Клейтон Кристенсен, Джеймс Оллворт, Карен Диллон, «Стратегия жизни» — М.: «Альпина Паблишер», 2013
Почему так часто погоня за должностями и зарплатами не приносит счастья? Почему цели, к которым вы стремитесь, часто не приносят ничего, кроме разочарования? Эти и многие другие вопросы возникли у гуру менеджмента Клейтона Кристенсена после нескольких встреч выпускников Гарвардской школы бизнеса. Он обнаружил, что за внешними атрибутами успеха большинство его коллег глубоко несчастны. Но почему же эти умные люди, разрабатывающие стратегии огромных корпораций, не справились со стратегией своей жизни?
Вместо того чтобы давать готовые советы. Кристенсен предлагает использовать известные теории менеджмента, которые очень просто спроецировать на свою жизнь. Почему желание заработать деньги, чтобы обеспечить свою семью, в ущерб своим желаниям обычно приводит к потере себя. Почему, только жертвуя своими интересами, можно быть счастливым в браке. Почему нельзя отдавать воспитание своих детей на «аутсорсинг» и предлагать им готовые решения. В книге рассмотрены все стороны жизни, от которых зависит наше счастье.
Единственный способ испытать истинное удовлетворение — это делать то, что, по вашему мнению, является действительно важным. А единственный способ творить великие дела — любить то, чем вы занимаетесь. Если вы все еще не нашли свое дело, продолжайте искать. Не успокаивайтесь. Как и со всем, что касается души, вы поймете, когда найдете его.
Стив Джобс
Когда вам было десять лет и вас спрашивали, кем вы хотите стать, когда вырастите, все казалось возможным. Астронавтом. Археологом. Пожарным. Игроком в бейсбол. Первой женщиной-президентом. Отвечая, вы ориентировались на то, что могло сделать вас по-настоящему счастливым человеком. И не было никаких пределов и ограничений.
Однако на самом деле мало кто из нас обладает достаточной решимостью для того, чтобы никогда не отступать от своего стремления делать то, что действительно важно. Многие из нас с годами позволяют своим мечтам померкнуть. Мы выбираем себе работу, руководствуясь ложными побуждениями, а затем довольствуемся этим выбором. Мы соглашаемся с тем, что невозможно зарабатывать на жизнь, занимаясь тем, что нам действительно нравится.
Слишком многие из нас, ступив на путь компромисса, так никогда с него и не сходят. А ведь именно на работу мы тратим большую часть жизни, а значит, этот компромисс будет постоянно разрушать вас.
Вовсе не обязательно обрекать себя на подобную судьбу.
Прошло немало лет после окончания колледжа и начала работы в мире бизнеса, прежде чем я понял, что могу вернуться в школу, чтобы преподавать и формировать новое поколение прекрасных молодых людей. Долгое время я и не предполагал, что такое возможно. А сегодня не представляю, что мог бы заниматься чем-то другим. Каждый день я думаю о том, как мне повезло.
Я хочу, чтобы вы тоже получили возможность испытать это чувство – просыпаться каждое утро с мыслью о том, как вам повезло заниматься тем, что вы делаете. В последующих главах мы вместе разработаем стратегию, позволяющую добиться этого.
Почему мы говорим о стратегии? На базовом уровне стратегия – это то, чего вы хотите достичь, и то, каким образом будете это делать. В мире бизнеса речь идет о результате действия многочисленных факторов влияния – выбранных компанией приоритетов, ее реакции на возможности и угрозы, а также способы распределения принадлежащих ей ценных ресурсов. Постоянное объединение всех этих моментов в ходе работы компании формирует и развивает ее стратегию.
Однако не нужно долго думать, чтобы понять, что точно такой же процесс формирования стратегии происходит и в каждом из нас. Мы строим планы относительно своей карьеры. В процессе реализации своих намерений мы сталкиваемся с непредвиденными возможностями и угрозами. То, как мы распределяем собственные ресурсы – наше время, способности и силы, – определяет реальную стратегию нашей жизни. Время от времени действующая стратегия довольно точно совпадает с нашими намерениями. Но чаще всего то, к чему мы в конечном счете приходим, сильно отличается от того, что изначально мы собирались делать.
