В период активного роста рынка наиболее распространенным способом увеличения прибыли розничной компании является экстенсивный рост (за счет открытия новых торговых точек). Менеджменту компании проще осуществлять открытие дополнительного количества магазинов, нежели повышать прибыльность компании на существующих объемах продаж.
Но в условиях сокращения объемов рынка, а также снижения уровня доступности заемного финансирования данная стратегия становится сложно реализуемой и часто ведет к росту убытков, а не прибыли.
В этой ситуации одним из способов повышения прибыльности розничной компании является построение системы управления продажами на основе выделения прибыльных/проблемных товаров в ассортименте компании и использования данных показателей в системе мотивации (оплате труда) торгового персонала, а также в правилах мерчандайзинга.
Суть системы достаточно проста и на первый взгляд лежит на поверхности, но на практике лишь малая часть российских компаний используют данные подходы в своей работе.
Построение системы управления продажами на основе выделения прибыльных/проблемных товаров включает следующие ключевые этапы:
- Ранжирование товаров, в ассортименте компании, исходя из степени привлекательности (выгоды) товаров для продажи.
- Установление признака товара в зависимости от его ранга (например, присвоение категории товара от 0 до 5)
- Установление зависимости размеров заработной платы торгового персонала от степени привлекательности (выгоды) товара для продажи.
- Установление правил мерчандайзинга, помогающих в продвижении товаров выгодных для продажи.
Каждый из указанных этапов требует тщательной проработки и взвешенных решений, т.к. ошибки при внедрении системы могут оказать существенное негативное влияние на деятельность компании. Как избежать ошибок при построении системы мы рассмотрим ниже в данной статье.
Признаки компаний, для которых данная система наиболее эффективна:
- Продавцы/менеджеры по продажам принимают (обязаны принимать) активное участие в продажах товаров, т.е. влияют на выбор клиента того или иного товара и на объем продаж.
- В ассортименте компании имеются товары со сходными характеристиками, т.е. в ассортименте есть товары, которые одинаково успешно могут удовлетворить одни и те же потребности покупателя.
- Ценообразование в компании не линейное, т.е. удельная наценка на все товары различается.
Принципы построения системы:
В случае если компания соответствует вышеописанным признакам, можно перейти к внедрению системы.
На начальном этапе, нам необходимо будет провести ранжирование всего ассортимента товаров. Для проведения ранжирования товаров необходимо ответить на вопрос: «Какие товары нам необходимо продавать?».
Для большинства компаний это будут товары с высокой наценкой и неликвидные товары (вышедшие из товарной матрицы, технически устаревшие и неактуальные на рынке).
Продажи товаров с высокой наценкой позволяют нам увеличивать прибыль компании, а продажа неликвидных товаров освобождает товарные полки под более выгодные товары, возвращает деньги в оборот, а также снижает риск убытков от обесценивания неликвидного товара.
Дополнительно могут использоваться и другие критерии ранжирования товара.
В итоге, в зависимости от уровня наценки и/или от уровня ликвидности, товару присваивается категория от 0 до 5 (количество категорий и их обозначения могут быть изменены в зависимости от наличия дополнительных задач).
Категории 0-3 устанавливаются в зависимости от уровня наценки товара, категории 4-5 в зависимости от ликвидности товаров.
Одной номенклатуре товара в одном регионе (канале продаж) одновременно может быть присвоена только одна категория.
Ранжирование товара в зависимости от уровня ликвидности
При ранжировании всегда используется уровень оборачиваемости относительно прочих товаров сходных по пользовательским свойствам и ценовым сегментам, т.е. например нельзя ранжировать стиральные машины вместе с телевизорами или ранжировать все товары из категории «лыжи», в которой присутствуют товары как низкой ценовой категории, так и высокой. Т.е. необходимо использовать сегментирование товарных «семей» на основании покупательской классификации, а не классификатора товарных групп используемого компаниями.
Если пренебречь данным правилом, то может сложиться ситуация как в Примере №1.
