Они есть в каждой компании. Это могут быть всего несколько человек или несколько тысяч сотрудников. Они разные, но в то же время они похожи. Менеджеры среднего звена. Именно они «скрепляют» компанию в единое целое, объединяя команду топ-менеджеров и рядовых сотрудников. Они воплощают в жизнь стратегию, осуществляют организационные изменения, мотивируют и вдохновляют остальных работников как во время побед, так и во время поражений.
Однако менеджеров среднего звена тоже необходимо мотивировать и вдохновлять. Они - самые ценные сотрудники компании. Давайте задумаемся, как предлагает нам один рекламный ролик, что было бы, если бы не было людей подобного профиля? Причем для некоторых работодателей это далеко не абстрактный вопрос. Сегодня многие компании констатируют большую текучесть кадров именно среди мидл-менеджмента, и при таком положении вещей корпорациям весьма сложно реализовывать стратегические планы и бороться за место на рынке. Высшее руководство может потратить все свое время на продумывание стратегии, но какой в этом смысл, если нет тех, кто будет претворять ее в жизнь? Менеджеры среднего звена «связывают» компанию не только на вертикальном уровне, донося распоряжения руководства до рядовых сотрудников и, наоборот, транслируя пожелания и идеи последних топ-менеджменту, но и на горизонтальном, обеспечивая взаимопонимание между сотрудниками своего отдела. Они посредники.
Но это еще не все, вы когда-нибудь пробовали подсчитать, во сколько вашей компании обходится постоянный поиск сотрудников среднего звена? Одна крупная компания на Западе выяснила, что каждый процент текучести кадров стоит каждому партнеру $80 000. И вряд ли нашим работодателям подобные поиски обходятся намного дешевле.
Но при этом многие исследователи отмечают такой парадокс: хотя менеджеры среднего звена являются основой компании, именно их первыми увольняют при реструктуризациях и сокращениях штата. Это – дикая ситуация, потому что люди, которые необходимы для управления самыми важными проектами, находятся в середине иерархической структуры компании
А согласно исследованию компании Accenture, проведенному в 2007 году среди менеджеров среднего звена по всему миру, около 20% респондентов были недовольны своей компанией, и столько же процентов менеджеров сообщили, что уже ищут новую работу. Обратите внимание, одной из главных причин неудовлетворенности было отсутствие перспектив продвижения и недостаточное уважение со стороны топ-менеджмента.
Часто компании при отсутствии роста отказываются от планов карьерного продвижения сотрудников, объясняя это тем, что свободных позиций нет. Однако это не совсем так. Продвижение по вертикали невозможно, но горизонтальные перемещения тоже являются развитием. Человек получает различные навыки, пробует себя в разных областях. Многие сотрудники оценивают подобные формы продвижения даже выше простого и понятного повышения должности, и в компаниях, которые активно внедряют такие программы, текучесть кадров на несколько процентов ниже, чем у тех, кто пренебрегает подобной возможностью.
Еще одним способом развития и одновременно мощным средством удержания менеджеров среднего звена является совместная работа с топ-менеджментом. Вовлекая руководителей отделов в решение стратегических задач, позволяя им участвовать в обсуждении глобальных вопросов, компания расширяет зону их ответственности, позволяет выйти на новый уровень знаний. Увести такого менеджера становится на порядок сложнее, потому что пока мало какие компании готовы на практике реализовывать аналогичные программы.
Иногда работодатели совершают одну почти роковую ошибку. Им кажется, что на освободившуюся должность лучше взять специалиста со стороны, потому что собственные сотрудники не так хороши и квалифицированны. Возможно, в некоторых случаях такая позиция действительно оправданна, но, как правило, это не так. Существующие сотрудники обладают более глубоким знанием компании, ее бизнес-процессов и стратегии, особенно менеджеры среднего звена. А приходящие на эти позиции новички часто считают, что раз компания взяла специалиста со стороны, значит, она нуждается в изменении имеющихся процессов. Такой подход может быть чреват неприятностями. Кроме того, активное привлечение менеджеров со стороны посылает работающим в компании сообщение: «Возможно, и нам не стоит задерживаться здесь?»
Неважно, к каким карьерным вершинам стремятся менеджеры среднего звена, в любом случае для них должен быть разработан план развития, который продуман на несколько лет вперед. Они должны видеть, что у них есть возможности для роста по вертикали или по горизонтали. Они должны понимать, что у них есть будущее в компании. Тысячи рекрутинговых фирм «охотятся» на менеджеров среднего звена, это самые востребованные профессионалы. И если ваши сотрудники не знают, какую должность они будут занимать в компании через три, пять, десять лет, если они не знают, в каком направлении будет строиться их карьера, они станут легкой добычей для ваших конкурентов. Сегодня люди весьма мобильны и с легкостью готовы менять работодателей, они активно следят за рынком и сравнивают предложения компаний. Помните об этом и действуйте.