Однако искусство управления жизнью заключается не только в том, чтобы «вытаптывать» все, что не было частью оригинального плана. Среди непредусмотренных нами угроз и возможностей почти всегда встречаются варианты, превосходящие те, которые мы прогнозировали первоначально. Скрытый в нас стратег должен выявлять такие варианты, а затем распределять доступные нам ресурсы для их максимального использования.
Отправная точка нашего путешествия – обсуждение приоритетов. На самом деле речь идет об основном критерии принятия решений: что в вашей карьере наиболее важно для вас? Проблема заключается в том, что наше представление о наиболее значимых вещах нередко не совпадает с тем, что действительно делает нас счастливыми. А еще хуже то, что мы замечаем это несоответствие слишком поздно. Для того чтобы вы могли избежать подобной ошибки, я предлагаю вам обсудить результаты лучших исследований истинных факторов мотивации людей.
Затем мы поговорим о лучших способах, позволяющих «сбалансировать» наши планы заниматься в жизни именно тем, что нам нравится, с теми неожиданными возможностями и задачами, появление которых неизбежно. Некоторые люди утверждают, что жизнь следует планировать на пять лет вперед, а некоторые живут сегодняшним днем и прекрасно себя чувствуют. Для обоих подходов есть свое время и место. Я аргументированно объясню вам, при каких обстоятельствах следует проявлять осмотрительность и иметь план действий, а когда лучше действовать по ситуации – и быть открытым для всего неожиданного.
Последний элемент – исполнение. Вы сможете реализовать свою стратегию только в том случае, если вложите в этот процесс определенные ресурсы. Благих намерений недостаточно – вам не удастся осуществить задуманное, если вы не потратите свое время, деньги и талант правильным образом. На протяжении всей жизни у вас будут постоянно возникать моменты, требующие времени и внимания. Как вы будете определять те потребности, на которые следует направлять имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы?
Многие люди попадают в одну и ту же ловушку: они тратят себя на то, что позволяет им максимально быстро получить вознаграждение. Такой путь очень опасен.
Все эти факторы – приоритеты, уравновешивание планов с возможностями и распределение ресурсов – в своей совокупности и образуют вашу стратегию. Этот процесс происходит непрерывно: даже тогда, когда ваша стратегия приобретет законченную форму, на вашем пути обязательно возникнут непредвиденные проблемы и возможности. И вам придется корректировать первоначальную концепцию, таким образом, разработка стратегии станет непрерывным процессом.
Если вы поймете этот процесс и научитесь им управлять, то сможете попасть точно в цель — построить карьеру, которая принесет вам истинное удовлетворение.
Даже если вам так и не удастся стать астронавтом.
Что нами движет?
Невозможно вести конструктивный разговор о счастье, не понимая того, что движет каждым из нас. Когда мы осознаем, что завязли в неудачной карьере – или даже в несчастливой жизни, – то нередко это происходит в результате полного непонимания нашей истинной мотивации.
Значение правильного понимания мотивации
Когда я руководил компанией CPS Technologies, которую в начале своей карьеры основал вместе с несколькими профессорами Массачусетского технологического института, меня посетило своего рода озарение о том, что нас мотивирует в жизни. Однажды летом мы устроили пикник для членов семей наших сотрудников в парке рядом с лабораториями. В этом не было ничего особенного, но у меня появилась благоприятная возможность увидеть жизнь моих коллег в трехмерной перспективе.
После того как все собрались, я немного отошел от группы просто для того, чтобы понять, кто с кем пришел. Краем глаза я увидел Диану, одного из наших ученых, и ее мужа, которые играли с двумя своими детьми. Диана занимала ключевое положение в нашей лаборатории: она была химиком-аналитиком. Ее работа заключалась в том, чтобы помогать другим ученым в использовании специализированного оборудования нашей компании для определения элементов, присутствующих в тех соединениях, которые они создавали или с которыми работали. Ожидание результатов проводимых Дианой тестов периодически вызывало раздражение у кого-нибудь из 20 ученых, работавших в нашей команде, каждый из которых считал свою работу самой важной. Однако Диану это расстраивало еще больше. Она хотела помочь всем без исключения, но наша компания была совсем молодой и не могла позволить себе покупку дополнительного оборудования. Поэтому в нашем распоряжении было ограниченное количество приборов и только десять часов, которые составляли рабочий день Дианы. В результате ее работа часто напоминала битву.
