличение рыночной доли;
• проектирование сбытовых каналов;
• разработка конкурентного поведения.

2. Проведение маркетинговых исследований:

• исследование профессионального рынка сбыта: конкурентов, мелкооптовых и розничных сетей;
• исследование потребителей;
• исследование рынка поставщиков.

3. Сегментирование рынка сбыта:

• сегментирование профессиональных покупателей-посредников;
• сегментирование потребителей;
• выбор целевых сегментов.

4. Маркетинг закупок:

• определение связи между характером товарного спроса и требованиями к закупкам;
• маркетинговая оценка поставщиков;
• разработка политики в сфере закупок.

5. Маркетинг-логистика:

• определение требований покупателей к логистической структуре системы продаж;
• поиск конкурентных преимуществ в сфере логистики сбыта.

6. Маркетинговые решения сбыта:

• ценовая политика компании;
• товарная и ассортиментная политика;
• сбытовая политика;
• сервисная политика;
• коммуникативная политика.

7. Организация мерчендайзинга:

• по инициативе производителя;
• по инициативе клиента.

8. Маркетинг-аудит системы сбыта:

• организация работы с рекламациями розничной торговли;
• организация работы с претензиями покупателей;
• разработка программы маркетинг-аудита продаж.

Что надо клиенту?

Конечная цель всех этих мероприятий заключается в том, чтобы найти и удержать своего покупателя. А для этого необходимо хорошо понимать его. Многим компаниям помогает в этом 3-D модель Лангфорда, которая описана в Табл. 4.

Табл. 4 3-D модель понимания потребителя (3-D customer insight, Ron Langford)

Это трехмерное изображение, требующее осторожной интеграции отношения клиентов, их поведения и экономики (имеется в виду вклад клиента в экономику компании, получаемая от него прибыль минус затраты на привлечение и удержание). Чтобы получить от этой техники наилучший результат и более полную информацию о том, где и как можно увеличивать прибыльность, компаниям нужно:

1. развить более широкое понимание поведения клиентов;
2. использовать его для лучшего понимания экономики клиента;
3. «привязать» отношение клиента к его поведению, чтобы лучше понять, как заставить наиболее привлекательных клиентов изменить их поведение.

Важно также помнить, что продажа растет по экспоненте, и, таким образом, происходит интеграция информации об отношении клиентов к компании, их поведении на рынке и месте в экономическом поле компании.

Выбор партнеров

На пути товара от дистрибьютора к конечному потребителю есть еще как минимум одно звено: розничный торговец. От его возможностей и качества работы также зависит многое, поэтому к выбору торговых партнеров необходимо подходить осторожно и взвешенно. Для начала необходимо проанализировать такие основные параметры:

• привлекательность компании для потребителей;
• размер сегмента, с которым она работает, и темпы его роста;
• доходность этого сегмента;
• интенсивность конкуренции в нем;
• затраты на развитие продукции;
• затраты на систему сбыта и сервиса.

К конкурентным преимуществам компании в ее сегменте могут быть отнесены:

• производственный уровень и технологические возможности;
• организационная структура;
• эффективность системы сбыта;
• финансовые ресурсы;
• опыт работы на рынке;
• восприятие компании клиентами;
• характер конкуренции в сегменте;
• возможная реакция на попытку завоевать данный сегмент.

Но прежде, чем выбирать партнеров, важно стратегически верно произвести сегментацию покупателей и иметь силу воли отказаться от некоторых из них.

Сегментация рынка

В маркетинге принято считать, что потенциальный рынок сбыта неоднороден. Он состоит из различных групп потребителей (причем одного и того же продукта или его близких аналогов), по-разному относящихся к параметрам товара в силу присущих им различий по уровню дохода, возрасту и стилю жизни. К примеру, одни люди больше ценят надежность и долговечность изделий, другие – низкую цену, третьи ориентируются, прежде всего, на бренд производителя.

Группа потребителей, обладающих одним или несколькими общими устойчивыми признаками, определяющими их поведение на рынке, и называется сегментом. Предполагается, что эти люди будут одинаковым или похожим образом реагировать на различные аспекты реализации продукции – воспринимать определенную рекламу, искать товар в определенного типа магазинах и т.п. При этом важно иметь в виду, что сегмент – достаточно крупная часть рынка, где может «уместиться» несколько конкурирующих фирм-производителей и поставщиков.

