Хаос и Порядок: кот и пес на службе вашей компании

Никита Бутомо
Рисунок Юлии Маринушкиной

Скачать видео

– А вот что получится, – рассудительно сказал плешивый из нездешних.

– Положим даже, что варвары будут сильней солдат. Побьют они солдат,

порушат ихние проклятые вышки, захватят весь Север. Пусть.

Нам не жалко. Пусть они там режутся. Но польза– то нам какая?

Нам тогда совсем конец: наюге будут варвары, на севере опять же

варвары, над нами – все те же варвары. Мы им не нужны, а раз не нужны –

под корень нас. Это одно... Теперь положим, что солдаты варваров отобьют.

Отобьют они варваров, и покатится вся эта война через нас на юг. Что тогда?

Тогда опять же нам крышка: на севере солдаты, на юге солдаты, и над нами

солдаты. Ну, а солдат мы знаем... Собрание зашумело, зажужжало,

что правильно – мол плешивый излагает, все точно, но плешивый

еще не кончил. – Дайте досказать! – возмутился он. – Что вы расшумелись,

в самом деле? Это же еще не все. Еще, может быть, что солдаты

варваров перебьют, а варвары – солдат. Вот тут вроде бы нам самое и жить.

Так нет же, опять не получается. Потому что еще упыри есть.

Пока солдаты живы, упыри прячутся, пули боятся, солдатам велено упырей

стрелять. А уж как солдат не станет, тут нам полная крышка.

Съедят нас упыри и костей не оставят. Эта идея страшно поразила собрание.

«Правильно говорит! – раздались голоса. – Надо же, какие головы у них на болотах...

А. и Б. Стругацкие. «Обитаемый остров»

Когда–то давно жили на свете мудрые люди. Это были египтяне. Мудрые.

Во–первых, мудрость их простиралась за границы нашей жизни, и они строили фараонам пирамиды, а себе – усыпальницы, в которых провели (проводят) большую часть своего существования. В том случае, если белокожие варвары не утащили мумию в музей – тогда всем стараниям конец.

Во–вторых, они правильно организовывали свою жизнь. Рабов у них не было, и никто не таскал многотонные глыбы на пирамиду, потому что это физически невозможно из– за трения о песок. Рабов не было, зато один из девяти номов, регионов Египта, раз в девять лет на целый год привлекался для общественных работ. Все остальные восемь лет из девяти египтянин посвящал себе и своему дому.

Дом египтянина охраняло три существа. Во–первых, Ка – душа самого египтянина. Это была охрана незримых границ в астральном или каком– то другом мире, неважно, не разбираюсь в этом. Другим животным был дикий камышовый кот, прирученный и приученный охранять. Кот встречал гостя далеко от дома и, поскольку весил 10 – 16 кг, мог создать гостю определенные проблемы. Для ближней охраны существовала египетская гладкошерстая и остроухая собака. Она выполняла то, что положено собаке, и, если она не справлялась, на выручку ей приходил камышовый кот, который пробирался в дом и встречал непрошенного гостя, падая на него с занавески. Здесь подошел бы прием, описанный В. Шефнером: нужна рыболовная сеть и наган с одним патроном. Надо обмотать сетью шею и взять в левую руку наган со взведенным бойком. Когда кот (в примере Шефнера – рысь) прыгает на тебя сверху, его когти запутываются в сети и, пока она распутывается, вы приставляете наган к ее морде и – спускаете курок.

Рыболовные сети у египтян были, а вот наганов, как назло – не было.

Эти два существа – Кот и Пес, совершенно несходные по своей природе, прекрасно охраняли дом.

В результате деградации нашей цивилизации деградировали и кошки (они стали меньше и остались в доме), и собаки (ввиду отсутствия помощника, они стали «волынить» дело охраны и отсыпаться в конуре). Собака перестала олицетворять Порядок, а кот перестал олицетворять Хаос. А жаль – очень бы подошли к нашей сегодняшней статье!

Тема нашей сегодняшней статьи: управление.

С.Переслегин предсказывает нам потерю управления, связанную с возрастающей сложностью систем окружающего мира (С.Переслегин, «Возвращение к звездам»), к 20– м – 30-м годам XXI века. И «без Баралгина совершенно ясно» (пользуясь крылатыми фразами «Властелина колец» в переводе Гоблина), что наши прежние схемы перестают работать. Что делать, нам самим не совсем все ясно, давайте, будем разбираться сообща.

Эпиграфом статьи можно поставить известное утверждение: я управляю страной, мной управляет моя жена, а ею – наш маленький сын. Это – к тому, что, возможно, управление – это только миф. И управлять чем–либо нельзя в принципе.

