А где найти мне служителя такого – не слишком дорогого?

В комментариях к моей предыдущей статье Мотивация «белого воротничка», или Как справиться с «инфантилами» участником сообщества Павлом Беленко была поднята интересная тема, которая заслуживает внимания. Это тема новых требований работодателя, выражающихся в желании получить специалиста-универсала под целый набор различных функций и недорого (прямо, как в известной сказке, цитата из которой вынесена в название), и сложности поиска соискателей под заданные параметры.

Вот цитата из комментариев:

«Сегодня, находясь в условиях невероятно жестокой и бессмысленной конкуренции, многие собственники требуют от своих сотрудников «работу за троих», точнее – частичное выполнение функционала двоих-троих сотрудников. Например, меня попросил найти «кадровика» руководитель небольшой, достаточно успешной иностранной строительной компании. Требования: опыт в кадровом делопроизводстве, касса, зарплата. Другой руководитель требует найти бухгалтера-калькулятора и главбуха в одном лице.

Такой подход к персоналу действует повсеместно. Некоторые специалисты, понимая ситуацию на рынке труда, готовы так работать – «за троих», но они не знают всего требуемого функционала. Кто их научит? Их учили чему-то одному. А работодатель не хочет учить, требует готовых».

Выделим ключевые моменты:

  • Необходимы специалисты, которые возьмут на себя исполнение широкого функционала.
  • Условия диктует конкуренция, то есть, это не прихоть собственника.
  • Люди готовы бы были так работать, но владеют они одной-двумя функциями.
  • Работодатель не хочет учить – рост издержек и т.п.

Проблема крайне актуальна, и на провинциальном кадровом рынке мне с ней не раз приходилось сталкиваться. Особенно остро данная проблема встает перед компаниями малого и среднего бизнеса, для которых каждый новый работник – это значимые издержки, которые съедают и так небольшую прибыль.

Можно ли найти выход? Нужно! В процессе выполнения консалтинговых проектов и работы в ряде компаний у меня сформировался определенный подход к решению данного рода задач. Так как вопрос вставал неоднократно, и каждый раз успешно решался, то я бы даже взял на себя смелость назвать данный подход технологией. Но судить вам.

Суть технологии

Вместо мифического «готового специалиста» на весь набор функций принять на работу сотрудника с ограниченным набором навыков и знаний и доучить его в процессе на необходимый компании функционал, обычно привлекая для этого опытного специалиста уровня топ-менеджера как консультанта. При этом оставаясь в рамках ограниченного бюджета заданного собственником (и это не прихоть, а необходимость, обусловленная масштабом компании и объективной реальностью).

Алгоритм действий

1. Выявляем задачу или получаем задание от собственника – какие функции не решаются или недостаточно решаются в компании, порождая риски или вызывая рост издержек/недополучения прибыли?

2. Определяем количество финансовых ресурсов, которое собственник готов отвести на решение задачи – Х у.е. в месяц.

3. Определяем существующее предложение на рынке труда – какие функции из требуемого набора можно закрыть специалистом, и за какие деньги – Y у.е. в месяц.

4. Под оставшиеся функции формируем программу обучения/развития и находим вариант обучения или приглашаем опытного консультанта, владеющего необходимым функционалом. Сумма на обучение должна укладываться в бюджет = (X-Y) * число месяцев обучения.

5. Подбираем специалиста, соответствующего п.3 и обладающего способностью и желанием обучаться и осваивать новый функционал. (Важно! Стремление расти и развиваться необходимо сделать одним из основных критериев подбора).

6. С помощью программы обучения/консалтера доводим специалиста до требуемого уровня и набора функций.

Все! Задача решена в рамках заданного собственником финансового ресурса.