Логика сегментации проста. Она базируется на том, что даже самая хорошая и совершенная модель продукта может быть не нужна всем потенциальным потребителям. Кому-то не подойдет цена, кому-то – дизайн, кому-то – технические параметры.

Сегментация позволяет определить, во-первых, для каких групп потребителей (в отраслевом или продуктовом разрезах) предназначено данное изделие; во-вторых, какие параметры продукции имеют ключевое значение для повышения конкурентоспособности предприятия, над какими еще предстоит поработать, чтобы они в наибольшей степени удовлетворяли запросам конкретных потребителей. Только с учетом этого может быть скорректирована емкость и определена доля рынка для конкретного изделия или вида услуг.

Однако не стоит забывать, что в целом смысл сегментации не в выделении групп потребителей как таковых, а в их оценке и определении принципов работы с каждой из них, а также в поиске целевого сегмента рынка, для которого продукт конкретной компании или марки в данном месте, в данное время и в данных условиях подходит наилучшим образом. Это позволит обратить внимание на конкретные нужды и запросы потребителей и соответствующим образом выстроить стратегию маркетинга, продвижения и сбыта продукции. От того, насколько правильно выбран сегмент рынка, во многом зависит степень использования компанией ее сравнительных конкурентных преимуществ, а значит, и успех в конкурентной борьбе.

Чтобы процедура сегментации была действительно полезной, она должна отвечать ряду требований:

Необходимо, чтобы выделенные сегменты рынка можно было измерить, оценить количественно – определить долю каждого из них в общей потенциальной емкости рынка и оценить платежеспособный спрос.

Сегменты должны быть существенными, т.е. представлять собой действительно крупную часть рынка. Емкость каждого из них должна быть достаточной для того, чтобы реализация того или иного продукта была рентабельной.

Во внимание следует принимать лишь сегменты, доступные для компании – в которых она может успешно организовать продажи, т.е. информировать потребителей о достоинствах продукта и обеспечить его доставку через сбытовую сеть.

Важно, чтобы определенные сегменты позволяли компании действовать, т.е. обладали в достаточной мере возможностями активного воздействия на потребительский спрос, позволяя в перспективе увеличивать емкость рынка, привлекая новых потребителей.

Для компании, о которой шла речь выше (дистрибьютор цифровой техники, потребительской электроники и мобильной телефонии, фототоваров, элементов питания и носителей информации), можно проводить сегментацию по каналам продаж (Табл. 5). Это позволит распределить выделенные товарные группы (ТГ) и подгруппы (ТПГ) по сегментам (С).

Табл. 5 Основные сегменты рынка

Важным подспорьем в управлении товарным портфелем станет и матрица базы данных для наблюдения за конкурентами (Табл. 6). Она поможет своевременно реагировать на их действия, внося соответствующие изменения в продуктовую стратегию.

Табл. 6 Матрица базы данных для наблюдения за конкурентами

Денежный расчет

Взвешенно проанализировать ассортимент помогает также заполнение конъюнктурной карты (Табл. 7), которая позволяет определить характер спроса на тот или иной вид товаров. При этом существует ряд специальных методов наблюдения за спросом, таких так: опросы покупателей, клиентов и торговых посредников; анализ ассортимента конкурентов; выставки-продажи и выставки-просмотры; пробные продажи; семинары и презентации для потенциальных покупателей и пр.

Табл. 7 Конъюнктурная карта

Но все-таки смысл бизнеса в том, чтобы зарабатывать. Поэтому, разбираясь со своими товарами, никак нельзя оставить без внимания вопрос, сколько денег приносит каждый из них. В этом поможет матрица рентабельности (Табл. 8). Под рентабельностью здесь понимается отношение прибыли от реализации продукта (товарной группы) к его себестоимости. Она определяется по формуле:

R = (P – C) / C, где:

R – рентабельность;

P – отпускная цена единицы продукта;

C – полная себестоимость единицы продукта (можно использовать и неполную, указав, какие виды затрат в нее входят, а какие – нет). Если в пределах отчетного периода цена изменялась, в формулу подставляется ее средневзвешенное значение.

