На HR-семинаре, который по случаю конца 2008 года был посвящен кризису, один из участников высказал любопытную мысль. Заключалась она в следующем: если посмотреть на ситуацию глубже, кризис на рынке труда начался задолго до 2008 года; стремительно меняющаяся и растущая экономика требовала персонала высокой квалификации, которого было мало. Компании стали перекупать друг у друга опытных сотрудников.
Однако скоро стало очевидно, что такая модель отношений на рынке труда напоминает финансовую пирамиду: невозможно «взвинчивать» зарплаты бесконечно. Рано или поздно за счет роста ФОТа заметно снижается рентабельность и норма прибыли бизнеса, на что собственник бизнеса реагирует понятным образом. На практике это выражается в знакомой многим HR-ам ситуации: все подходящие кандидаты претендуют на зарплату больше, чем предлагает компания, а руководство, в свою очередь, не готово увеличивать затраты на ФОТ.
При этом система высшего образования не успевает меняться так быстро, как это требуется бизнес-сообществу (знания, которые получают студенты, зачастую устаревают задолго до получения ими диплома). И довершает картину демографический кризис 90-х годов, который привел к ежегодному сокращению количества выпускников ВУЗов.
Похоже на замкнутый круг, не правда ли?
| Цифры по теме: · В течение последних семи лет ежегодный рост зарплат на порядок опережает производительность труда (30%/5%). · Количество финальных предложений, получаемых одним кандидатом до кризиса, составляет от двух до восьми. А именно: более пяти предложений получали 67% кандидатов, от двух до пяти предложений – 30%, и только 3% имели одно предложение. Для сравнения: в 2000 г. 40% кандидатов рассматривали только одно финальное предложение (по результатам регулярных исследований аналитического центра «Альфа Персонал»). · В 2008 – 2010 гг. применение методов headhunting стало необходимым в 80% проектов (по данным КГ «Альфа Персонал»). · Очень интересны результаты исследования, проведенного компанией «Хэдхантер», о причинах смены работу. Наиболее популярными причинами, вызывающими желание сменить компанию, являются такие факторы как «отсутствие карьерных перспектив», о котором упомянули 44% участников опроса, и «желание сменить вид деятельности» (40% соответственно). |
К счастью, это не так. Для поиска решения этой проблемы российские бизнесмены и HR-ы обратились к зарубежному опыту, в котором нашлось подходящее решение — собственная система кадрового резерва компании.
Надо отметить, что инструмент «Система кадрового резерва» (далее будем называть ее СКР) уже не является инновационным на нашем рынке; имеется сложившаяся практика. Делаю этот вывод из личного опыта. Последние три года была членом жюри премии «HR Brand года», а, как известно, финалистами премии становятся передовые компании, по проектам которых вполне можно отслеживать тенденции кадрового рынка. В 2008 и 2009 годах на соискание премии «HR Brand года» были номинированы несколько очень качественных проектов создания и внедрения СКР. Этим консолидированным опытом я хочу поделиться с вами в данной статье.
Чего можно ждать от хорошо организованной СКР
Система кадрового резерва является комплексным инструментом управления персоналом, и эффектов от ее внедрения несколько:
- Снижение текучести персонала;
- Повышение лояльности;
- Снижение среднего срока закрытия вакансий;
- Снижение средних затрат на закрытие вакансии;
- Улучшение бренда компании как работодателя;
- Сохранение контроля над фондом оплаты труда;
- Улучшение среднесрочного планирования в компании;
- Повышение эффективности расходной части HR бюджета;
- Повышение репутации HR департамента в компании.
Польза СКР очевидна и доказана российской и зарубежной практикой. Я рекомендовала бы каждой компании, где штат более ста человек, рассмотреть возможность внедрения подобного инструментария.
Как это работает на практике?
Ниже приведу реальный пример.
В компании N год назад внедрена система кадрового резерва. Все сотрудники ознакомлены с положением об СКР и знают, что при открытии любой вакансии в компании в первую очередь будет объявлен внутренний конкурс. Известны требования к опыту и компетенциям на всех позициях, и каждый сотрудник знает, что ему необходимо знать/уметь, каких результатов достигать, чтобы перейти на следующую ступень карьерного роста. Два раза в год проводится аттестация персонала; по результатам сотрудник может быть включен в кадровый резерв. В компании также действуют индивидуальные планы развития сотрудников: все, кто по результатам аттестации включен в КР, получают возможность обучения навыкам, необходимым на следующем уровне карьеры.