Практический пример

В небольшой производственной компании функции управления персоналом исполнялись частично бухгалтером (кадровый учет), а также линейными руководителями (подбор) в рамках довеска к основной деятельности. В результате в подборе полный провал: закрытие вакансий идет месяцами, создавая прямой урон основной деятельности (вплоть до отказа от заказов), кадровый учет почти не ведется, порождая риски проверки и штрафов. К прочим задачам из области управления персоналом вообще не приступали. Собственник осознал проблему, но не знает, как ее решить.

Задача – закрыть весь спектр задач управления персоналом, в первую очередь кадровый учет и задачи найма, а в перспективе и задачи расчета зарплаты, мотивации, обучения и развития.

Собственник готов выделить средства на одного работника (больше не позволяет размер его бизнеса). При этом «готовый специалист», который действительно владеет всем набором навыков-функций – это уровень руководителя среднего звена или даже топа со стоимостью 3-5 тыс. у.е. в месяц (цифра условная). А собственник готов выделить не более 2 тыс. у.е. в месяц, чего хватит только на хорошего исполнителя, но специализирующегося на какой-то одной функции. Казалось бы, разрыв между желаемым и возможным непреодолим? Нет!

Решение находится. С одного из крупнейших предприятий приглашается специалист с развитыми навыками подбора персонала на оплату 1,5 тыс. у.е. При этом специалист хочет расти и обучаться, и предложение взять расширенный функционал вкупе с обучением находит самый живой отклик! Ему также заявлено повышение до 2 тыс. у.е. по факту успешного обучения и решения задач.

Одновременно за 3 тыс. у.е. нанимается консультант – топ с богатейшим опытом и прекрасным знанием всех вопросов управления персоналом. Они совместно прорабатывают программу, по которой за три месяца приводят в порядок кадровый учет предприятия. Еще три месяца консультант привлекается на различные специфические вопросы, всплывающие время от времени. Вопросы найма персонала в тот же период успешно решаются специалистом самостоятельно, благодаря имеющемуся опыту.

Через шесть месяцев компания получила готового специалиста со знаниями и успешным опытом решения наиболее острых вопросов – кадрового учета и найма. И с высоким уровнем лояльности к компании, которая вложилась в его обучение и развитие!

И за те самые 2 тыс. у.е. в месяц, которые был готов выделить собственник: шесть месяцев х 1,5 тыс. у.е. + 3 тыс. у.е. (за весь период консалтеру) = 12 тыс. у.е. 12/6 = 2 тыс. у.е. в месяц.

В реальности цифры были еще привлекательнее, но это уже особенности рынка труда в Курске, которые не имеют отношения к сути идеи.

Также собственник за эти шесть месяцев смог ощутить практические результаты работы специалиста. Например, за счет того, что специалист смог подобрать сотрудников в других городах для осуществления техподдержки на сдельной основе, командировочные расходы резко снизились, а высвободившиеся работники были заняты основной деятельностью, где их всегда не хватало. Выгода исчислялась в десятках тысяч у.е. в год! В конечном счете, собственник пересмотрел свое отношение к функционалу управления персоналом и выделил больше финансовых ресурсов, чем первоначально, что позволило и впоследствии обучать данного сотрудника новым функциям и увеличивать его мотивацию.

Удовлетворены все. Собственник получил специалиста-универсала. Специалист получил обучение и рост профессиональной компетенции. Привлекаемый консультант по управлению персоналом получил дополнительный и необременительный заработок. Ну, а я? Я решил очередную «сверхзадачу»))).

Заключение

Данный подход я применял неоднократно, в том числе дважды на одной позиции (обученный специалист вынужден был уволиться по личным мотивам, выполнив перед этим уже роль консультанта и подготовив себе смену) – и всякий раз он приносил результат. Поэтому я считаю, что в этом случае можно говорить не просто о стечении обстоятельств, а именно о «новой технологии» в области функционального распределения задач и подбора персонала.