Другой распространенной причиной неудовлетворенности менеджеров среднего звена является активное вмешательство руководства в сферу управления мидл-менеджмента и, как следствие, отсутствие уважения. Микроменеджмент - достаточно распространенный порок, он нарушает климат в коллективе, приводит к снижению производительности труда и провоцирует текучесть кадров. Микроменеджмент – это, прежде всего, признак недоверия. И когда менеджер среднего звена понимает, что все его действия до мелочей контролируются, что у него нет никакой реальной власти, есть лишь ответственность за решения, на которые он влиять не может, он уходит. Потому что ему как руководителю нужна некая степень свободы при принятии решений.
Исследование Accenture также показало, что премии и прочие материальные стимулы весьма слабо интересуют менеджеров среднего звена. Так, их размер невелик, и даже если они становятся регулярными, то быстро начинают восприниматься не как поощрение, а как должное, и мотивирующий фактор сводится к нулю. Гораздо больше руководители подразделений ценят внимание со стороны компании и публичное признание их заслуг.
Кстати, а как в вашей компании мотивируют и удерживают менеджеров среднего звена?
Материал подготовлен на основе статьи Wharton Caught in the Middle: Why Developing and Retaining Middle Managers Can Be So Challenging
Фото: pixabay.com
Необходимо развивать лидерство в среднем звене на основе делегирования функций и полномочий. Невозможно воспитать ответственность, не предоставив её.Вместе с тем, почти во всех отечественных компаниях эти вопросы не решены. Чаще наблюдается недоверие и подмена руководителем своих подчинённых. Отсюда и результаты.
А много-ли вообще компаний, которые имеют хоть какую-то кадровую политику?Многие даже имея разработанные планы и проекты не подразумевают продвижение и развитие существующего персонала.
Мидл-менеджерам тоже деньги нужны. Они тоже хотят зарабатывать хорошие большие деньги за свою работу, а не смотреть как результат их труда присваивают топ-менеджеры, которые потом радостно докладывают об успехах акционерам, а потом тихо в узком кругу делят бонусы, которые акционеры утвердили в целом на всю компанию. В этом отношении интересны японские компании, где топ-менеджер может зарабатывать не в разы, а всего на несколько десятков процентов больше чем мидл-менеджеры в его подчинении, а отвественности перед акционерами за все ошибки у него в разы больше. В наших компаниях (СНГ) обратная ситуация.
Целиком поддерживаю статью. Знаю на личном опыте, как важно понимание своих перспектив развития в компании и публичное признание заслуг. Если чего-то из этого нет, то вероятность поиска сотрудником новой работы возрастает в разы.Насчет бонусов для мидл-менеджеров - как правило, они фиксированные, т.е. ожидать, что тебе дадут повышенный бонус из-за успешных финансовых показателей компании, не следует.
Я говорил о бонусе для мидл-менеджров в контексте внедрения переменных бонусов для мидл-менеджеров, аналогично переменным бонусам топ-менеджеров. В зависимости от успешных фин. показателей можно формировать соответсвующий фонд мотивации всех сотрудников компании (топ-мидл-лоу менеджеров), а уже процентная доля (не менее 20-30% полагаю такое количество в компании мидл-менеджеров) от этого фонда может быть направленна в фонд мидл-менеджеров, который уже будет распределен не посредством фиксированных премий, а переменных в зависимости от вклада в этот успех компании. Лоу-менеджерам и вспомогательному персоналу - выплата фиксированных бонусов. Разница уже фонд топ-менеджеров: Фонд всей компании - фонд мидл-менеджеров - фиксированные бонусы лоу-менеджерам и вспомогательному персоналу. Проблема в наших компаниях, что сначала! топ-менеджеры решают свой фонд мотивации и делят основную сумму фонда мотивации между собой, а уже потом крохи начинают делить на всех! остальных сотрудников, которые помогли им урвать этот фонд. :)
Необходимо развивать лидерство в среднем звене на основе делегирования функций и полномочий. Невозможно воспитать ответственность, не предоставив её.
Вместе с тем, почти во всех отечественных компаниях эти вопросы не решены. Чаще наблюдается недоверие и подмена руководителем своих подчинённых. Отсюда и результаты.
А много-ли вообще компаний, которые имеют хоть какую-то кадровую политику?
Многие даже имея разработанные планы и проекты не подразумевают продвижение и развитие существующего персонала.
Целиком поддерживаю статью. Знаю на личном опыте, как важно понимание своих перспектив развития в компании и публичное признание заслуг. Если чего-то из этого нет, то вероятность поиска сотрудником новой работы возрастает в разы.
Насчет бонусов для мидл-менеджеров - как правило, они фиксированные, т.е. ожидать, что тебе дадут повышенный бонус из-за успешных финансовых показателей компании, не следует.