Но в тот момент я увидел совсем иное. Я был поражен той любовью, которой Диана и ее муж окружали своих детей. Наблюдая за ней в парке, я смог понять, какова Диана в жизни. Она была не только ученым. Она была матерью и женой, чье настроение, ощущение счастья и чувство самоуважения оказывают огромное влияние на членов ее семьи. Я начал думать о том, что происходит в ее доме по утрам, когда она прощается со своими близкими, отправляясь на работу.
Затем я мысленно представил, как Диана возвращается к своей семье десять часов спустя после рабочего дня, сложившегося не самым лучшим образом. Она чувствует себя недооцененной, разочарованной и униженной. В ту минуту я осознал, как проведенный на работе день негативно влияет на ее вечернее общение с мужем и детьми.
Затем перед моим мысленным взором предстал конец другого рабочего дня Дианы. Тогда она, с одной стороны, была настолько увлечена проводимым ею экспериментом, что хотела задержаться на работе; но, с другой, ей так не терпелось встретиться и пообщаться с мужем и детьми, что она явно стремилась оказаться дома. В тот день я видел, что она уезжала с работы в приподнятом настроении — она узнала много нового, добилась заслуженного признания и сыграла важную роль в успешной реализации целого ряда важных начинаний нескольких ученых и всей компании. Я буквально ощутил, как она входит в свой дом, преисполненная чувством самоуважения, которое благотворно влияет на ее общение с мужем и двумя чудесными детьми. А кроме того, я знал, с какими чувствами она вернется на работу на следующий день – энергичная и мотивированная на успех.
Это был серьезный урок.
Помогают ли поощрения вращать Землю?
Шесть лет назад я оказался Гарварде, где мне предстояло прочитать обязательный для всех студентов, начинающих обучаться по программе MBA, курс «Управление производством и операциями». В тот день мы обсуждали пример из истории одной крупной компании, занимающейся поставками сырья. Речь шла способах разрешения конфликта с одним из наиболее важных покупателей. Одна студентка предложила поручить решение этого вопроса ведущему инженеру компании Брюсу Стивенсу – в дополнение к остальным его обязанностям. Я спросил ее: «Если рассматривать подобное поручение отдельно от всего остального, то в этом есть смысл. Однако не возникнут ли у Брюса сложности, если мы заставим его заниматься решением этого крайне важного вопроса вдобавок к выполнению других обязанностей, которых ему и так хватает с лихвой?»
«Его нужно всего лишь поощрить», – последовал ответ.
«Прекрасно – проще не придумаешь. А какого типа поощрение вы имеете в виду?» – спросил я.
«Просто выплатить ему бонус, если он сделает все вовремя», – ответила студентка.
«Проблема в том, – сказал я, – что у этого человека есть и другие обязанности, связанные с реализацией других проектов. Если он сосредоточиться на решении данного вопроса, то он, скорее всего, не уложится в сроки по другим проектам. Что же вы будете делать в этом случае — предложите ему еще одно финансовое вознаграждение для того, чтобы мотивировать его работать еще усерднее над всеми другими проектами?» При этом я напомнил, что Брюс характеризуется как целеустремленный человек, который обычно работает 70 часов в неделю.
Услышав в ответ, что именно так она бы и поступила, я попробовал еще немного надавить на нее и спросил: «Все другие сотрудники увидят, что вы платите Брюсу бонусы. Не потребуют ли они, чтобы вы поступали с ними точно так же? И к чему все это приведет? Не хотите же вы платить им конкретно за каждое задание — то есть перейти к системе сдельной оплаты?» Я указал на то, что в рассматриваемом нами случае обычные инженеры очень много работают каждый день, не получая за это специального вознаграждения. «Похоже, что им нравится их работа, не так ли?» — спросил я.
После этого другой студент заметил: «Не думаю, что вы можете платить Брюсу вознаграждение — это противоречит политике компании. В коммерческих организациях бонусы за качество труда выплачиваются, как правило, руководителям, а не инженерам. Сотрудники более низких уровней несут ответственность только за часть головоломки, поэтому выплата подобных вознаграждений может привести к нарушению равновесия».