Ну, как же – возразят нам: летают же самолеты, бегают же автомобили! Давайте рассмотрим пример управления автомобилем. Что для вас значит то, что вы управляете им? Наверное, это значит, что вы поворачиваете руль и видите, как автомобиль смещается в ту сторону, в которую вы повернули руль. И, говорите вы, автомобиль управляем. Что ж, неплохо и вроде логично.

Для компании же такое управление означает, что вы отдаете распоряжения и видите, как они выполняются. Все хорошо. Но нужно ли вам такое управление?

На это нам отвечают: компания должна достигать своих целей. Достигнуть их можно одним путем, следующим:

1. Надо эту цель перед компанией поставить.

2. Надо создать организацию, которая способна этой цели достичь (заранее).

3. Надо отследить, работает ли эта организация, т.е. достигается ли цель. Если цель достигается в указанные вами же сроки, тогда эта организация вам подходит. Если цель не достигается – надо менять организацию.

Ну и вот, вернемся к автомобилю. Допустим, ваша цель – проехать километр. Чем не цель? Теперь спросим себя: а как возможно достичь этой цели? Является ли слежение за дорогой необходимым условием? То есть – в случае компании – является ли отдача приказов (верчение руля) и их отслеживание (слежение за дорогой) непременным условием достижения цели (проехать один километр)? Или можно завязать себе глаза и ехать вслепую, а когда правая шина поедет по обочине, вы ощутите вибрацию и вернете машину обратно?

В случае, когда вы выехали на «встречку»: если вам сигналят, то надо вернуть на свою полосу, повернув руль вправо. Но, позвольте, какая «встречка» – мы же говорим о компании?

Не является ли наше стремление контролировать машину каждый момент примером избыточного управления? Ведь цель достигается и с завязанными глазами, причем в последнем случае наши глаза могут быть направлены на решение других задач (или же мы медитируем, расслабляемся)?

Что мы называем управлением?

Ну, понятно: это когда мы отдаем распоряжения и через регулярный, установленный нами же промежуток времени получаем результат.

А если результат будет достигнут сразу же, мгновенно? Или же промежуток времени окажется не таким, каким мы ожидали, а, допустим, разным для одних и тех же распоряжений – нас устроит такое состояние дел? Наверное, нет.

Мы решим, что система неуправляема, как в том случае, если цель не достигается вообще, т.е. момент достижения цели лежит за рамками временного отрезка, установленного нами. Значит, что целью управления является вовсе не достижение цели, как мы декларируем, а прогнозирование достижения цели в указанный промежуток времени. Но зачем нам прогнозировать достижение цели – для того, чтобы привлечь ресурсы, подготовить процесс (создание проекта), оценить риски? Конечно, для этого!

И вот, например, мы готовим наступление на рынок: мы выводим новый продукт. Мы подготавливаем презентации, развертываем производство – продукт должен быть готов к запланированному сроку. И он к нему готов! Только за день до нашей презентации продукта такую же презентацию, но своего продукта, проводит фирма– конкурент. И можно не разворачивать производство и не тратиться на рекламу – она уже опоздала.

Так зачем же нам обязательно прогнозировать достижение результата? Не есть ли это просто наш страх перед стихией рынка? А, может, лучше отдаться этой стихие?

Цель статьи: доказать необходимость организации в компании, наряду с управлением Порядком, хаотического управления, по крайней мере, его элементов.

Но зачем оно нужно, и что такое вообще: «управление Порядком»?

Начнем с ответа на вторую часть вопроса.

Управление с помощью Порядка хорошо рассмотрено в замечательной книге А.Пригожина «Дезорганизация». Эта книга замечательна еще и потому, что ее написала машина, хотя она и подписана человеком – Аркадием Пригожиным (видимо, иначе рукопись было не опубликовать). Вообще– то, книг, написанных машинами крайне мало, оттого их ценность еще больше возрастает.

В своей книге «Аркадий Пригожин» подробно объяснил, что такое управление с помощью Порядка и какие блага оно сулит компаниям. Дана подробная классификация отступлений от Порядка (так называемых «патологий»). В присутствии этой книги незачем подробно описывать принципы управления Порядком, тем более, что вы не найдете в книге ни одной рекомендации на тему: а что мне делать в этой ситуации? Машина постеснялась их дать, хотя я втайне думаю, что машине просто было «западло» опускаться от изящного и строгого анализа и классификации до вульгарных рекомендаций. Или, скорее, она вообще в принципе не может «давать рекомендации. Как это – рекомендовать что– то? Что – со 100% доверительной вероятностью? Невозможно! Есть факты, цифры – а «рекомендации» и «мнения» оставим «белковым организмам».