Табл. 8 Матрица рентабельности

Матрица рентабельности позволяет увидеть объективные результаты работы с товаром в отчетном периоде и может быть использована для управления по отклонениям (план-факт). Она не содержит информации о будущем, но данные из нее помогают определиться, что делать с товаром дальше. Как правило, высокорентабельные позиции (группы), которые продаются не очень активно, компания стремится продвигать, а имеющие высокие объемы продаж – поддерживать.

Решение в отношении низкорентабельных товаров не столь однозначно. Если это новые продукты, их предпочтительнее развивать, причем независимо от того, насколько хорошо они продаются сейчас – это своего рода вклад в будущее. Старые товары, дающие хорошие объемы продаж, скорее всего, стоит сохранить в портфеле, а продающиеся слабенько – исключить.

Но такие решения, особенно если они связаны с большими затратами, сменой позиционирования или другими долговременными последствиями (в частности, прекращением закупок), целесообразно принимать лишь при устойчивости результатов анализа рентабельности.

Каждому свое

Понимая, какие товарные группы и подгруппы будут в портфеле компании в ближайшее время, необходимо подумать и о том, в каких сегментах рынка каждую из них лучше продвигать и, соответственно, в каких каналах продаж размещать, чтобы обеспечить максимальный товарооборот.

Для этого составляются еще три матрицы. Первая – чтобы распределить ТПГ между сегментами потребителей (Табл. 9), а вторая и третья – чтобы определиться с выбором партнеров в каждом канале распределения. Главный критерий выбора на данном этапе – возможность контролировать наиболее быстрый товарооборот, а это зависит от широты и глубины ассортимента, с которым работает оптовик (Табл. 10).

Важно проанализировать также, насколько отвечают стратегическим целям компании в отношении тех или иных товарных групп возможности различных каналов продаж (Табл. 11).

По данным этих трех таблиц и формируется политика продвижения различных товарных групп и подгрупп на рынок.

Табл. 9 Матрица распределения товарных подгрупп по сегментам рынка (образец)

Табл. 10 Тип оптового предприятия в зависимости от ассортимента

Табл. 11 Выбор каналов распределения и их участников

Знать и уметь

Если проанализировать все, сказанное выше, становится ясно, что главными стратегическими задачами оптово-закупочной компании в кризисный период становятся изучение потребностей рынка, изучение и оптимизация каналов сбыта (маркетинговых каналов), а также обучение партнеров работе с продукцией компании в их каналах.

Для выполнения последней задачи компании необходима четкая PR-программа, направленная на разъяснение преимуществ групп и категорий товаров конечному потребителю и продавцам. Цель этой программы – изменить общественное мнение так, чтобы быстро сделать весь свой ассортимент модным и «европейским». Можно, к примеру, запустить рекламную кампанию об «уникальных цифровых устройствах модного европейского ассортимента» и параллельно организовать турне менеджеров по всем регионам, где представлены товары компании. Работая в каналах продаж, они должны добиться правильной выставки ведущих товаров в торговых залах, обеспечить магазины рекламой, каталогами, журналами с мнениями специалистов и т.п.

Неплохо бы также провести блиц-семинары для розничных продавцов – как известно, чаще всего они предлагают покупателям не то, что лучше, а то, в чем они больше уверены и что хорошо знают. А в дополнение можно организовать еще и своего рода соревнование по принципу «Кто больше продаст» с соответствующей системой премирования и ценными призами.

Как показывает практика, нередко эти стандартные вроде бы действия помогают компаниям высвободить миллионы долларов, зависших в неходовом товаре. Но зачастую топ-менеджеры дистрибьюторских компаний, выросшие из продавцов и региональных бренд-менеджеров, не знают всех тонкостей воплощения этих стандартов и не применяют их, оправдываясь сложностями с бюджетом, сезоном, отсутствием персонала и пр. Однако хороший менеджер не станет ждать, пока ему создадут идеальные условия – они и при ограниченных ресурсах исхитрится делать все необходимое. Если, конечно, на 100% уверен в правильности своего решения.

