Ложь и таланты

«Война за таланты», «Люди – это наше все», «Главное богатство нашей компании – это профессионалы»… Знакомые слова, не правда ли? Сегодня их можно найти буквально везде: в новых книгах, в обзорах и прогнозах аналитиков, в откровениях бизнес-гуру, в годовых отчетах компаний, в интервью различных представителей этих самых компаний. Оперировать подобными слоганами стало модно и правильно, они стали неотъемлемой частью имиджа любого работодателя, который хочет быть конкурентоспособным. Но что скрывается за столь красивым фасадом? Какова действительность?

А действительность такова, что лишь единицы следуют провозглашенным принципам на деле, а не на словах. Большинство же компаний по-прежнему придерживаются мнения «незаменимых нет, поэтому всегда можно найти еще одного специалиста». И такой подход поддерживается на всех уровнях – избыточная бюрократическая структура, жесткая иерархическая лестница, возведенная почти в абсолют ценность финансового капитала… В таких организациях нет людей, есть только стандартизированные рабочие места. А профессионал – это всегда чуть-чуть нестандарт.

Конечно, есть корпорации, для которых человеческий капитал менее ценен, чем ресурсы, – некоторые виды производства, сырьевой бизнес… Но для большинства компаний люди действительно имеют значение, и подобная маленькая «ложь» - красивые обещания, которые никто и не думает выполнять, - может обойтись очень дорого. Ведь рыночная стоимость основной части компаний зависит в значительной степени от нематериальных активов, самый важный из которых - человеческий капитал. Особенно в развитых странах, где фирмы нуждаются в сотрудниках, способных выполнять сложную работу высокого уровня.

Начиная с «маленькой лжи» на потребу публике, компания попадает в ловушку, которую, сама того не зная, расставила для себя. Именно для себя, а не для сотрудников и кандидатов. Смотрите: СЕО говорит те самые красивые слова, но его слышат не только снаружи, но и внутри компании. И сотрудники понимают: нас не ценят. Более того, они понимают, что ими неправильно управляют, а руководство знает об этом и ничего не хочет менять. Люди уходят обиженными и злыми, а слухи на рынке распространяются быстро. Компания вдруг обнаруживает, что либо никого не может найти, либо вынуждена предлагать вознаграждение существенно выше рыночного. А лояльности к организации все равно нет.

Кто-то скажет, что это не страшно. Ну, а если посчитать, во что обходятся последствия такой нелояльности? Сколько сил и средств тратится на поиск и привлечение сотрудников, на разработку стратегии, которая все равно не воплощается так, как нужно, на разработку продукта профессионалами не того класса… Перечислять можно долго, но суть ясна: убытки огромны.

Как сократить пропасть между словами и действительностью?

Три особенности любой корпоративной структуры ясно показывают, считает ли топ-менеджмент компании, что «люди – это наше все», или просто отдает дань моде. Это состав совета директоров, деятельность HR-отдела и информационные системы. Если вы хотите построить организацию, в которой сотрудников рассматривают как ценный актив, то вы должны обратить самое пристальное внимание на эти особенности.

Совет директоров

Если компания действительно делает ставку на своих сотрудников, считая их ценным активом, то в совете директоров обязательно должен быть как минимум один человек, который не только разбирается в HR-вопросах, но постоянно держит руку на пульсе. Он в курсе всех задач; знает, что где происходит, как обстоят дела; ознакомлен с последними данными по оценке персонала, планами по развитию и продвижению менеджеров хотя бы на уровне начальников отделов/департаментов. Сегодня встретить члена совета директоров с такими обязанностями почти невозможно, а вот его коллегу, точно по такой же схеме курирующего финансовый блок, можно найти в каждой первой компании. Значит, HR-аспект так незначителен, что не достоин пристального внимания совета директоров? Он всего лишь фон, приложение к более важным задачам? Увы, да. Лишь единицы понимают, как важно рассматривать сотрудников как полноценных партнеров, а не просто исполнителей. В идеале члены совета директоров должны получать регулярные отчеты о развитии талантов, о совершенствовании навыков самых перспективных сотрудников, о преемниках на ключевые посты в компании.