Зачем нужно управление с помощью Хаоса или включение элементов Хаоса в систему компании, что оно дает им?

Сначала договоримся, зачем вообще существуют компании? (а то многие думают иначе)

Ну, целью любой компании является возрастание ее прибыли в текущий момент, в перспективе, либо увеличение стоимости компании, либо то и другое вместе. Поэтому я стараюсь доказать, что внедрение элементов Хаоса существенно повысит либо прибыльность компании, либо ее стоимость (правда, нечто другое, менее существенное, будет снижено по сравнению с управлением Порядком, но об этом – далее).

Я не открываю здесь Америки, управление с помощью Хаоса хорошо известно, правда, никто его так не называл. Основоположником этой практики (поскольку теории никогда в глаза не видел) считается Рикардо Семлер, автор «Маверика». Именно он стал применять в своей компании принципы хаотического управления (когда работающие сами назначали себе зарплату, когда приходили на работу в неурочное время и уходили с нее, когда вздумается и пр.). Вообще, стоит оглянуться – и видишь, что эти принципы применяются везде. Например, компания начинает раз за разом проекты в области персонала и бизнес– процессов, раз за разом не доводя их до конца. Например, руководство, которое спало в своем кресле, вдруг издает один–единственный правильный, своевременный и очень точный приказ – и снова засыпает. Например, рушится вертикаль и на ее смену ничего не приходит – ни командное управление, ни плоская структура.

Все это – умело или не очень примененные элементы хаотического управления. Мы же будем говорить не столько о них, сколько о том, как вписать их в структуру Порядка, потому что плясать все равно придется от Порядка.

Порядок необходим, чтобы компания достигала своих целей, регулярно. Но возможно ли компании достичь своих целей с помощью привлечения Хаоса в Порядок? Я думаю, да, и думаю, что именно с помощью Хаоса она их и достигает.

Порядок предполагает, что элемент компании под названием «работник» приходит на работу в определенное время, выполняет определенную работу и в конце работы уходит домой. При этом Порядок не учитывает, что работник не поступает и не может поступать так, как ему диктует Порядок, что он – не механизм, не точка на бумаге. С точки зрения Порядка, работник не способен на инновацию, на ценную идею, на любовь к компании, на творчество и на ударный труд. Конечно, ведь машине, к которой относится Порядок, эти качества не нужны!

Представим себе жидкость, и в ней – броуновское движение молекул. Что это? Это как раз и есть Хаос в миниатюре. Какова цель движения молекул? Вопрос бессмысленный: у него вообще нет цели! Оно, движение, просто есть.

Точно так же Хаос и состояние сотрудников компании – они не имеют цели, они просто есть. Представим сотрудников компании на обеденном перерыве – что они делают? Обедают? Насыщаются? Отдыхают? Ни то, ни другое и не третье отдельно – они просто есть, они живые, они живут.

Состояние Хаоса и состояние живого сходно – они живут. Состояние Порядка стабильно и поэтому мертво или, еще хуже – оно эфемерно, оно существует только на бумаге, его нет, а реальные процессы совсем другие, и это не процессы Порядка.

Структура компании создана с учетом цели, для достижения цели. Но объективно структуры компании нет, ее никто не видел, это – фикция, это – бумажки. Есть живые люди и их роли – их можно втиснуть в структуру, но тогда и структура должна «подвинуться». Иначе структура компании может преследовать цель, поставленную руководством, но не достигать ее никогда, цели достигают реальные люди в пространстве, ином, нежели Порядок. Вот было бы здорово: создать такое пространство в своей компании!

Хаос не означает отсутствия принципов и правил – это же не вакуум! Но принципы эти, применительно к управлению компаний, на первый взгляд кажутся странными. На второй взгляд вы уже будете считать, что так и надо.

Например, основной принцип управления с помощью Порядка гласит: между вашим воздействием (приказом) и результатом должно пройти разумное время, по истечению которого результат обязательно будет достигнут. Хаос же утверждает, что для достижения результата не должно пройти время – результат у вас может быть уже сейчас. Весь вопрос – как его получить.

А что – так бывает?

Вот история, произошедшая в компании IBM: компания сидит и думает, как бы ей заработать миллионы (к ее миллионам) а идея, на которой можно заработать, лежит у них в экспериментальном отделе на столах. Приходит человек и уносит эту идею из IBM, и зарабатывает на ней миллионы. А почему? Потому что в IBM думали, что для того, чтобы создать прорывной продукт, нужно время и план, а не сотрудники и их идеи.