Как следствие, более половины вакансий уровня среднего менеджмента и выше закрываются внутренними кандидатами. Сократились расходы на поиск внешних кандидатов и средний срок закрытия вакансии. Снизилась текучесть персонала (см. «Цифры по теме»: результаты исследования компании «Хедхантер» о причинах желания сменить работу). Лояльность сотрудников к компании N повысилась — каждый из них теперь уверен, что сам влияет на свое будущее в компании, которая предоставляет все возможности для карьерного и профессионального роста. В два раза увеличился процент сотрудников, которые готовы рекомендовать компанию N как работодателя своим знакомым.
Руководство компании всегда обладает качественной информацией о человеческом потенциале компании и активно пользуется ею при обсуждении новых проектов (как известно, план по персоналу является частью общего ресурсного плана любого проекта).
СКР работает в компании еще и в качестве инструмента нематериальной мотивации, что позволяет держать под контролем рост ФОТа. Уменьшилась необходимость привлекать «дорогих» внешних кандидатов. Сотрудники компании замотивированы на обучение и профессиональное развитие.
Простые сложности
Как уже говорилось выше, система кадрового резерва — инструмент комплексный. Реализация его, к сожалению или к счастью, также требует комплекса мероприятий. Крайне важно, чтобы СКР не была номинальной, а для этого в компании должны быть:
- Четкие профили всех должностей;
- Система оценки/аттестации персонала (Положение об аттестации персонала);
- Система индивидуальных планов развития сотрудников;
- Руководители должны быть обучены работе с индивидуальными планами, системой аттестации и другими HR инструментами, действующими в компании;
- Система внутреннего и/или внешнего обучения;
- Отлаженная система вводного обучения в компании (здесь необходим комментарий, что введение СКР заметно сдвигает акценты в кадровой политике компании; поскольку этот инструмент направлен на развитие и продвижение собственных сотрудников, то внешние кандидаты принимаются в основном на линейные позиции – за исключением случаев, когда для позиции высокого профессионального уровня требуются знания/навыки, которые отсутствуют в компании);
- Опционально: система грейдов или профессиональных уровней, кафетерий социального пакета («профитерий»);
- Наконец, в компании должно быть «Положение о кадровом резерве» – оно обеспечит прозрачность системы, а это является одним из базовых условий ее эффективности.
Этапы построения Системы кадрового резерва
Этап 1. Получение поддержки руководства
Большинство финалистов Премии «HR Brand» 2008, 2009 (готовили проекты, конечно же, HR-ы) в качестве основной сложности при создании бренда компании как работодателя называли получение поддержки от руководства. Служба управления персоналом в компании может сделать, безусловно, многое — но только при поддержке высшего менеджмента. Любые изменения в компании должны быть санкционированы руководством, а особенно те, которые требуют расходов. Поэтому, конечно же, первым делом нужно обосновать необходимость изменений для первых лиц компании.
Этап 2. Аудит системы управления персоналом
Необходимо провести оценку HR-процессов компании. Скорее всего, окажется, что какие-то (а может быть, и все) из вышеперечисленных инструментов уже существуют. В таком случае их необходимо будет проверить на современность и эффективность. Для более точного результата следует использовать два подхода одновременно: 1) опросы сотрудников (анализ «изнутри»); 2) сравнение с общеотраслевой практикой (анализ «снаружи»).
Например, нужно проверить эффективность системы обучения в компании. Для этого можно провести среди сотрудников опрос (ниже пример опросника).
