Многие наверно задумывались, как сделать эффективную структуру подразделения. Некоторым дают такие полномочия, кто то вырывает их с боями местного значения и.т.д. Мои рассуждения направлены на то, чтобы натолкнуть вас на мысль, как сделать так, чтоб это было безопасно для Вас и в тоже время это было эффективно для бизнеса.
Да я поддерживаю фразу произнесенную нашим известным политиком 'У каждого топ менеджера, есть репутационные риски. Но если он ставит во главу угла свою репутацию, он перестает быть эффективным менеджером'. Но всегда знайте, что в России и за 100 рублей калечат, а если вдруг вы переходите дорогу службе безопасности, то вы потом очень долго будете искать работу. На этом лирическая часть закончена.
Итак, мы огляделись в подразделении, начинаем задумываться о том кто что делает, сколько это времени занимает - это классика под названием 'Экономика на скрепках'. А если глобально - закупки, качество сервиса, объем продаж и система мотивации (здесь я не хотел бы рассуждать на тему мотивации, выделим это в отдельную тему).
Закупки - многие хотят пропустить этот абзац, а зря. Для тех кто напрямую не занимается закупками тоже есть вопросы, а сколько это для вашего подразделения стоит и каково качество. Но вдруг ваше подразделение напрямую отвечает за закупку, то тогда вы как руководитель должны создать механизм контроля над этим процессом.
Большая ошибка когда за закупку отвечает сам руководитель и на его подпись замкнут весь механизм. Кто то скажет а у нас тендер и.т.д. - все это регулируемое.
Знаю из кулуарных бесед с поставщиками, примеры где компания которая хочет выиграть тендер звонит менеджеру конкурирующей фирмы и дает бонусы для того чтоб он уступил. Для всех важно создать группу из специалистов среднего звена, из различных подразделений поставив во главу угла два вопроса качество и цена.
Затратив много времени на создание механизма по сбору мнений по этим вопросам, у Вас появится механизм где будет не ваше личное мнение, а мнение круга специалистов. Могу сказать что это окупается - например из собственной практики для бизнеса закупки в цене упали на 45- 50 %, а для себя любимого принятие решения на основе экспертного мнения это безопасность. Да контроль и проведение консультаций вне стен организации при этом никто не отменял.
Качество сервиса - как вы понимаете это может быть как внутри организации так вовне. Внутри организации это не только сервисные подразделения, но и подразделения, работающие на один процесс (сложно для понимания - пример из жизни: в банке выписывают квитанцию операторы, а принимают деньги кассиры. Но для меня это единый процесс посещения банка.) Вот качество сервиса в период становления даст вам расклад кто и чем занимается. Вы поймете глубинные процессы, и если вы создаете все условия для качественного сервиса, вы создадите систему метрик или KPI, которые делают за Вас черную работу по увольнению сотрудников, не вписывающихся в систему. Здесь главная проблема отойти от эмоциональных оценок, к конкретным показателям. Например в ИТ это количество времени требуемого на восстановление работоспособности или количество отказов и.т.д., в продажах это степень удовлетворенности клиентов. Можно много привести примеров, итог через 6 месяцев реинжиниринга процессов, у Вас раздутые подразделения уменьшаются и вот показатель - стоимость услуг должна быть снижена. Здесь возникает другая тема 'Процессно-ориентированная модель управления' которая позволит Вам снизить расходы и увеличить качество сервиса.
Объем продаж - тут не должно создаваться иллюзий, что продается только товар. Нет услуги внутри организации и вне её должны продаваться. Самое сложное это наверно продать товар с услугой, комплексный подход с большим объемом знаний. Но как продавать услуги внутри. Определим стоимость и качество услуг, можем пойти методами, которыми пользуются ИТ-специалисты, можно взять за основу эти технологии. Например, производственный участок, делает какой либо продукт, а отдел сбыта продает, здесь мы упускаем маркетинг и их взаимоотношение со сбытом.
Нам требуется построить систему таким образом, чтоб наблюдалась ответственность обеих сторон, производство за качество и сроки, сбыт за объемы продаж. Здесь должны возникнуть отношения таким образом, что если производство полностью выполнила свои обязательство, то и должны они получить в полном объеме. А что делать если у сбыта что то не продалось и план не выполнен. Здесь вступают в силу законы экономики, которые определяет минимальный объем продаж, который позволит заплатить по обязательствам производству и получить минимум сбыту. Мы видим, что все в конечном итоге переходит в большую тему 'Система мотивации'.
Орфография и пунктуация в данном тексте сохранены в том виде, в котором они были предложены автором.