«Что ж, — сказал я, — давайте разберемся с тем, что вы сказали. В данной компании многие топ-менеджеры ранее работали инженерами. А значит, в тот период их жизни мотивацией для них служила сама работа. Им не нужны были поощрения — так ведь? Так что же произошло? Неужели, став руководителями, они превратились в других существ — особую породу людей, которым для того, чтобы много и усердно работать, необходимы поощрительные вознаграждения? Вы мне это хотите сказать?»
В тот день в процессе дальнейшего обсуждения я почувствовал, что между моим миром и тем миром, в котором живут некоторые из моих студентов, существует огромная трещина. Складывалось впечатление, что в их мире Земля вращается вокруг своей оси благодаря поощрениям. А в моем мире — что тут скажешь, — я работал с Дианой и ее коллегами.
Как мы могли настолько по-разному понимать столь фундаментальные вещи?
Какая теория мотивации лучше?
Ответ на этот вопрос определяется глубоким расхождением в представлениях о том, как связаны друг с другом такие понятия, как поощрения и мотивация. Эта тема поделила ученых, занимающихся ее изучением, на два больших лагеря.
В 1976 году два экономиста, Майкл Дженсен и Уильям Меклинг, опубликовали статью, которую помнят наизусть все приверженцы поощрений как главного мотиватора. Эта статья, наиболее часто цитируемая в последние три десятилетия, была посвящена проблеме, известной как теория агентских отношений, или теория поощрений: почему менеджеры не всегда действуют в интересах акционеров? По мнению Дженсена и Меклинга, основная причина заключается в том, что люди работают в соответствии с тем, как вы им платите. Главная мысль статьи состояла в том, что вы должны согласовывать интересы менеджеров с интересами владельцев акций. Таким образом, если цена акций растет, менеджеры получают более высокую компенсацию за свой труд, что делает счастливыми как их, так и акционеров. Дженсен и Меклинг не приводят конкретных доводов в пользу высоких выплат, однако они считают, что именно поощрительные вознаграждения заставляют руководителей обращать основное внимание на одни вещи, а не на другие. Естественно, в качестве аргумента в пользу стремительно растущих компенсаций обычно приводят стремление к максимальной производительности.
К числу сторонников этой теории относятся не только мои студенты. Многие менеджеры разделяют точку зрения Дженсена и Меклинга и верят: чтобы убедить людей делать то, что нужно вам, достаточно заплатить им. Это простое действие, поддающееся оценке и измерению: по сути, вы можете свести управление к некой формуле. Даже родители могут ошибочно считать, что наиболее эффективный способ мотивации детей — это внешнее материальное поощрение, например выплата денежного вознаграждения за каждую отличную оценку в табеле успеваемости.
Прекрасный способ понять, в какой степени можно доверять советам, предлагаемым той или иной теорией, – поискать аномалии – то есть то, что данная теория объяснить не может. Помните историю о птицах, перьях и полетах? Если бы первые авиаторы занялись изучением того, что не могли объяснить их взгляды и теории, то, возможно, заметили бы ряд предупреждающих знаков в своем анализе. У страусов есть перья, но они не летают. У летучих мышей есть крылья, но нет перьев, а летают они очень хорошо. А у белок-летяг нет ни крыльев, ни перьев... но они прекрасно обходятся и без них.
Проблема с теорией «принципал-агент», или теорией поощрений, заключается в том, что в ней присутствуют серьезные аномалии, которые невозможно объяснить. Например, некоторые из наиболее трудолюбивых людей на планете являются сотрудниками некоммерческих и благотворительных организаций. Некоторые работают в невероятно сложных условиях – зонах ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций или странах, охваченных голодом и страдающих от наводнений. Они зарабатывают гроши по сравнению с тем, что могли бы получать, трудясь в частном секторе. Тем не менее крайне редко можно встретить руководителей некоммерческих организаций, жалующихся на необходимость мотивировать свой персонал.
Вы можете назвать таких работников идеалистами. Однако похожих людей можно найти в большом количестве и среди военнослужащих. Они посвящают свою жизнь служению своей стране. Но делают это не ради материального вознаграждения. На самом деле все едва ли не наоборот — службу в армии трудно отнести к категории хорошо оплачиваемых профессий. Тем не менее во многих странах, включая Соединенные Штаты, вооруженные силы считаются высокоэффективной организаций. А многие люди, выбравшие военную службу, получают от своей работы глубокое удовлетворение.