| Оценка удовлетворенности системой обучения в компании «Галатея-АВС» Уважаемые сотрудники, целью данного опроса является оценка удовлетворенности персонала системой обучения в нашей компании. Опрос является полностью анонимным. По результатам проведенного опроса компания планирует изменить систему обучения, сделав ее максимально соответствующей Вашим пожеланиям и потребностям компании. Ваше участие в опросе необходимо для составления полной картины, поэтому просим Вас ответственно подойти к ответам на вопросы. С уважением, HR-директор «Галатея-АВС» Петрова Анна Генеральный директор «Галатея-АВС» Иванов Сергей 1. Сколько тренингов и/или семинаров Вы прошли в течение последних 6 (12) месяцев? 2. Сколько из них Вы хотели посетить сами? На какое количество обучающих мероприятий Вас направил непосредственный руководитель? 3. Оцените, пожалуйста, по десятибалльной шкале пользу от пройденных в течение последних 6 (12) месяцев тренингов/семинаров (где 10 – полностью удовлетворен, 1 – абсолютно не удовлетворен). 4. Какой процент полученных знаний/навыков Вы используете в работе? 5. Какие препятствия Вы видите для более полного использования в работе полученных знаний/навыков? 6. Как Вы считаете, чего Вам скорее не хватает в Вашей работе: знаний (например, новости в законодательстве, принципы построения логистических цепочек и т.д.) или навыков (например, навык телефонных продаж, навык делегирования задач подчиненным и т.д.)? 7. Оцените по десятитибалльной шкале общую удовлетворенность системой обучения в нашей компании. 8. Каких тренингов/семинаров не хватает в нашей компании? Какие тематики Вам были бы интересны? Как они помогли бы в Вашей работе? 9. Оцените, пожалуйста, по десятибалльной шкале организацию обучения в нашей компании (учитывайте такие факторы как удобное время обучения, профессионализм лекторов/тренеров, качество раздаточных материалов, соблюдение тайминга мероприятий, удобство аудиторий). 10. Внесите, пожалуйста, Ваши предложения по улучшению системы обучения в нашей компании. Мы обязательно их рассмотрим, лучшие будут внедрены, а их авторы поощрены. Благодарим Вас за ответы! |
Чтобы результаты опроса можно было считать релевантными, в нем должны принять участие не менее 60% персонала. Анонимность должна быть гарантирована, иначе вместо объективных ответов есть риск получить социально желаемые (а значит, нельзя будет опираться на результаты опроса).
Далее, можно обратиться к общеотраслевой практике: в сети наверняка найдутся примеры именно из вашей сферы бизнеса. Сравните тематику обучения, частоту и целевые группы. В случае, если таких примеров в сети нет, имеет смысл обратиться к опыту коллег — их можно найти в социальных сетях. Практика показывает, что HR-ы охотно делятся с коллегами информацией, если она не относится к коммерческой тайне.
По этому принципу следует оценить все имеющиеся HR-процессы, которые должны быть включены в систему кадрового резерва.
Этап 3. Создание и внедрение отсутствующих частей системы кадрового резерва
Создание каждого необходимого инструмента (профили должностей, индивидуальные планы развития, система оценки/аттестации персонала и т.д.) — это отдельная крупная тема. Здесь я приведу только некоторые актуальные мысли.
- Профиль должности — это не синоним должностной инструкции. Он должен отвечать на несколько вопросов: «Каких результатов мы ждем от специалиста?», «Кто наш идеальный кандидат, и где его искать?», «Какое место он займет в структуре нашей компании, и как будет продвигаться далее?»
- К разработке и внедрению системы оценки и аттестации персонала нужно подходить с большой аккуратностью. Это тот вид изменений, который может быть воспринят сотрудниками как «драконовская мера», если не сопровождать процесс качественным информированием о положительных сторонах системы.
- Система индивидуальных планов развития сотрудников работает только тогда, когда она носит регулярный характер и подкрепляется действиями компании. Интервалы назначенных сессий должны соблюдаться, планы — воплощаться в реальность. Сотрудники должны ощущать на себе, что индивидуальное развитие — не декларация, что это действительно работает.
- Краеугольным камнем во внедрении СКР является обучение руководителей, ведь именно они играют ключевую роль в создании индивидуальных планов развития, в рекомендации своих сотрудников для занесения в кадровый резерв, в обучении персонала и т.д. Руководители должны быть мотивированы на то, чтобы СКР в компании работала эффективно. Связывать ли это с их финансовым результатом или работать над осознанием важности СКР для компании — зависит от политики компании.
- Одновременно с введением СКР есть смысл развивать систему привлечения внешних кандидатов на линейные позиции, например, взаимодействие с высшими учебными заведениями (организация дней открытых дверей компании, приглашение лучших студентов на стажировки и т.д.).
