Распространенная ошибка, с которой не редко сталкиваешься при изучении hr-процессов компаний, это подход к мотивации сотрудников «вообще» и «как у всех». Принято, чтобы был «соцпакет» - вот его и вводят. Принято, чтобы была премия - начисляют. Модно уделять внимание корпоративной культуре - разрабатывают мероприятия.
Часто это приводит к тому, что все усилия менеджеров по мотивации сотрудников и повышению их удовлетворенности оторваны от настоящих целей и стремлений самой компании. С одной стороны, есть все признаки активной деятельности по мотивации. С другой стороны, очень низка ее эффективность - нет результата в виде динамично и весомо растущих объемов продаж, производительности, рентабельности.
Никакие премии за результаты работы и ее качество, плановые задания, нормы выработки и перманентный надзор за их выполнением не меняют ситуацию. Возможно временно сглаживают.
Все привыкли к тому, что управление людьми происходит без учета... самих людей. Объект управления - штатная единица, выполняющая определенные должностные, рабочие или другие обязанности, и получающая за это деньги. А если эта единица плохо выполняет свои обязанности (или совсем не выполняет), значит на нее нужно «повлиять»: приказать, пригрозить, лишить части премии, наорать, унизить, сломать... Этой аксиомы, как мы часто видим, придерживаются очень многие руководители.
Мало кто пытается найти и понять причины, почему люди в компаниях ведут себя не так, как нужно. Почему вводится премия за качество, но на самом деле качество не повышается. Почему все соглашаются с необходимостью увеличивать производительность и уменьшать себестоимость, но мало кто этим занимается в реальности.
Видимо, есть что-то, что влияет на поведение людей, кроме прямых «стимулов»: вознаграждения и наказания. Не будем вдаваться в теоретические подробности, скажем лишь следующее. Из поля зрения руководителей выпадают очень важные категории, которые упускать нельзя ни в коем случае. Это, во-первых, намерения и цели самой компании и, во-вторых, цели, желания и потребности людей, в ней работающих.
От того, как искусно управленцы состыковывают эти вещи, напрямую зависит то, как сотрудники себя ведут на рабочих местах. Если этого не делать, произойдет то, что обычно происходит во многих российских компаниях.
Слесарь 4-го разряда, у которого с утра не завелась его «пятерка», стоя у станка будет думать о ремонте машины, а не о качестве своей работы.
Менеджер отдела продаж будет планировать летний отпуск и изучать цены на туры в Турцию и Египет, а не делать два-три дополнительных звонка клиентам.
Мастер ремонтного участка будет сидеть и курить, а не выяснять, почему нет нужного ему прутка и когда он появится.
На рабочих местах на людей воздействует многое. Это и оборудование, и атмосфера, и технологии, и отношения с начальством, коллегами, подчиненными. Механизмы управления также оказывают большое влияние: то как планируется деятельность, каким образом происходит целеполагание, кому, как и какие задания даются, как контролируется выполнение. И многое другое.
Все это очень тонко влияет на их поведение. В итоге сотрудники ведут себя так или иначе - кто-то трудится на благо компании (и свое), кто-то - против компании, а кто-то - индифферентен ко всему происходящему.
Люди выбирают для себя линию поведения, которая им кажется наиболее выгодной для них самих.
Мастер так и будет сидеть, потому что он знает, сколько времени и нервов стоит добиться от складского менеджера этого самого прутка. Менеджер отдела продаж тоже прекрасно понимает, что на отпуск в Египте она уже заработала, а больше ей и не надо. Слесарю давно наплевать на все, потому что его заставляют работать на постоянно ломающемся станке, а в конце месяца его ждет авральная работа и лишение премии за брак и невыполнение плана.
Руководители могут запретить курить мастеру, заставить менеджера отдела продаж звонить клиентам, а слесаря - выполнять технологию, но для этого они должны находиться везде и всегда, что невозможно. Кроме того, люди замечательно делают вид, что работают, при этом не работая. Контроль и принуждение здесь бессильны.
Как же сделать так, чтобы система управления влияла на сотрудников только одним, нужным нам образом, мотивируя их совершать новые и новые трудовые подвиги?
Очевидно, нужно расширить границы управления, сместить акценты в сторону мотивации, а не механического выполнения функций. Иными словами, нужно встроить мотивацию в систему управления, т.е. придать мотивационные свойства самой системе менеджмента и механизмам управления. Чтобы, к примеру, целеполагание не пугало, а увлекало людей; технология и контроль за дисциплиной не сковывали инициативу, а помогали улучшениям; премия не демотивировала, а воодушевляла.
Идеальной ситуацией будет та, в которой сотрудники компании направляют свои усилия и энергию на достижение корпоративных целей, удовлетворяя при этом свои потребности, получая удовольствие от работы и удовлетворение от результатов.
Хотите получить инициативу от своих сотрудников? Не делайте этот процесс формальным и бюрократичным. Знайте, если ваши сотрудники не будут обучены выявлению и анализу слабых мест в производственной системе и методам улучшений, если они не знают и/или не разделяют целей компании, если их заставляют улучшаться против их воли, если не дается быстрая и ясная обратная связь на рац.предложение, если им будет мешать еще что-то, у вас ничего не получится!
Нужно применять совершенно иной подход к мотивации персонала, основанный на встраивании мотивации в систему менеджмента.
Что если, план продаж для себя составит сам менеджер отдела продаж? Его не навяжут «сверху», не заставят расписаться «под дулом пистолета», а попросят разработать так, как удобно сотруднику, исходя из его оценки своих возможностей. В этом случае изображать «кипучую деятельность» нет нужды - сотрудник в каком-то смысле сам себе хозяин - он отвечает за результат перед собой и перед компанией, а не за формальное выполнение своих функций.
Что если, мастер сообщит о нехватке материала начальнику смены и тот незамедлительно решит проблему на системном уровне. И поблагодарит за активность.
Что если, слесарь 4-го разряда будет гордится тем, что его процесс обработки деталей вот уже 3 месяца находится на уровне 3-4 дефектов на миллион изделий и будет делать все возможное, чтобы удержать его на том же уровне?
Будут ли все эти сотрудники проявлять безразличие к целям компании? Есть много оснований считать, что нет.
Конечно, не все так просто на практике. Существует огромное количество причин, по которым нужного прутка может не оказаться на складе, клиенты будут уходить из-за кризиса, а процесс обработки деталей будет в неуправляемом состоянии. Но это не означает, что этими причинами не нужно заниматься.
Шаг за шагом, постепенно, нужно перестраивать систему и механизмы управления, очищая их от демотивирующего воздействия на сотрудников. Искать новые демотиваторы и убирать уже их. И так бесконечно.
В заключении - совет. Не изобретайте изощренной системы стимулирования, пестрящей премиями и показателями эффективности. Задумайтесь над тем, что мешает вашим сотрудникам достигать цели компании. Недостаток внимания? Авральная работа? Репрессивный стиль управления? Неуверенность в завтрашнем дне? Найдите то, что вы можете улучшить и сделайте это. Сделайте первый шаг к встраиванию мотивации в управление.