Также стоит отметить, что при подобном подходе даже в небольшой организации, не обладающей значительными ресурсами под задачи обучения и развития, можно сформировать развивающую организационную среду.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Тольятти

Автор пишет:
''при подобном подходе даже в небольшой организации, не обладающей значительными ресурсами под задачи обучения и развития, можно сформировать развивающую организационную среду. ''
Мне одному кажется, что хуторская психология еще долго будет основной доминантой деятельности предпринимателей в нашей стране?
Уважаемому Константину - мелкая ремарка.
Предлагаю в статье вместо X использовать N.
Ибо N у.е. в месяц смотрится куда как приличнее, чем X у.е. в месяц, за второй контекст вряд ли кто-то согласится работать .

Партнер, Санкт-Петербург
Юрий Полозов пишет: Мне одному кажется, что хуторская психология еще долго будет основной доминантой деятельности предпринимателей в нашей стране?
Что вы имеете в виду, когда пишете про ''хуторскую психологию''? Я с подобным термином не знаком, поэтому не знаю, что ответить.
Юрий Полозов пишет: Предлагаю в статье вместо X использовать N. Ибо N у.е. в месяц смотрится куда как приличнее, чем X у.е. в месяц, за второй контекст вряд ли кто-то согласится работать .
:)))) Это уже не ко мне, а к редакции. Право редактуры у меня уже нет. Впрочем, может не стоит искать тайный смысл там, где его нет. Иногда ''банан - это просто банан'' :)))
Елена Лебедева Елена Лебедева Исполнительный директор, Ростов-на-Дону
Собственник готов выделить средства на одного работника (больше не позволяет размер его бизнеса). При этом «готовый специалист», который действительно владеет всем набором навыков-функций – это уровень руководителя среднего звена или даже топа со стоимостью 3-5 тыс. у.е. в месяц (цифра условная). А собственник готов выделить не более 2 тыс. у.е. в месяц, чего хватит только на хорошего исполнителя, но специализирующегося на какой-то одной функции. Казалось бы, разрыв между желаемым и возможным непреодолим? Нет! [COLOR=blue=blue]Из крупнейших предприятий приглашается специалист с развитыми навыками подбора персонала на оплату 1,5 тыс. у.е. [/COLOR] Ему также заявлено повышение до 2 тыс. у.е. по факту успешного обучения и решения задач. Одновременно за 3 тыс. у.е. нанимается [COLOR=blue=blue]консультант – топ с богатейшим опытом и прекрасным знанием всех вопросов управления персоналом[/COLOR]. [COLOR=blue=blue]Они совместно прорабатывают программу, по которой за три месяца приводят в порядок кадровый учет предприятия[/COLOR]. Еще три месяца консультант привлекается на различные специфические вопросы, всплывающие время от времени. Вопросы найма персонала в тот же период успешно решаются специалистом самостоятельно, благодаря имеющемуся опыту. Через шесть месяцев компания получила готового специалиста со знаниями и успешным опытом решения наиболее острых вопросов – кадрового учета и найма. И с высоким уровнем лояльности к компании, которая вложилась в его обучение и развитие! И за те самые 2 тыс. у.е. в месяц, которые был готов выделить собственник: шесть месяцев х 1,5 тыс. у.е. + 3 тыс. у.е. (за весь период консалтеру) = 12 тыс. у.е. 12/6 = 2 тыс. у.е. в месяц. В реальности цифры были еще привлекательнее, но это уже особенности рынка труда в Курске, которые не имеют отношения к сути идеи.
Много вопросов... 1. Задачи управления персоналом и задачи кадрового учета - суть разные задачи. Они разведены на предприятии всегда. И идея свести их на одном пусть и чуть более дорогом специалисте или на одном подразделении может возникнуть только у теоретика, слабо понимающего суть этой работы. В примере вообще два специалиста по управлению персоналом оптимизируют КАДРОВЫЙ УЧЕТ... 2. Я не понимаю, зачем вообще приглашать консультанта, да еще и топ менеджера, тем более для наведения порядка в кадровом учете. Это регламентированные до нельзя операции и ни один топ не станет вникать во все эти дела. 3. Предложено невероятно сложное и абсолютно экономически необоснованное решение. Несмотря на то, что в итоге приведены расчеты, где баланс сводится, все суждения содержат слишком много логических и смысловых ошибок. У меня сложилось впечатление, что автор текста или не имеет представления о том, реально работает бизнес, или троллит аудиторию.
Генеральный директор, Тольятти
Константин Попов пишет: ''хуторскую психологию''?
Уважаемый Константин, в самом деле, есть несколько толкований термина. Я его использовал в том смысле, что предприниматель стремится иметь в своем коллективе всех и всё, кто/что ему бывает необходимо для работы. И кадровика, и бухгалтера, и юриста, и ивент-менеджера и тп. Как на хуторе. Но там это обусловлено просто территориально, если ты живешь одной семьей, то помочь тебе в повседневном труде никто не сможет, ты все должен делать сам. С теми людьми, что у тебя есть, с тем инвентарем, что у тебя есть. Вот мне интересно - консультанта этот предприниматель тоже в штат себе включит? Или тот таки не пойдет в штат, а разумно окажет внешние услуги?
Константин Попов пишет: Иногда ''банан - это просто банан''
Да я знаю, что плохо быть слишком внимательным..
Директор по закупкам, Москва

