Как создать, обучить и «запустить» в работу эффективную команду?
Этот вопрос волнует любого руководителя. На мой взгляд, единого «рецепта» нет, каждый руководитель выбирает наиболее близкие для него методы и инструменты. Но, возможно, опыт нашей компании в этом деле будет интересен, и каждый почерпнет для себя что-то полезное.
Мне представилась возможность создать команду по подбору IT-персонала «с нуля». Чтобы собрать подходящих шестеро человек, поиск каждого из них занял от полутора до трех месяцев.
Я знаю многих руководителей, которые стремясь максимально быстро закрыть вакансию, выбирают кандидатов по принципу «в общем-то, неплохо». Я – не сторонник такого подхода. Подбирая команду, вы собираете пазл. Люди, безусловно, будут разными, но их должны объединять базовые принципы. Клиентоориентированность должна быть заложена «в крови», а это значит, что HR-а должны отличать ответственность, гибкость, готовность быстро реагировать на изменения и понимание того, что каждый из них создает бизнес и работает на результат.
Большинство наших сотрудников начали с позиции ассистента и далее «выросли» до уровня консультантов/ведущих консультантов. На собственном опыте я убедилась, что лучше нанять сотрудника без опыта и получить «белый лист», на котором можно написать любую историю, чем найти «готового» человека на рынке. Учитывая специфику моего направления, кадровый вопрос стоит еще более остро. 
Тема IT очень актуальная – все стремятся к автоматизации и различного рода инновациям. Поэтому поиск IT-специалистов отличается рядом особенностей. При первом приближении, обучение и вхождение в «тему» кажется крайне сложным для человека далекого от этой сферы, но главное – желание. Со временем незнакомые слова и аббревиатуры становятся ближе, появляется понимание терминов и возможность общаться со специалистами на одном языке.
Никто не ждет от консультанта по подбору персонала, что он научится программировать, этого и не требуется. По-настоящему важным является тот факт, что приходя к нам на собеседование, у кандидатов не возникает ощущения, что они зря потратили свое время.
Обучение сотрудников, даже с «нулевым» опытом, на мой взгляд, должно проходить в процессе работы. Конечно, есть так называемая «теоретическая» часть, но, как мне кажется, она должна занимать не так много времени. Собственным примером важно донести до сотрудника основные рабочие составляющие. Далее речь идет уже о корректировке и плотном контроле его работы на определенный период времени.
Как только я понимаю, что ошибок становится меньше или же они пропадают совсем, я даю сотруднику больше свободы. На мой взгляд, тотально контролировать каждый шаг – неправильно. Заставляя работать или не доверяя подчиненным, руководитель сам «крадет» свое рабочее время, которое мог бы потратить на выполнение других более важных задач.
Если людей приходится заставлять работать, убеждена, что с ними надо прощаться. Я руководствуюсь тем принципом, что все мы взрослые люди, и если у человека нет понимания, зачем он приходит на работу, значит, ему не место в компании.
Я не призываю «рубить» с плеча, безусловно, изначально необходимо поговорить со «слабым звеном» и понять, в чем причина его неэффективной работы. На своей практике убедилась, что такие разговоры могут привести к положительному результату и сотрудник меняет свое отношение к работе, становится успешным членом команды. Но также нередки случаи, когда ситуация не меняется, и это уже серьезное основание для увольнения. Не надо бояться увольнять, важно стремиться к максимально эффективному составу команды.
На первоначальном этапе становления команды обучение – одна из ключевых задач руководителя. От того, насколько качественно будет заложен фундамент, зависит дальнейшая работа и развитие направления.
Далее, с ростом каждого из сотрудников, руководителю имеет смысл перераспределить свои функциональные обязанности в части обучения новичков. Более опытные специалисты получают в функциональное подчинение вновь пришедших, и это прекрасная возможность развить управленческие компетенции в себе. Руководитель же в свою очередь получает дополнительное время для решения других задач, которых, безусловно, с ростом отдела становится все больше и больше.
Фото:
pixabay.com
1.Мне представилась возможность создать команду по подбору IT-персонала «с нуля». Чтобы собрать подходящих шестеро человек, поиск каждого из них занял от полутора до трех месяцев
2.На первоначальном этапе становления команды обучение – одна из ключевых задач руководителя. От того, насколько качественно будет заложен фундамент, зависит дальнейшая работа и развитие направления.
3.Далее, с ростом каждого из сотрудников, руководителю имеет смысл перераспределить свои функциональные обязанности в части обучения новичков.
Юля, а руководство Вентры, видело Вашу статью?