Как работать с командой удаленных сотрудников

Больше всего фрилансеров работает в IT (26 %), рекламе / маркетинге (14%) и СМИ (13%), выяснилось в ноябрьском исследовании HeadHunter. Область HR не фигурирует среди привлекательных областей для удаленных сотрудников.

Летом 2012 года, создав свою рекрутинговую компанию и войдя в крупнейшую сеть кадровых агентств России, я столкнулась с новым для себя управленческим и профессиональным кейсом. А именно: рекрутинговые проекты, выполняемые с помощью удаленной команды или удаленных сотрудников.

Под командой в данном случае я имею в виду группу людей, с общей целью находящихся территориально в разных местах (разные города РФ) или дистанционно удален руководитель проекта.

Постановка проблемы

Так сложилось, что столкнулась я с двумя типами удаленных команд, и у меня получился реальный перечень фактов, которые можно было сравнивать между собой, делать реалистичные выводы, экспериментировать, исследовать ситуацию.

Первый тип удаленной команды: люди, которых я лично знаю, с которыми работала в классическом варианте и как коллега, и как руководитель (стандартный офисный стиль работы), с которыми у нас уже был пройден путь формирования доверия, совместных успехов и ошибок, прорывов и провалов.

Второй тип команд: «большое слепое пятно», люди о которых я знаю только официальную информацию, между нами только деловое доверие, подкрепленное редким сотрудничеством в рамках объединения.

Поводом для исследования и обобщения выводов послужила именно диаметрально противоположная ситуация в зоне результатов в аналогичных проектах. В этой статье хочу поделиться своими выводами и инструментами, которые удалось внедрить в практику работы.

Во время моего исследования большую помощь мне оказали идеи нескольких авторов: Патрик Ленсиони «Пять пороков команд», Даниел Пинк «Мотивация 3.0». Они не пишут конкретно об удаленном или дистанционном аспекте работы с командами или сотрудниками. Но, по сути, в работе с удаленной командой кристаллизуются, выделяются классические проблемы любой команды и появляются первостепенные фокусы внимания.

Ключевой проблемой, ошибкой, пороком команды, по мнению Патрика Ленсиони, является взаимное недоверие членов команды. Соответственно, базисом успеха, который является основой продуктивной совместной работы, является доверие. Недоверие автоматически запускает все остальные пороки команды. Доверие дает шанс избежать или исправить другие пороки.

Мой кейс вполне подтверждает эту идею. Анализируя происходящие события, мне удалось выделить и сравнить, как этот фактор влиял на работу двух типов команд, сотрудников.

Получив данные факты и понимая, что при дистанционном взаимодействии значимость каждой возможности для общения и построения доверительных отношений возрастает, я стала пробовать внедрять инструменты и события, которые могут помочь на входе в совместную работу строить доверительные и открытые отношения, вносить в деловой контекст больше жизни. Приведу несколько таких находок.

Этап запуска проекта в работу, знакомство с новой дистанционной командой

Обязательное знакомство с каждым участников проекта (в целом команды от трех-пяти человек, соответственно время найти можно).

• Просьба рассказать о себе, о своем опыте, что нравится в работе, чем гордятся, что умеют точно, чему хотели бы научиться в этом проекте, чем это проект интересен, что смущает, какие риски есть, что вызывает опасения.
• Рассказ о себе, включение в рассказ и личных фактов о себе, и общего видения проекта, чем проект интересен мне, что меня мотивирует, какие сложности вижу.

Особое внимание стоит уделить и следующим моментам:

• честно и прозрачно обналичивать ситуацию с проектами в настоящий момент,
• говорить о своих чувствах и переживаниях по поводу рисков проекта, о своих сомнениях,
• больше рассказывать о себе и своих возможностях, о том, как я использую инструменты индивидуального и командного коучинга в своей работе,
• личные вопросы и поиск общих зон интересов (хобби, знания, семья и т.п.),
• исследование причин, которые будут мотивировать в проекте.

Описание целей и задач проекта в письменном виде, с дальнейшим обсуждением в скайп с обратной связью от слушателей.

• Что поняли?
• Какие вопросы?
• Перескажите суть.
• Дополнительные вопросы по сути.

Этап планирования с командой этапов работы над проектом

Совместное планирование происходило с использованием инструментов фасилитации и командного коучинга. В силу удаленности участников использовала конференцию в скайп. На данном этапе цель фасилитации: генерация идей раскрывающих каналы поиска кандидатов по заявленным вакансиям, выбор приоритетных идей, ранжирование идей, работа над идеей, формирование плана и сроков выполнения каждого этапа. В данном случае роль фасилитатора у руководителя проекта. При использовании такого формата работы участники команды проживают, принимают и понимают, как можно построить работу.