В моей конторе топ менеджеры за 300000 р/м даже физику за 8 класс не знают, бубнят, будто хорошо разбираются в виски, но и тут врут, как они могут подготовить инженера?

Партнер, Санкт-Петербург
Елена Лебедева пишет: Много вопросов...
Уже неплоохо
Елена Лебедева пишет: 1. Задачи управления персоналом и задачи кадрового учета - суть разные задачи. Они разведены на предприятии всегда.
Задачи разные. Что касается разведения - то речь о масштабе предприятия. В описании ситуации понятно, что речь о небольшом бизнесе, который в принципе не может позволить себе иметь широкий административный штат. Поэтому вынужден искать универсала.
Елена Лебедева пишет: 2. Я не понимаю, зачем вообще приглашать консультанта, да еще и топ менеджера, тем более для наведения порядка в кадровом учете. Это регламентированные до нельзя операции и ни один топ не станет вникать во все эти дела.
Если бы речь шла о вновь созданном предприятии, то я бы с вами согласился. Проблема предприятия, о котором говорится в примере, была в том, что оно существовало много лет и некоторые вопросы были крайне запущены. Например, по отпускам - у кого-то долги за 5 лет, кому-то бухгалтер платит компенсацию (оба варианта, как вы должно быть в курсе - нарушения). Где регламентированные способы устранения подобных ситуаций? Разобраться молодому специалисту, которая раньше вообще не решала (!) подобные задачи, наверное, возможно. Но это будет долго и непросто, и возможно с порождением новых ошибок и нарушений. А с помощью опытного консультанта, которая уже имела опыт решения аналогичных ситуаций, решение находится и претворяется в жизнь намного быстрее.
Елена Лебедева пишет: 3. Предложено невероятно сложное и абсолютно экономически необоснованное решение. Несмотря на то, что в итоге приведены расчеты, где баланс сводится, все суждения содержат слишком много логических и смысловых ошибок.
Реальность намного богаче, не спорю. Но в моих предыдущих статьях мне часто пеняли на отсутствие примеров из жизни - вот я и попробовал исправиться.
Елена Лебедева пишет: У меня сложилось впечатление, что автор текста или не имеет представления о том, реально работает бизнес, или троллит аудиторию.
У вас обманчивое впечатление. Надеюсь, что мои ответы помогли вам его скорректировать.
Управляющий директор, Москва

c ростом конкуренции в России у владельцев нет другого выхода как использовать новые методики в поиске персонала, с другой стороны, что на мой взгляд странно, очень мало уделяется внимания поиску и ''вживлению'' персонала именно фронт офиса. если говорить о конкретной практике, то я всегда нанимал персонал с недостаточным опытом, но с мозгами. этим самым убивал двух зайцев - оптимизировал бюджет и получал очень мотивированного сотрудника.