- Очень важно: все HR-процессы, участвующие в системе кадрового резерва, должны быть логично взаимосвязаны друг с другом. Необходимо проводить мониторинг противоречий и устранять их.
Этап 4. Измерение показателей
Чтобы можно было впоследствии оценить эффективность СКР, обязательно нужно произвести замеры некоторых показателей «на входе». Тогда у вас будет, с чем сравнить полученные результаты.
Я хочу обратить внимание на особую важность подсчетов на данном этапе. Дело в том, что большинство HR-ов — гуманитарии (так исторически сложилось). А большинство руководителей привыкли говорить на языке цифр, показателей, процентов. Отсюда вытекают сложности взаимодействия первых лиц компании с HR-департаментом. Хорошая новость: научиться говорить с топ-менеджментом на одном языке несложно, для этого достаточно вовремя и правильно считать. Такой подход к взаимодействию с управленцами серьезно повышает репутацию HR службы в компании.
Что считаем перед внедрением СКР:
- Текучесть персонала (отдельно на каждом уровне, в каждом крупном департаменте и в целом по компании). Отдельно анализируем причины ухода сотрудников (классические инструменты – анкета увольняющегося сотрудника и exit interview);
- Стоимость закрытия одной вакансии (отдельно для линейного персонала, среднего и высшего менеджмента, и среднюю либо средневзвешенную по компании);
- процент заполнения открытых вакансий внутренними кандидатами;
- Удовлетворенность персонала возможностями профессионального и карьерного роста;
- Сроки закрытия вакансий в днях (отдельно для линейного персонала, среднего и высшего менеджмента, и среднюю либо средневзвешенную по компании);
- процент заполнения штатного расписания (поквартально или помесячно, выводы делаем с корректировкой на сезонность);
- процент сотрудников, которые готовы рекомендовать компанию своим знакомым как хорошего работодателя;
- Темп роста фонда оплаты труда за последние два-три года (с корректировкой на инфляцию).
Список неполный, остается место для фантазии и личного опыта читателя.
Методы сбора информации — опросы сотрудников и руководителей, анализ бюджета HR-департамента, анализ ФОТа, штатного расписания, управленческой и HR-отчетности.
Этап 4. Внедрение СКР
На данном этапе рекомендованы общие принципы управления изменениями в компании, я не буду останавливаться на них подробно.
Обязательными мероприятиями являются собрания, цель которых – донести суть СКР до каждого сотрудника, объяснить, как будет работать система и что она даст каждому специалисту. Некоторые компании организовывали однодневное мероприятие, на котором HR-директор вместе с генеральным директором презентовали СКР в целом и отдельные ее части, а заранее подготовленные руководители проводили брифинги со своими подчиненными, чтобы ответить на все вопросы. Такие мероприятия включали в себя и развлекательную часть тоже – такое событие можно и отметить.
Важно обеспечить информационную поддержку сотрудников как минимум в первый год работы СКР. Если система будет давать сбои (это нужно оценивать как нормальную ситуацию), их нужно оперативно устранять и доводить сведения о позитивных изменениях до сотрудников.
Также обязательным является сбор обратной связи от сотрудников и их руководителей. Соответствуют ли планы индивидуального развития пожеланиям? Выполнимы ли те требования, которые предъявляются для перехода на следующую ступень карьерного роста? И т.д.
Серьезные результаты от внедрения СКР будут заметны в течение года после ее внедрения, но первый замер (по тем же показателям, которые были измерены «на входе») нужно провести через полгода с момента начала проекта. Уверяю, уже будет чем гордиться.
Я намеренно оставляю за скобками этого материла вопрос IT-решений, на которых организуется СКР. В действительности это можно организовать как на базе серьезных ERP-систем, так и с помощью пакета Microsoft Office. Можно и нужно использовать интранет, внутренний сайт компании, корпоративные издания, информационные стенды (если они существуют), а также рассылки по электронной почте и совещания (что доступно всем).