Такая уверенность возможна лишь при наличии у сотрудника всех необходимых навыков и умений, а их дает только качественное обучение работающим технологиям управления – все равно, с привлечением консультантов или силами собственных специалистов компании.

Возможностей немало

Такие специалисты однозначно есть в фирме «Маркон», которая разработала для анализа ассортимента интересную методику, представляющую собой простую аналитическую структуру, комбинирующую информацию, важную для текущего и стратегического управления.

Согласно этой методике, исходные данные группируются на качественные, определяющие типовые характеристики товаров, и количественные, включающие основные экономические параметры. При этом используются три параметра: MCA – общая валовая маржа (маржинальный доход или маржинальная прибыль), MCU – валовая маржа на единицу продукции и MCI – процент валовой маржи.

Они рассчитываются последовательно по формулам:

MCA = PQ – CQ, где:

P – цена единицы продукции;

С – средние переменные затраты на единицу продукции;

Q – количество проданных единиц продукта.

MCU = MCA / Q

MCI = MCA/(P×Q).

Параметрам Q, Р, С, MСА, MCU и MCI каждого изделия присваиваются двоичные коды (0 или 1) в зависимости от того, «выгоду» или «проигрыш» по данному параметру оно дает относительно среднего взвешенного значения по всему ассортименту. В результате каждый товар характеризуется двумя сериями двоичных кодов: первая относится к «решающим» параметрам Q, Р и С, вторая – к «контрольным» MСА, MCU, MCI. Это шесть нулей и единиц в разных сочетаниях. Причем товары, у которых эти сочетания совпадают, имеют одинаковое положение на рынке – так определяются однородные маркетинговые группы ассортимента.

Для одновременного анализа всех позиций товарного портфеля необходимо построить таблицу двойного ввода, в вертикальных колонках которой указываются тройки кодов Q, Р, С, а в горизонтальных – тройки кодов МСА, MCU, MCI.

Эта методика – лишь один из возможных вариантов подхода к анализу ассортимента, исходя из его рентабельности, в поисках путей увеличения прибыли и достижения стратегических целей компании. Другой интересный вариант – ранжирование товарных групп по коэффициенту значимости (Табл. 12). Этот коэффициент рассчитывается по формуле:

К_зн = Д_оп × Р_марж × К_обз, где:

Д_оп–ранг доли в объеме продаж (в денежных единицах);

Р_марж – ранг доли в маржинальной рентабельности;

К_обз – ранг коэффициента оборачиваемости товарных запасов, который рассчитывается по формуле:

К_обз = Средняя стоимость запасов/Себестоимость реализованной продукции × 365.

Табл. 12 Ранжирование товарных групп по коэффициенту значимости

Среди других методов оперативного управления ассортиментом, пользующихся уважением среди аналитиков продаж, нельзя не назвать ABC/XYZ-анализ. Вот только форма его в данном случае требует некоторых уточнений (Табл. 13).

Табл. 13 ABC/XYZ-анализ для оперативного управления ассортиментом

Резюме

Так что же делать дистрибьюторской компании, чтобы не сдать, а по возможности и упрочить свои позиции на рынке, когда его общая емкость уменьшается?

Прежде всего, максимально централизовать и согласовать на всех уровнях компании процессы закупки товаров и управления ассортиментом. Ни в коем случае нельзя допускать, чтобы ассортимент бесконтрольно формировался собственниками или менеджерами по закупкам по принципу: «Возьмем – посмотрим, как пойдет!» Нужно точно знать, кто в компании отвечает за ассортимент, и усилить контроль за процессами его развития.

Если это не сделано раньше, следует внедрять элементы категорийного управления, объединяя в одном центре ответственности функции закупки, ценообразования и контроля продаж. Это позволит лучше понимать, что и почему происходит, где и из-за чего возникают сбои, накапливаются неликвидные остатки, замораживаются деньги, и что нужно делать, чтобы поправить положение. Важно только, чтобы менеджеры категорий были правильно мотивированы – их зарплата должна зависеть от показателей по прибыли, обороту, доле неликвидного товара и пр.