Партнер, Санкт-Петербург
Юрий Полозов пишет: Уважаемый Константин, в самом деле, есть несколько толкований термина. Я его использовал в том смысле, что предприниматель стремится иметь в своем коллективе всех и всё, кто/что ему бывает необходимо для работы. И кадровика, и бухгалтера, и юриста, и ивент-менеджера и тп. Как на хуторе. Но там это обусловлено просто территориально, если ты живешь одной семьей, то помочь тебе в повседневном труде никто не сможет, ты все должен делать сам. С теми людьми, что у тебя есть, с тем инвентарем, что у тебя есть. Вот мне интересно - консультанта этот предприниматель тоже в штат себе включит? Или тот таки не пойдет в штат, а разумно окажет внешние услуги?
Есть два существенных момента. 1. Если нет ответственного сотрудника, то не значит, что нет функции. Либо функция ''висит'' - т.е. не исполняется, отрицательно влияя на прибыль или порождая убытки, либо ей занимается управляющий собственник (или исполнительный директор). Я видел оба варианта - и оба они выглядят очень печально. 2. Аутсорсинг - есть лишь вариант развития предложенной мною технологии. Если денег (тех самых N у.е. выделенных собственником) не хватает на штатного сотрудника, то разумно привлечь аутсорсера. Но это находится за рамками данной статьи - здесь я рассматриваю вариант, как создать из имеющегося на рынке труда предложения специалистов ''универсального солдата''. С аутсорсингом тоже не все просто - пожалуй, стоит об этом написать отдельно ибо ''нельзя объять необъятное''.
Юрий Полозов пишет: Да я знаю, что плохо быть слишком внимательным..
Нет, что вы. Замечание дельное, я его учту на будущем.
Партнер, Санкт-Петербург
Виктор Дубровин пишет: В моей конторе топ менеджеры за 300000 р/м даже физику за 8 класс не знают, бубнят, будто хорошо разбираются в виски, но и тут врут, как они могут подготовить инженера?
Разные есть топ-менеджеры, поверьте. Некоторые вполне себе вырастают из тех самых инженеров.
Партнер, Санкт-Петербург
Евгений Соловьев пишет: c ростом конкуренции в России у владельцев нет другого выхода как использовать новые методики в поиске персонала, с другой стороны, что на мой взгляд странно, очень мало уделяется внимания поиску и ''вживлению'' персонала именно фронт офиса. если говорить о конкретной практике, то я всегда нанимал персонал с недостаточным опытом, но с мозгами. этим самым убивал двух зайцев - оптимизировал бюджет и получал очень мотивированного сотрудника.
Именно! Главное - мотивация. Знаниям можно научить, навыки можно привить. Есть, правда, один нюанс данной стратегии. Зачастую, выросший и обученный сотрудник может захотеть расти дальше и уйдет в более крупную компанию. А вам надо все начинать сначала. И обязательно нужно воспринимать это как рабочий момент - не жалеть об уходящих и быть готовым обучать вновь.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Зумеры выгорают чаще, чем представители других поколений

Из-за этого они каждую неделю пропускают задачи, эквивалентные одному рабочему дню.

Максимальный размер больничного будет увеличен

В 2026 году работники смогут получать до 6 800 руб. в день в случаях временной нетрудоспособности.

За отказ нанимать людей с инвалидностью работодателей будут штрафовать

Для должностных лиц штраф составит от 20 до 30 тыс. руб., для компании – от 50 до 100 тыс. руб.

75% россиян предпочтут премию новогоднему корпоративу

При наличии альтернативы — премия или новогодний корпоратив — только каждый пятый работающий выберет праздник.