Пример №1:
В компании «ХХХ» провели ранжирование товаров в товарной группе «холодильники» в результате всем холодильникам из низкой ценовой категории был присвоен низкий ранг (низкая категория), а всем дорогим холодильникам высокий.
В итоге, торговый персонал активно старался продавать товары, с высоким рангом в т.ч. покупателям, ориентированным на более низкие ценовые категории товаров. Но так как данные товары были «не по карману» некоторым покупателям, то продажи не происходили и, соответственно, компания теряла доходы.
Вывод: если бы на этапе ранжирования (присвоения категорий) группа холодильников была бы разделена на ценовые диапазоны, и ранжирование было бы проведено отдельно внутри каждого ценового диапазона, то в каждом диапазоне оказались бы товары с высоким рангом, и у продавцов было бы адекватное предложение для каждой категории покупателей.
Внутри группы товаров необходимо выделить процент товаров, отличающийся самым низким уровнем оборачиваемости среди сходных товаров в т.ч. товары неликвиды (приблизительно 20% от ассортимента), далее, полученную группу разделить на две части, т.е. на товары с низкой оборачиваемостью, ликвидность которых стала снижаться недавно (кандидаты в неликвидные товары) и товары с очень низкой оборачиваемостью, т.е. совершенно неликвидные товары.
Товарам с низкой оборачиваемостью присваивается категория №4, товарам с очень низкой оборачиваемостью категория №5
Ранжирование товара в зависимости от уровня наценки
Ранжирование товаров в зависимости от уровня наценки производится только среди товаров, не относящихся к неликвидам (товарам с низкой оборачиваемостью). В качестве показателя наценки предлагается использовать удельные, а не абсолютные значения.
Ранжирование товара в зависимости от уровня наценки должно производиться в той же логике, что и ранжирование от уровня оборачиваемости: ранжирование производится относительно прочих товаров сходных по пользовательским свойствам и ценовым сегментам.
Учитывая, что закупочные цены в разные временные периоды на один и тот же товар могут отличаться, при определении наценки на товар оправдано использовать усредненное значение закупочной цены, т.е. средневзвешенную закупочную цену для каждой товарной позиции, как указано в Примере №2.
Пример №2
В компанию были закуплены телевизоры 15 штук телевизоров PHILIPS 19PFL3403, из них 8 штук по цене 7000 руб. и 7 штук по цене 8000 руб. Т.о. средняя закупочная цена будет определена как ((8*7000)+(7*8000))/15=7466,67 руб.
Наиболее эффективным подходом к присвоению рангов (категорий) представляется ранжирование относительно средневзвешенной удельной наценки (по ассортименту, а не по товарным запасам) внутри отдельных товарных групп, разделенных на ценовые диапазоны. При таком подходе модель расчета получается не статичной, а динамической, что обеспечивает постоянное присутствие в ассортименте товаров как с низким, так и с высоким рангом.
При этом на этапе расчета средневзвешенной наценки важно отсечь товары с нехарактерно высокой или низкой наценкой, что возможно сделать с использованием стандартных статистических функций MS Excel.
По итогам ранжирования товарам присваивается категория от 0 до 3: 0 – товары с минимальной наценкой, 3 – товары с максимальной наценкой.
После присвоения категорий можно переходить к созданию системы оплаты труда торгового персонала в зависимости от продажи товаров той или иной категории.
Система оплаты труда торгового персонала
Как уже указывалось в данной статье, суть системы состоит в том, чтобы увязать размер заработной платы торгового персонала с продажами выгодных для компании товаров. Т.е. при продаже товаров продавец получает отчисления в заработную плату в зависимости от категории (ранга) проданного товара.
Система оплаты труда во многом зависит от специфики деятельности компании, а также множества факторов, не рассматриваемых в данной статье, поэтому будут предложены только ключевые подходы для данной системы, которые легко могут быть встроены в большинство используемых систем оплаты труда.
При определении уровня отчислений за продажу товаров с различным рангом необходимо учитывать следующее:
- Компании необходимо продавать как можно больше товаров с высоким уровнем наценки.