Эдисон, как рассказывают, использовал следующий прием для организации своих опытов. Он считал, что все необходимое для опыта у него уже есть – в лаборатории, в сарае, наконец, на кухне у кухарки. Более того, он считал, что у него есть не только все необходимое для опыта, но что и сама идея, которую необходимо придумать в ходе опыта, тоже уже есть, оформлена и надо только ее достать, а сам опыт – это некий ритуал «доставания» этой идеи. Откуда? Из Хаоса.

Итак, то, что вам нужно, лежит у вас под ногами или в вашем столе. И вы можете это взять, но для этого вам необходимо воспользоваться средствами Хаоса. Помнится, у Роджера Желязны принц хаоса Мерлин мог вытаскивать с помощью Хаоса любой предмет из любого «отражения». Но для этого ему были необходимы магические инструменты работы с Хаосом.

Вам тоже они понадобятся. Например, иные, «хаотические», очки, которые вы надеваете, когда хотите найти под ногами бизнес–идею. Чтобы найти искомое, возможно, потребуется перестроить всю компанию – вы к этому готовы? Ведь именно это требовалось с тот момент от руководителей IBM: поставить отдел разработок на новое, уникальное место в компании и вывести его из–под командования «менеджера Порядка» с весьма обычной фамилией Виллис или Смит. И все пошло бы по–иному, в один момент, как Хаос и обещает. Но нужно сделать необычное – конечно, необычное только с точки зрения Порядка, которому мы все поклоняемся.

Итак, вы готовы? Развалить компанию, чтобы ею завоевать рынок? Но чем тогда завоевывать?

Как завоевывать, когда компания потерпела крах, неважно. Важно решиться на это. Потерпела же крах Германия и Япония во Второй Мировой – а потом поднялись к вершинам, почему–то. При этом японские адмиралы исповедовали стратегию поражения, которая гласит: чтобы победить, надо умереть.

А если вы не готовы рискнуть – то, смею предположить, вам не нужна цель компании, которую вы только что декларировали. Вам нужно нечто иное. Нетрудно догадаться, что: почет и уважение, стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Вот это как раз и обеспечивает Порядок! Относительно недолго, правда, потому что стабильность – это феномен мертвой природы, не живой.

Итак, первый принцип «хаотического» управления таков (не правильно говорить, что Хаосом можно управлять – нужно говорить не «управление», а «использование»): «цель достижима мгновенно или не достижима никогда» (что происходит, когда вы не надели магические очки). Соответственно, аналогичный принцип управления Порядком такой: цель достижима постепенно, поэтапно, за счет процессов и решений руководства. Не будем его критиковать: он правильный – для неамбициозных целей, которые даже и не цели, а задачи.

Следующий принцип хаотического управления, который мы уже рассмотрели: чтобы подняться, нужно упасть. И этот принцип тоже известен человечеству.

Третий (в моей классификации и в данной статье) принцип относится к планированию. Неверно думать, что Хаос не планирует свое состояние. Он планирует, но по– своему. Он его предвидит. И это тоже не похоже на планирование Порядка, когда желаемое состояние приходит постепенно, обычно тогда, когда оно уже устарело и неактуально. На самом деле желаемое состояние нужно сейчас, и Хаос это великолепно «понимает».

Предвидение Хаосом желаемого состояния компании похоже на медитацию. Так поступал адмирал Ямамото, когда придумывал свои гениальные операции в Тихом океане. Необычно, правда? Дико?

А для Хаоса дики наши совещания, на котором люди, которые все уже про всех знают, говорят вещи, которые и так всем известны. И даже умудряются спорить об этих вещах, подвергая их очевидность сомнению!

А Хаос визуализирует желаемое состояние вашей компании и далее смотрит: что мешает этому? Возможно, сама же компания! Тогда – ну ее! И Риккардо Семлер делит «Семко», а мы удивляемся, почему он это сделал.

Следующий принцип для Порядка звучит так: порядок всегда уходит от вас, а для Хаоса: Хаос идет вам навстречу.

Что это значит?

Вы упорядочиваете Порядок, а получается иначе. Вы закручиваете гайки, но только удаляетесь от желаемого Порядка. Хаос же идет вам навстречу, надо только уметь увидеть.