Преимущества инструментов фасилитации при разработке плана работы с удаленной командой:

• Особенно важен, факт принятия идей: идеи генерируются участниками, являются их «частью», мотивируют их.
• В похожей ситуации можно «спустить» план работы, но это менее эффективно по причине возможного сопротивления или несогласия с планом, или при наличии у участника команды своих идей или видения, которое важно высказать.
• В данном формате есть возможность учесть мнение каждого участника.
• Вскрываются различия, опасения, страхи и появляется возможность их раскрыть и проработать.
• Рождается мотивация, вовлеченность, энергия, которая будет помогать команде, работать в проекте с удовольствием, преодолевать сложности.
• Генерируются новые нестандартные идеи, которые могут быть очень полезны и открывать новые возможности и способы для решения задач.
• Участники команды лучше знакомятся друг с другом, формируется пласт доверия.
• Каждый участник может взять на себя интересный и мотивирующий участок работы.
• Прозрачность идей и сроков по их воплощению, помогают участниками команды понять, как в целом будет развиваться ситуация и быть ответственными перед другими участниками.
• Внимательная и фокусная работ фасилитатора даже при использовании только аудиальных каналов в фасилитации помогает понимать, какие чувства испытывают участники команды в отношении проекта или тех или иных его аспектов и обналичивать эти чувства (в данном случае в основном используется интонация голоса говорящего и энергия).
• Выявление и обналичивание противоречий между участниками помогает учесть все мнения, снять напряженность, донести до участников взгляд и мнение каждого.

Общение дистанционной команды в ходе работы над проектом

Основной вызов дистанционной работы – минимизация общения с командой, невозможность менять что-то на ходу здесь и сейчас. Ответ нашелся в онлайн-чатах скайпа.

Цели чата: платформа для разрешения сложных ситуаций, создания прозрачность хода развития события в проекте.

Опыт использования чатов позволяет сделать следующие выводы:

• Возможность оказать участникам команды помощь в режиме «здесь и сейчас» или достаточно быстро.
• Быстро обмениваться достоверной и важной информацией, которая может влиять на ход проекта.
• Быстро донести или сделать доступной информацию для каждого участника проекта.
• Эмоционально заряжать, мотивировать, давать развивающую связь участникам команды.
• Оказать помощь и поддержку в сложных и нестандартных ситуациях.
• Учиться друг у друга в ходе проекта.
• Задавать участникам проекта фокусные вопросы, которые помогают участникам учиться, делать выводы и переносить новый опыт в свою практику.
• Каждому высказаться и заявить свои идей, предложения и повлиять на проект.
• Возможность участников быть ответственными друг перед другом и работать в определенные сроки, помогать друг другу, делиться своим опытом разрешения похожих ситуаций, поддерживать друг друга.
• Возможность вовлекать участников команды в обсуждения, размышления, по ходу оперативно накидывать новые идеи и при необходимости менять курс.
• Возможность формировать историю успеха в данном проекте: выделять достижения и успехи.
• Возможность просто болтать на приятные темы, шутить, делиться впечатлениями и новостями личной и профессиональной жизни, желать друг другу доброго утра, хорошего вечера и т.п.
• Формировать площадку для развития и обучения сотрудников: обмен опытом, интересными статьями и новостными ссылками.
• Фиксировать договоренности и при необходимости возвращаться к ним.
• Формулировать цели в соответствии с критериями SMART и фиксировать их.
• Радоваться общим и личным успехам, вместе переживать и находить ресурсы в ошибках, анализировать ошибки и неудачи.
• Инструмент смайлов в чате скайпа позволяет транслировать участникам свой эмоциональный фон.
• Понимать состояние, чувства, настроение, переживания, тонус и мотивацию каждого участника проекта.
• Задавать коучинговые вопросы и помогать участникам команды осознавать опыт и двигаться в проекте дальше.

Также в ходе проекта были использованы следующие инструменты и возможности:

• Проведение индивидуальных коучинговых сессий с отдельными участниками проекта. В основном я ориентировалась на прямые запросы о желании человека уделить время такой работе или предлагала поработать в режиме коучинга при наличии сложной ситуации или трудно разрешаемой задачи в проекте.
• Создание online таблиц для формирования текущей отчетности в проекте.
• Еженедельные online аудиальные или видеоконференции, для подведения промежуточных итогов, выделения приоритетов, генерации идей, разработки идей, мотивации команды.

Завершение проекта. Подведение online-итогов со всей командой

• Формирование развивающей обратной связи для команды.
• Формирование развивающей обратной связи для каждого участника проекта – индивидуально, устно и письменно.
• Запрос обратной связи о ходе проекта. Фокусные вопросы: что бы изменили, что было хорошо, чему научились, что стоит развивать, что теперь является ресурсом, какое значение имеет достигнутый результат, что бы сделали, чтобы улучшить результат.