Почему же правление уделяет так мало времени и сил этому вопросу? Ответ прост: во-первых, чтобы по-настоящему вникнуть во все нюансы управления персоналом, нужно потратить много сил времени. Во-вторых, в отличие от маркетинга и продаж, инвестиции в персонал окупаются очень нескоро, да и результат может быть мало заметен поначалу, так как большинство HR-процессов сильно растянуто во времени. Первые лица компании должны понимать это и принимать во внимание, а не требовать от HR-а отчета по изменениям каждый месяц. Директора должны себя заставить постоянно просматривать все аналитические отчеты, касающиеся персонала. Встречи с трудящимися для получения оперативной информации - это, конечно, хорошо, но грамотной аналитики не заменит.

Тут нужно сделать небольшое уточнение. Конечно, совет директоров есть только в крупных компаниях, но и более мелким организациям стоит обратить внимание на этот пункт. Просто говорить нужно не о том, что отдельный человек должен курировать HR-вопросы, а о том, что HR-менеджер всегда должен быть услышан генеральным директором, а тот, в свою очередь, должен уделять время и внимание вопросам, связанными с персоналом.

HR-отдел

Если компания утверждает, что человеческий капитал - ее самый ценный актив, из этого логически следует вывод, что HR-отдел - самый важный департамент. Он должен состоять из людей, не просто знающих все тонкости своего дела, но и способных понимать бизнес компании в целом. Поэтому ключевые сотрудники подразделения по управлению человеческими ресурсами должны принимать участие в выработке и обсуждении стратегии. Такой подход позволит решить несколько важных задач: разрабатываемую стратегию можно будет скорректировать под имеющихся исполнителей, а заодно станет ясно, какие специалисты потребуются в ближайшем будущем и как нужно изменить систему обучения и набора персонала.

Однако есть проблемы и внутри HR-отделов. В большинстве компаний они укомплектованы сотрудниками грамотными, но не имеющими опыта работы в других сферах деятельности на уровне даже среднего менеджмента. В результате у подобных специалистов нет достаточных знаний и навыков, чтобы разбираться в вопросах бизнеса в целом.

Кроме того, часто специалисты по управлению персоналом не умеют и не считают нужным работать с аналитикой. Давайте сравним: для решения о вложении денежных средств в новое направление бизнеса были бы проведены исследования и тщательно изучены сотни аналитических отчетов. А сколько исследований проводилось перед внедрением новой мотивационной схемы или премиальной системы? Проблема заключается в том, что большая часть решений, связанных с персоналом, принимается на основании интуиции и сиюминутного желания. Подход, порочный по сути своей.

Информационные системы

Есть очень старое изречение: «Принимают во внимание только то, что измерено». И для вопросов, касающихся сотрудников, это особенно актуально. Чтобы работать эффективно, HR-отдел должен отслеживать вклад каждого сотрудника в развитие и успех компании. Поэтому нужно грамотное IT-решение, плюс четко прописанные критерии, а самое важное – чтобы это все воплощалось в жизнь, а не оставалось на бумаге. Если внедрить подобную систему, то можно отслеживать уровень навыков и компетенций сотрудников, определять их карьерный потенциал и так далее. Это очень удобно: у HR-а есть четкое представление о «карте талантов» компании, а совет директоров всегда может использовать эту информацию при стратегическом планировании и принятии решений.

Но подобная информация может быть интересна и рынку. Сегодня все больше инвесторов проявляют интерес к этой стороне организаций.

Так почему же многие компании и не думают сокращать разрыв между собственными красивыми словами и печальной действительностью? СЕО не верят в то, о чем говорят? Не могут построить «красивую компанию»?

Причин много, но они менее важны, чем последствия. Люди начинают чувствовать себя эксплуатируемыми и недооцененными. Лучшие специалисты уходят к конкурентам, а не самые достойные и знающие остаются и преумножаются, становясь гирями на ногах компании. Ловушка вот-вот захлопнется. А успеете ли вы благополучно выскочить?

Материал подготовлен на основе статьи The Talent Lie из журнала Strategy+Business

Фото: pixabay.com