Вы продумываете стратегию компании и внимательно слушаете радио. Казалось, зачем? Вселенная подскажет вам решение? Ничего смешного: вы действительно можете услышать кое– что полезное для себя. Не надо только перегибать палку, как делали все, кто попадал в зависимость от своих же методик. Хаос же играет с вами, только Порядок бесконечно серьезен. Вот и вы относитесь к своим «прозрениям» несерьезно, шутя – и все будет хорошо. Впрочем, этот прием тоже давно освоен человечеством.

В тот момент, когда вы творите стратегию, вы притягиваете нечто, что заинтересовано вами: что это вы делаете? И помогает. К сожалению, мы или не слышим, или не верим, или сходим от реальности помощи с ума. А ум здесь не нужен, даже вреден – он понадобиться вам потом, для осознания полученного дара, также как Порядок обязательно понадобится вам для закрепления успеха, подаренного Хаосом. Порядок никогда не будет лишним, когда нужно развить и закрепить достигнутое.

Итак, вы поступаете непредсказуемо, общаетесь с духами и предвидите состояние своей компании в медитации. И кто захочет с вами после этого работать?

Ну нет, все должно быть не так! Порядок должен быть на страже вашей фирмы и встречать сомневающихся клиентов и гостей компании скучными секретаршами, унылыми сотрудниками и суровой охраной. Но для себя – можете расслабиться! И окружить себя «белыми и черными» магами, целителями Лоф– Кострук и Мумба– Юмба. И ничего, что все они шарлатаны: вам нужна не их осведомленность. Вам нужно следовать следующему принципу Хаоса: опирайся на людей, а не на структуру. То же самое, только наоборот, утверждает Порядок. Ну, с ним нам все уже объяснил А. Пригожин. Но в главе, посвященной идеальной организации, наш «арифмометр» был предельно невнятен (стр. 63– 65). Ему нечего сказать, но мы хотим услышать про это, про идеальную организацию!

И Хаос предлагает нам решение: опираться на людей. Люди непредсказуемы в своих идеях, решениях, поступках. Их надо только чуть– чуть построить, не слишком перегибая палку. Но их «щебетание» вокруг неизбежно создаст благоприятную среду и наведет вас на мысли. А когда все продумано и решено – Порядок прессом процесса закатает ошибки и трудности в пол.

Только не пытайтесь их подружить: Хаос и Порядок – ничего не выйдет. Хаос будет утверждать, что все вокруг произошло от него. Мнение же Порядка уже озвучено его апологетами: «Хаос – это отсутствие Порядка». Вот и не примиряйте их. Просто воспользуйтесь ими обоими и живите счастливо.

Надо затронуть еще один вопрос, если я вас не очень утомил. О центре компании – о вас – мы уже достаточно сказали, теперь надо поговорить о границе компании. И Хаос, и Порядок уделяют этому вопросу гораздо большее значение, чем принято считать. Для Порядка граница компании четко очерчена, все, что за ней – чужое и плохое, все, что внутри нее – хорошее и наше. Корпоративная культура фирм, следующих путем Порядка, отличается высокой самоидентификацией ее членов, гордостью за фирму и пр. Однако, посмотрим, как это связано с вашей целью, если это все – таки прибыль и рост стоимости компании.

А Тойнби, исследуя феномен границы на примере Римской империи, не раз отмечал, что от наличия границы варвары, жившие за ней, получали большую выгоду, а Рим – как раз наоборот – большой убыток. Варвары могли поехать в Империю под видом торговцев и купить там оружие, могли напасть на границу и разграбить гарнизон, для Рима же наличие границы ложилось тяжким бременем в виде крепостей и гарнизонов на ней, которые нужно было содержать. Все, что лежало вне ее, было Риму неинтересно. Поля, что ли, там распахивать?

С компанией все то же самое. Поэтому, если вы построили у себя Порядок и ваш Порядок, надеюсь, лучше (эффективнее) Порядков среднего уровня, то взаимодействие ваше с «улицей» неизбежно потерями с вашей стороны и приобретениями с другой. К вам едут гости, контрагенты, клиенты. Вы их всех учите – хотя бы тем, что они увидят за часы, проведенные у вас. Все это снижает вашу уникальность и ценность построенного вами с таким трудом Порядка. Ну, покажите тогда им свои финансовые документы, что ли? Для того, чтобы в этом процессе дойти до логического конца и увидеть его абсурдность.