Если мотивируют их отнюдь не деньги, то что же тогда?
Ответить на этот вопрос помогает второе направление исследований в этой области – часто называемое двухфакторной теорией, или теорией мотивации, — которое переворачивает теорию поощрений с ног на голову. Теория мотивации признает, что вы можете платить людям, чтобы они хотели того же, что и вы, — снова и снова. Однако нельзя ставить знак равенства между поощрениями и мотивацией. Истинная мотивация заставляет людей делать что-то, потому что они этого хотят. Подобный тип мотивации существует в любые времена — как в хорошие, так и плохие.
Именно этим вопросам была посвящена опубликованная в 1950-х годах в Harvard Business Review статья Фредерика Герцберга, одного из наиболее известных и проницательных авторов в области изучения мотивации людей. В своей работе Герцберг обращался к деловой аудитории, однако сделанные им открытия применимы в равной степени к каждому из нас.
Герцберг утверждает, что общепринятое предположение о том, что удовлетворение от работы включает в себя весь спектр чувств — от полного счастья до абсолютного несчастья, – не соответствует действительности. На самом деле удовлетворенность и неудовлетворенность – это две отдельные и независимые категории оценки. К примеру, это означает, что вы можете любить свою работу и одновременно ненавидеть ее.
Позвольте объяснить. Данная теория проводит различие между двумя разными типами факторов: гигиеническими факторами и мотивационными факторами (мотиваторами).
В одной части уравнения находятся элементы, отсутствие или недостаток которых приводит к нашей неудовлетворенности работой. Они называются гигиеническими факторами. Это такие вещи, как статус, заработная плата, гарантия занятости, условия работы, политика компании и практики контроля за работой. Например, очень важно, чтобы ваш руководитель не манипулировал вами ради достижения собственных целей или не заставлял вас отчитываться за то, что не входит в сферу вашей ответственности. Плохая «гигиена» вызывает неудовлетворенность. Для того чтобы не испытывать чувство неудовлетворения своей работой, вы должны заниматься выявлением и устранением плохих гигиенических факторов.
Следует обратить внимание на утверждение Герцберга о том, что заработная плата является гигиеническим фактором, а не мотиватором. Однажды я услышал от Оуэна Роббинса, успешного финансового директора и члена совета директоров, возглавлявшего комитет по вопросам оплаты труда нашей компании CPS Technologies, следующий совет: «Заработная плата – это сущая западня. Самое большее, на что вы можете надеяться (в качестве генерального директора), это возможность вывесить на доску объявлений список с именами всех сотрудников с указанием их заработной платы и услышать, как каждый из них говорит: «Конечно же, я хотел бы, чтобы мне платили больше, но, черт возьми, в этом списке все по справедливости». Возможно, вам кажется, что можно с легкостью управлять этой компанией, выплачивая людям поощрения или вознаграждения. Однако если кто-то посчитает, что он работает больше другого человека, а получает меньше него, то это равносильно возникновению раковой опухоли на теле компании». Заработная плата — это гигиенический фактор. Вы должны это понимать. Однако все, к чему вы можете стремиться, это сделать так, чтобы из-за оплаты труда ваши сотрудники не злились друг на друга и на компанию.
Исследования Герцберга позволяют сделать важный вывод: постоянное улучшение гигиенических факторов вашей работы не приведет к тому, что вы неожиданно ее полюбите. В лучшем случае вы перестанете ее ненавидеть. Противоположность неудовлетворенности от работы – это не удовлетворенность работой, а отсутствие неудовлетворенности. Это вовсе не одно и то же. Решение вопросов, связанных с такими гигиеническими факторами, как безопасное и удобное рабочее окружение, отношения с руководителями и коллегами, достаточная заработная плата, позволяющая содержать семью, несомненно, имеет значение – если вы будете всего этого лишены, то любить работу вы точно не сможете. Но только этих факторов недостаточно, чтобы заставить вас полюбить ее, – они всего лишь избавят вас от чувства ненависти к ней.Фото: pixabay.com