При наличии доверия в команде и даже на стадии его формирования/зарождения успешно начинает работать и проявляться мотивационная модель 3.0, описанная Даниэлом Пинк, и это я увидела на практических примерах в ходе действий и размышлений в процессе своей работы.

Могу отметить, что чем больше развивался проект без развития взаимодействия, основанного на доверии, тем больше я стремилась прибегать к мотивации формата 2.0:

1) ужесточение контроля,

2) применение административных мер воздействия (снижение гонораров, расторжение договора),

3) постоянные попытки и мое внутренне желание быть в курсе всех подробностей проекта.

При сформированном недоверии внутри команды в большей степени росло мое внутреннее напряжение, и от отсутствия положительных результатов, и от присутствия неискренних отношений с командой. Своеобразный замкнутый круг, в котором чем больше я пытаюсь понять, что и как делает команда через контроль на каждом этапе, тем меньше со мной делятся какой бы то ни было информацией, тем больше времени и энергии я затрачиваю.

С другой стороны, команды и удаленные сотрудники, с которыми уже было сформировано доверие, продемонстрировали умение и желание работать автономно и инициативно.

Автономность проявляется в следующем: в рамках поставленной цели и совместно разработанного плана участник команды может сам решать когда, где и как он будет выполнять задачу и двигаться к цели.

С одной стороны, удаленная команда автоматически имеет возможность быть автономной и получается, что изначально это неоспоримое преимущество. Но важно учесть и другой нюанс – автономность в данном случае сохраняется во взаимодействиях с координатором/руководителем проекта в силу фактора его удаленности. При этом в рамках своей компании, в которой работает исполнитель, ее может и не быть.

Я могу отметить тот факт, что при росте доверия внутри команды, все ее участники получают своеобразный бонус – рост автономности и инициативы. К этому располагает сама ситуация удаленной работы, но важным аспектом остается степень доверия или недоверия между участниками проекта и личностные особенности участников команды. Дениел Пинк в своей книге предполагает, что не каждый человек изначально склонен или готов к автономности. Вернее, эта возможность, с одной стороны – заложена от природы, с другой – могут накладывать отпечаток привычные стереотипы поведения.

Выводы

В ходе проекта я увидела следующие проявления автономности и инициативы в команде:

• участники команды инициируют собрания, совещания, мозговые штурмы;
• описывают проблему и предлагают варианты ее решения;
• мовируются более глобальными целями;
• в мотивации присутствует глубокий интерес к профессии, а не денежная мотивация;
• многие задачи выполняются быстрее намеченных сроков;
• участники команды быстро вовлекаются в проект и с удовольствием берут на себя ответственность за определенные этапы и задачи;
• вопрос, сколько я заработаю, вторичен;
• участники команды самостоятельно предлагают способы решения задач и достижения целей и проявляют энтузиазм.

При развитии подобной ситуации контроль в проекте возможен по определенным реперным точкам, по результату. В противоположном случае контроль перерастает в мучение для руководителя и команды: отчеты приходят не в срок или не приходят, отношения становятся напряженными из-за постоянных просьб выполнить работу в срок, прислать отчет в срок, создать документ соответствующего качества, необходимость перепроверки качества предоставляемых кандидатов.

Второй аспект мотивации 3.0 мастерство, состояние потока, которое рождается от увлеченности и заинтересованности и возможности сотрудников выбирать не очень сложные и не очень простые задачи. В продуктивных командах в моем проекте на данный момент присутствует эта возможность. С каждым членом команды я могу откровенно говорить и спрашивать, какой для тебя является эта задача. И я уверенна, что получаю искренние ответы.

С одной стороны, на данном этапе я знаю уровень каждого, но с другой стороны, я предпочитаю доверять их мнению и задавать им вопросы:

• какую задачу тебе максимально интересно решить в этом проекте?
• в чем будет сложность и вызов для тебя?
• что делать будет легко?
• чему ты хочешь научиться?
• как эта задача связана с твоими профессиональными целями?

При этом в команде существуют ситуации, когда участники команды берут ответственность за рутинные участки.

В командах, в которых не удалось сформировать уровень доверия, я очень плохо представляла себе, что мотивирует, что является сложным, а что более простым для каждого. Получается игра в слепую, проект уходит на работу неизвестно кому, с неизвестно каким настроением и с какими представлениями о своих возможностях и реальными компетенциями.

Этот текст опубликован в рамках конкурса «Большая игра-2013» (Номинация: Карьера) ― литературного состязания авторов, работающих в сфере Non fiction.

Фото: pixabay.com