Хаос поступает иначе: он максимальное внимание уделяет не тому, что происходит внутри границы, а внешнему пространству. Да и границы, как таковой, нет. Нередко сотрудник такой «хаотической» компании не знает, работает ли он в ней, или нет. Сегодня работает, а завтра – нет (пример – торговые агенты или шоферы маршруток). Можно назвать изящным прием Хаоса, когда внешний субъект, желающий попасть в «хаотическую» фирму, долгое время работает на нее, находясь «на крючке» мотивации. Он делится с работниками фирмы сведениями, своими идеями – а ведь ему никто ничего не обещал! Так внешнее окружение «за границей» хаотической фирмы работает на нее, а не наоборот, как в случае с Порядком.

Хаос ищет во внешнем окружении малейшие поводы для роста, приобретения новой информации (в виде шпионажа), пиара себя. Он не пропускает ни одну конференцию на тему, близкую или не очень к деятельности компании, да и сама деятельность хаотической фирмы очень разнопланова. Разные ее отделы занимаются разным, а чем уж занимается отдел разработок, не возьмется сказать даже генеральный директор.

Кстати, в «хаотической» фирме их двое.

Коль уж зашла речь об этом, придется сказать несколько слов о структуре «идеальной компании», как я ее вижу, коль А.Пригожин не осчастливил нас ее иллюстрацией. Как можно эффективно работать при размытой границе компании, без жесткой структуры компании? А кто вам сказал, что жесткой структуры нет?

Хаотические компании, ужасно эффективные в деле производства инноваций и движения вперед во всех смыслах, плохо удерживают и реализуют то, что сами создают (или крадут). Здесь необходим Порядок, который можно определенным образом сочетать с Хаосом, нигде и никогда их не смешивая. Выглядит это так.

Начнем с центра компании.

Центр есть. Он – генеральный директор. Только их – не один, а двое. Управленческая «двойка», как писал еще С.Переслегин, более гибка и эффективна в управлении, чем управленческая «единица», почитайте у него, или у авторов этой идеи (С.Переслегин. Возвращение к звездам). Вспомните нашу армию: командиров и комиссаров. Подумайте, что, если вы эффективны, то вас уже двое. Вы точно кого – то сделали своим «альтер эго». И кто же он, и почему в оргструктуре компании он не прописан (она не учитывает многого)?

Итак вас двое. Полномочия разделены, все прописано, Порядок идеальный. Но само двоевластие – это элемент Хаоса, управляемого Хаоса, нужного Порядку, и не стоит об этом забывать.

Далее, за управленческой двойкой следует «хоровод» из нестандартных личностей, которым вы даете или не даете (лучше – нет) определенные полномочия. Это как раз то, что мной шутливо названо «белыми и черными магами». Эти люди вас вдохновляют, они – новаторы и креативщики по духу. У них – достойная з/п, а функций всего две: первая – давать идеи, вторая – поддерживать управленческую двойку в ее начинаниях. То есть они вас поддерживают по определению, их не нужно уговаривать. Затем, за этим странным «хороводом» следуют жестко организованные отделы с управленческими двойками во главе. Здесь все жестко и не забалуешь.

Наконец, разнообразная «периферия» компании, которая в случае с Порядком представлена секретарем, дворником и охранником. В нашем случае все сложнее и интереснее. Много людей работает дома, много высококлассных специалистов работает неполный день, выполняя заказы компании, числясь в других компаниях. Много людей взято в компанию на временной основе. Наверное, для периферии необходима даже своя особая управленческая структура, так она сложна. Характерным отличием от Порядка здесь является то, что компания, делая ставку на людей, а не структуру, заключает договоры субподряда, аутсорсинга по возможности, тоже с отдельными личностями, а не со структурами (в маркетинге, в пиаре и пр., где это возможно). Личность «извне» никак не может повредить компании, а внешняя структура…кто знает?

Итак, этот кажущийся «винегрет» работает, и не «винегрет» он вовсе, а слоеный пирог: твердое ядро Порядка, затем прослойка Хаоса, затем опять слой Порядка, и опять слой Хаоса. Не буду комментировать этот «бред моего воображения», как, несомненно, обзовут мой труд работники Порядка, читающие E– xe в короткий и малопродуктивный перерыв между ужасно важными производственными совещаниями. За них грустно, потому что им не интересно жить в своей «Порядочной» компании, потому что все вокруг мертво и безжизненно, поэтому они и развлекают себя, читая мою статью. Пусть вспомнят, какие они замечательные отцы и матери, как им радостно за пределами компании, на какие нестандартные и сумасшедшие в хорошем смысле решения они отваживались в своей жизни. В жизни. Не в компании.

Ну, ладно, пошутили про слоеный пирог – и ладно. Мне тоже непонятно, почему такая сумасшедшая схема работает. Она действительно сумасшедшая. И она – работает.