Кроме того, нужно взвешенно оценить возможности формата компании и тенденции развития ассортимента. Должен он становиться шире или глубже? Стоит ли «расползаться» на соседние сегменты и рынки или лучше сосредоточиться на ограниченном количестве наиболее жизнеспособных направлений?

А далее необходимо сфокусировать усилия на оптимизации ассортимента в свете принятого решения: структурировать его, выявить роли категорий и понять, зачем в портфеле компании тот или иной товар. Позиции, которые не приносят прибыли, не удерживают покупателей, не дают хорошего оборота и не поддерживаются кредитами поставщиков, лучше всего убрать. Так же, как и малооборачиваемые товары, которые до сих пор считались необходимыми для поддержания имиджа, и дорогостоящие, воздействующие на импульсивность покупки.

Более взвешенно нужно подходить и к введению новинок – оно всегда должно сопровождаться поддержкой от поставщика, качественным сервисом, акциями и привлекательной ценой, иначе непросто будет объяснить покупателю, зачем ему тратить деньги.

Понятно, что все это требует усиления аналитической работы. Чтобы иметь возможность адекватно реагировать на изменения потребительских предпочтений и рыночных тенденций, необходимо постоянно всесторонне анализировать текущую ситуацию. Чем больше различных анализов будет сделано, тем больше информации получит менеджмент для принятия решений. К примеру, прежде, чем говорить о вводе или выводе товара, нужно изучить его с точки зрения продаж в каналах дистрибуции, в категории, по поставщикам, по ценовому сегменту, по жизненному циклу, роли в ассортименте и категории, динамике оборачиваемости, выкладке, частоте поставок и т.д. В этом и состоит суть управления — анализ, анализ и еще раз анализ.

Одно из важнейших направлений работы – оптимизация запасов. Самое время сегодня провести инвентаризации и уделить больше внимания оперативному учету, работе с рекламациями и браком. Количество остатков дорогих товаров со значительными колебаниями спроса необходимо сокращать, а вот позиции, которые хорошо и постоянно востребованы, всегда должны быть в наличии.

И – непрекращающаяся борьба с неликвидами. Прежде всего, нужно определить, что в компании относится к таковым. Например, это может быть товар, средний срок оборачиваемости которого превышен более чем в три раза, а также снятый с поставок, бракованный, устаревший и т.п. Выявив все товары, подпадающие под это определение, следует составить их подробный список и разработать мероприятия, которые позволят его постоянно сокращать. Это могут быть:

• распродажи со скидками или глобальное снижение цен;
• денежное или натуральное вознаграждение продавцам за продажу неликвидов;
• создание комплектов по принципу «два в одном» или «при покупке двух единиц третью получаешь бесплатно»;
• продажа конкурентам или магазинам других форматов по льготным ценам;
• возврат поставщику или производителю (об этом можно договориться, например, в преддверии соглашения о закупке новой товарной линии или размещения крупного заказа);
• продажа товаров собственному персоналу или использование на нужды компании;
• осуществление благотворительных акций или пожертвований.

Иметь «хороший» ассортимент означает балансировать между правильно закупленным и вовремя проданным товаром. Даже если компания является национальным/региональным лидером поставок соответствующего ассортимента, не стоит расслабляться в надежде на постоянных клиентов и налаженные связи. Помните: конкуренты не спят! И вполне возможно, что они имеют сегодня не только больший маркетинговый капитал, но и прекрасных специалистов-маркетологов.

Использованная литература

1. Зотов В. В. Ассортиментная политика фирмы. ЭКСМО, 2006 г.
2. Смолянина А. Методы анализа ассортиментного портфеля организации. www.iteam.ru
3. Гурова Н. Категорийный менеджмент: новая технология управления. www.klubok.net
4. Сидоров И. Управление дефицитом. www.teploff.ru
5. Хруцкий В. Критерии выделения сегментов рынка. www.elitarium.ru
6. Одинцова Е. Формирование ассортиментной политики. www.cfin.ru
7. Бузукова Е. Управление ассортиментом компании – антикризисные меры. www.buzukova.web-box.ru

Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.