- Компании необходимо как можно скорее избавляться от неликвидных товаров
- Необходимо стимулировать продажи неликвидных товаров таким образом, чтобы не сформировать в глазах покупателей образ компании активно торгующей устаревшим товаром.
Исходя из вышеперечисленного предлагается устанавливать максимальный уровень отчислений за продажу товаров с максимальным уровнем наценки, а также на товары, которые только начинают терять ликвидность (кандидаты в неликвидные товары). Стимулирование продаж товаров неликвидов необходимо осуществлять снижением цены, а не стимулированием торгового персонала, т.е. такой товар должен сам находить своего покупателя.
Т.о. уровень оплаты за товары категории №3 будет равен уровню оплаты за товар №4.
Для того чтобы существенным образом мотивировать продавцов на продажу товаров категорий №3 и №4 необходимо чтобы система оплаты отвечала двум правилам:
- Переменная составляющая заработной платы торгового персонала от продаж составляет не менее 30%.
- Разница в размере выплат за товар одной и той же стоимостью, категорий №3 и №4 должна быть не менее чем в 2,5-3 раза по сравнению с выплатами за продажу товаров остальных категорий.
Одна из основных ошибок компаний при построении данной системы – сглаженный, незначительный рост отчислений в зависимости от категории товара, что приводит к тому, что продавцы не слишком ощущают разницу в заработной плате от продажи товаров более низкой категории.
Ниже представлена таблица коэффициентов для расчета отчислений в заработную плату при продаже товаров различных категорий:
| Категория товара |
Коэффициент отчислений в заработную плату |
| 0 |
0 |
| 1 |
0,5 |
| 2 |
1 |
| 3 |
2,5 - 3 |
| 4 |
2,5 - 3 |
| 5 |
1 |
Мерчандайзинг
Не менее важным фактором повышения эффективности работы системы является поддержка со стороны мерчандайзинга.
Во-первых, учитывая то, что категории товара могут постоянно меняться, а ассортимент большинства компаний исчисляется тысячами позиций, необходимо найти возможность графически отображать на ценниках категорию того или иного товара. Это может быть сделано как отдельными знаками на ценнике, так и отражено в самой цене товара, например, известны компании которые обозначали категории товара через копейки в цене: если цена заканчивается на 10 коп. – товар относится к категории №1, если окончание цены 20 коп. – товар категории №2 и т.д.
Во-вторых, необходимо внести изменения в стандарты выкладки товара: всячески выделять, выставлять на приоритетные места товары категории №3 и №4, отдавая менее привлекательные места под выставление остальных товаров.
Заключение
Стоит отметить, что данная статья не носит методический характер, а призвана прежде всего показать менеджменту компаний направление для поиска резервов повышения эффективности и прибыльности компании.
Предлагаемые подходы обязательно должны быть адаптированы под практику работы и цели конкретной компании.
Также в данной статье, в силу ее размеров, не нашли отражение возможности системы по управлению продажами конкретными товарными позициями, управление позициями с большим стоком, развитие новых товарных групп, ошибки при присвоении рангов в зависимости от иных критериев, нежели указаны в статье и т.д.
Тем не менее, предлагаемый подход позволяет существенным образов повысить маржинальный доход компании, что в большинстве случаев позволяет увеличить прибыль компании на 20%-30%.
Ну впринципе не чего нового в статье не отражено, но название не совсем отражает содержание статьи. Для продуктового розничного магазина такая практика не подходит.
Мне кажется в этот метод неплохо бы добавить некоторые ограничения связанные с удовлетворенностью покупателей. В том случае если для розничного предприятия важен элемент лояльности посетителей (повторная покупка), то необходимо построить систему таким образом, чтобы продавцы во что бы то ни стало не втюхивали неликвид постоянным клиентам. А то клиент придя домой может растроиться поняв, что его уговорили купить не совсем то, что он хотел, и в этот магазин больше не вернуться.