За всей этой схемой лежит очень простое умозаключение: Порядок ни на что не мотивирует. К сожалению. А Хаос как раз создает возможности (правда, спонтанно), а возможности – это и есть мотивация, не так ли? Или мотивация – это бонусы?

Ни зарплата, ни премия, ни что иное, что может выдумать Порядок, не является мотивацией. Мотивацией может быть Роль, закрепленная за работником. Но Порядок не может регламентировать деятельность работника на этой Роли – это абсурд. Это я к тому, что Роль – это элемент хаотического управления.

Раз так, можно предложить иную схему сосуществования Порядка и Хаоса в компании. Она заключается в создании в компании штатного расписания Ролей, альтернативного штатному расписанию. Новая структура будет заниматься инновациями и мотивацией – понятиями, трудно формализуемыми в структурах Порядка. Хаос же не будет заниматься формализацией – это ему не нужно. Он будет давать результат в виде идей и желаний.

Поощрение сотрудников в параллельной структуре можно и нужно назвать премией – и давать ее: не всем, не всегда и не деньгами. Почему? Давайте я отвечу.

Одним из достижений человечества является система дарений, или Даров. Эта система появилась задолго до установления отношений обмена, сами отношения обмена являются вырожденным случаем круговорота Даров, когда Дар возвращается от того же, кому предназначался начальный Дар.

Круговорот Даров – это способ получить то, что тебе нужно, даря то, что ты имеешь. То есть это то же, что и торговля. Но если ты хочешь получить стратегию, то не обязательно нанимать аналитиков, если ты хочешь получить специалиста, не обязательно нанимать рекрутера – ведь в том и в другом случае результат никто не гарантирует. Стратегия может не сработать, специалист может не сработаться. Можно идти напрямую к цели, если цель эта – процветание компании. В теории, которую я вам излагаю, все просто: вы посылаете в мир Дар и ждете. К вам приходит именно то, в чем вы нуждаетесь. Вот так.

Можно в это не верить, но попытаться все – таки стоит. Вы все равно посылаете во внешний мир свои Дары, только вы об этом не подозреваете, и это, возможно, Дары, которые посылать не надо, которые могут подорвать могущество вашей компании.

Например, вы учите ваших контрагентов в корпоративном университете, делитесь, таким образом, с ними опытом. Но знания – это стратегический, сакральный ресурс – как можно им делиться с кем – то вне компании? Это все равно, как если бы Мастер Рун начала бы рассказывать о значении рун тому, кому она гадает, или же первому встречному. Это неразумно.

На Руси модным Даром стало дарить конкурентам специалистов. Из организаций Порядка их увольняют за то, что они выбиваются из общей массы, из организаций Хаоса (в основном – маленькие компании) – они уходят сами. Господа, генеральные директора! Лучше выведите их всех во дворик и там расстреляйте – это разумнее, чем выбрасывать сотрудников, которых вы нашли, обучили и которым раскрыли внутреннее устройство компании, на внешний рынок. Вспоминается светлой памяти ООО «Лента», чьи уволенные сотрудники помогли конкурентам – «О’Кею», «Карусели» и др. – поставить на ноги свой бизнес и отхватить у «Ленты» изрядный кусок лояльных «Ленте» покупателей.

Интересно отметить, что в структурах Порядка главное – это должность, что неудивительно. Поэтому требования к должности всегда избыточные, т.е. квалификация человека, работающего на должности, всегда превышает тот уровень, который необходим для выполнения работы на ней. На должности товароведа работают люди с высшим образованием, а генеральный директор вполне мог работать советником Президента России.

В структурах Хаоса ситуация, как и должно быть, обратная. На руководящих должностях работают полные ничтожества, а дворник или, допустим, грузчик, может быть тем человеком, от которого зависит успех компании. Но он – грузчик (вспомним фильм «Москва слезам не верит» и слесаря Гошу).

Итак, знания Порядка и Хаоса нами не востребованы. Порядок строит высокую корпоративную стену и никого за нее не пускает, ни в какую сторону, Хаос же базируется на уникальных людях и уникальных технологиях. Уникальные люди, понятно, получают не зарплату грузчика, а за корпоративной стеной скрывается корпоративный рай. Но у нас – не так. Однако, я рассказывал про Дары.

Итак, во внешнюю среду надо дарить и получать подарки, но с умом. Во внутренней среде можно делать то же самое. Премия есть вырожденный (я применяю термин «вырожденный» в том смысле, в котором его применяют в ядерной физике, т.е. «вырожденным» называют свойство предмета, которым он когда – то обладал, но потерял его или обладает им теперь не в полной мере. Например, «вырожденная» материя – это излучение – что тоже материя, но все же не вещество – «полноценная» материя) случай Дара, процесс, который Порядок компании превратил в свою противоположность.