Главное, чтобы всем пользователям СКР было удобно пользоваться информацией.
| Требования к системе кадрового резерва: · Простота и прозрачность для сотрудников; · Регулярность мероприятий, проводимых в рамках СКР; · Обеспеченность сотрудников необходимой информацией, легкий доступ к ней; · Четкая сегментация методов по уровням персонала (СКР не обязательно должна действовать для всех категорий сотрудников); · Адекватность методов оценки сотрудников и условий перехода на следующую карьерную ступень; · Экологичность (приложенные сотрудником усилия должны быть сопоставимы с личной оценкой им полученного эффекта; например, за перевыполнение плана продаж на 800% неэкологично давать премию в 1000 рублей); · Продуманное IT-обеспечение СКР, удобство использования для всех категорий пользователей. |
Подводя итог, хочу отметить, что эффективная система кадрового резерва может служить показателем высокого уровня развития компании и HR-процессов в ней. Конечно же, она требует немалых усилий по разработке и внедрению, но результат того стоит в прямом смысле слова, и это оценили уже многие российские компании.
Цитата ''Для поиска решения проблемы российские бизнесмены и HRы обратились к зарубежному опыту, в котором нашлось подходящее решение — собственная Система кадрового резерва компании.''
Новое это хорошо забытое старое!!!
Если у кого нет аллегрии и предвзятости , то можно обратиться и к советсткому опыту. В промышленности и в партаппарате действовали системы кадрового резерва. Правда критерии продвижения были другими чем для капиталистического бизнеса. Так это не проблема, кто понимает в теме, тот легко заменит на современные и актуальные критерии. Важнее системобразующие факторы, которые позволяют из ''полу-фабрикатов'' создавать адекватные замены. Из статьи не очень понятно какой же основной принцип для качественного скачка от исполнителя до полноценного руководителя предлагается ''зарубежным опытом''. Конечно надо описывать, оценивать , учить ... так это требуется и без постановки задачи кадрового резерва !
Сергею Елисееву:
Согласна, можно опираться и на советский опыт. На мой взгляд, производственным компаниям даже нужно это делать. А вот торговым, дистрибьюторским и т.п. лучше обращаться к западному - он больше подходит к этой специфике бизнеса.
Единого совета (''мастер-ключа''), как совершить качественный скачок от исполнителя к руководителю, я дать не могу - в каждой компании это будет индивидуальная программа. Более того, она будет индивидуальной с каждым отдельно взятым сотрудником, и даже с ним же в разные периоды она будет разной.
Всё это хорошо и применимо, если есть поддержка и понимание высшего руководства. А когда в крупной компании, где структура управления осталась с советских времён, да и идеология та же, то хоть сколько ты не прописывай и внедряй все изменения с трудо воспринимаются. Весь топ-менеджмент по функциональынм напралениям вроде бы и принмает изменения в кадровой политике и говорит ''давай-давай'', а на деле - как в баснях Крылова. Вывод: прежде всего в крупных промышленных компаниях, где сложное производство необходимо подготовить современную управленческую команду, принять решение, чтобы её поставить, а потом уже знамиться изменениями. А пока, чтобы вы не делали, всё равно все талантливые буду искать, где лучше, где их понимают, воспринимают и поддерживают. Правда, на многих предприятиях мы сами остаёмся заложноиками свой системы.
Вопрос в том, как превратить работу в доминанту. Как вариант, предоставить возможность самосовершенствования: http://www.dom1nanta.ru
Алексею Захарову:
как раз формированием резерва текучесть персонала можно устранить (точнее, снизить). В Ваших словах есть доля истины: иногда лентяи оправдывают смену места работы отсутствием перспектив. Но значительно чаще это является как раз причиной ухода действительно ценных сотрудников. И если они видят, что в компании работает механизм продвижения и обучения, то работать они будут дольше.
Кстати, не нужно стремиться устранить текучесть персонала (т.е. свести ее к нулю). Это тоже плохо: отсутствие новой ''крови'', знаний, опыта, а также образование устойчивых связей внутри коллектива - все это плохо сказывается на работе компании.
Антону Котельникову:
Полностью с Вами согласна. Более того, есть официальная статистика: 65% провалов всех HR-проектов имеют причиной недостаточную поддержку руководства.
Поэтому у HR специалистов сейчас на первый план выходит обязанность коучинга руководителей. Сначала им нужно ''продать'' идею руководству, а затем уже ''продать'' сам проект всем сотрудникам.
Елена, отличная статья, спасибо!