Вы платите людям компании премию?

– Да?

– За что?

Они работают, получают за это зарплату. По сути, з/п – это обмен за труд работника, и «труд – зарплата» – это акт обмена внутри компании. Есть еще дивиденды – то есть часть прибыли, если работники являются совладельцами вашей компании.

А что такое премия?

Платя ее, вы, во–первых, создаете у работников стойкое ощущение, что им недоплачивают зарплату. Во–вторых, вы создаете ожидание Дара от компании при отсутствии Дара работника – что он вам принесет? Свой труд? За него вы уже заплатили. Квалификацию? За нее вы тоже заплатили тем, что наняли его. За все вами заплачено – так почему вы хотите еще тратить деньги?

Ответ прост: это не вы тратите деньги, это ваш Порядок их тратит. Он ничего не понял в круговороте даров и все перепутал. Сначала работники должны подарить что–то компании, а потом компания подарит что–то им, и не деньгами, а тем, что важно, но что не может быть обменено на деньги (или это сделать затруднительно). Премия же лишена всякого смысла.

Мы видим, что Порядок без Хаоса в компании может наделать бед. Без Порядка же приемчики и дары Хаоса в компании малоценны – у вас нет столько терпения, чтобы дождаться их действия, надо суетиться самим. Где же выход?

Выход заключается в осознании того, что и внешняя среда (рыночное пространство, правовое пространство, общественные отношения), и построенное нами внутреннее пространство компании (оргструктура, отношения и сами работники компании) одинаково «враждебны», чужды нам (основателям и руководителям компании), и мы должны защищаться и от того, и от другого.

Мы не можем контролировать все. В любом случае, мы строим вчера, а работаем сегодня, и построенное вчера нас уже тормозит. Все это приводит к потере управляемости – и введением тотального Порядка дело не исправишь. Так это представляется и самому Порядку, что потеря управляемости – это следствие дезорганизации Порядка. И хорошо, что Порядок предоставляет нам возможности для исправления ситуации. Только пользоваться этими возможностями нужно аккуратно – хотя бы потому, повторюсь, что в структурах Порядка не учтены живые люди, а именно они, а не сами структуры, производят продукт, зарабатывают прибыль и придумывают инновации.

Хаос же отравляет вседозволенностью, отсутствием организованности и неисполнением распоряжений. Может быть, часть их и не надо исполнять, но часть – надо исполнять обязательно.

Что плохого в Хаосе – он неподконтролен нам, он сильнее нас. Что хорошего – он поворачивает нас к людям. Нестандартным людям. Они приемлют иные формы Порядка, чем посредственность (для которых идеальной формой Порядка является строй или штурмовая колонна (они и в ней ухитряются встать в хвост).

Вот такую «странную» форму Порядка мы и должны создать.

Осталось ответить на вопрос: а что же будет снижено в компании, использующей Хаос и Порядок, относительно компании, использующей только Порядок?

Порядок обладает тем печальным свойством, что заставляет нас плясать под его, а не под нашу дудку. Мы становимся его рабами, хотим мы этого или нет. Снимите себя на видео, когда вы на работе, потом покажите своим родителям или своим детям. Следите за своей реакцией: вам она важнее, чем реакция всех остальных. Вы почувствуете стыд: за свой заискивающий или грубый тон, за суетливые движения, за хамство и за лень. Все это делает из нас Порядок: мы сами – не такие. Мы любим своих детей, и никто не может нас упрекнуть, что мы чего–то не делаем для них. То же самое с нашими родителями. Почему же мы так меняемся «на людях», в компаниях?

А все, «дресс – код», знаете ли… Приемчики Порядка.

Порядок хорош тогда, когда он – в рамках. И это бывает как раз тогда, когда вы задействуете еще и Хаос.

Чего станет меньше – так это надувания щек, рукоплесканий и вранья. Вся огромная энергия, расходуемая вами (вашей компанией) на это, будет вами сохранена в системе – Порядок – под – присмотром – Хаоса. Хаос будет присматривать за железной хваткой Порядка, чтобы он ее периодически ослаблял. А Порядок проследит за тем, чтобы вы остались в здравом уме.

Потому что от богатства и процветания, которое вас обязательно ждет в этом случае, можно и рехнуться. За что вам – богатство и процветание? За следование законам природы, не более и не менее.