Итак, первое, что предлагает сделать Марр, это, как минимум, сменить название департамента в компании, поскольку он считает его абсолютно неправильным. По его мнению, такое название департамента – «человеческие ресурсы» – говорит о том, что эти люди смотрят на сотрудников компании, как на такой же ресурс, как финансы, имущество или попросту – машины, приходящие в офис делать свою работу, продавать, создавать, придумывать. Если этот департамент не понимает всей абсурдности данного пользовательского отношения к людям, то не заслуживает работать с ними.
Другая проблема состоит в том, что HR-департаменты пытаются служить «двум господам», что в итоге, в большинстве случаев, не приводит к успехам и качественным результатам труда. С одной стороны, они работают в компании, чтобы обеспечить поддержку работников, а с другой – помогают руководителем управлять этими работниками – отслеживают их поведение, дисциплину, оценивают их профессиональные качества. Такой конфликт интересов может вызвать определенные разговоры между сотрудниками о том, что HR-департамент играет на стороне руководства, а не защищает сотрудников.
Существует еще одно доказательство того, что HR-департаменты больше не нужны. Мы можем спорить о том, верно ли название, или нет, должны ли рекрутеры в компании быть больше преданы начальству, нежели своим сотрудникам, но вот что действительно важно – выполняет ли HR-департамент свою главную функцию? Бернард Марр указывает на то, что в своей практике видел множество компаний, которые снизили функционал этого департамента до минимума, оставив только подбор персонала, или вообще упразднили эти отделы. Причина, почему они сделали это и не пострадали, в том, что руководители не ощущали от HR-департаментов необходимой реальной отдачи. Большинство времени они тратят на административные задания, оформление документов, разрешение юридических вопросов, связанных с кадрами. Если HR-департамент не имеет некоторых реальных преимуществ перед стандартными отделами кадров, то проще нанимать людей с помощью кадровых агентств, а административную работу оставить отделам кадров.
Другие компании, однако, вкладывают деньги в «функции людей». Они понимают, что им нужны сотрудники, которые будут обеспечивать поиск, рекрутинг, сохранение и постоянное развитие людей в организации. В таком случае Марр рекомендует следующее:
1. Не называть таких людей HR-менеджерами;
2. Разделить этих людей на две категории: тех, кто анализирует и оценивает сотрудников, и тех, кто мотивирует их.
Роль команды, отвечающей за мотивирование и развитие сотрудников, состоит в поддержке работников компании, причем не только линейных специалистов, но и топ-менеджеров. Задачами этой команды являются: оказание помощи сотрудникам в их профессиональном развитии в компании, обеспечение качественного взаимодействия персонала, выявление моральных проблем и сложных культурных вопросов, а в целом – забота о благополучии коллектива компании.
Роль команды, отвечающей за аналитику, состоит в более научном видении работников, в поддерживании главных идей и курса топ-менеджмента компании. Решение каких вопросов эта команда может на себя взять: определение самых талантливых сотрудников и работа с ними; определение компетенций различных групп сотрудников и выявление наилучших способов их рекрутинга; работа с сотрудниками, имеющими большой потенциал; работа с текучестью кадров и прочее.
Эти две команды должны находиться в одном кабинете, чтобы иметь возможность вместе решать спорные моменты.
Многие рекрутеры не согласны с Бернардом. К примеру, Кристен Файф, старший HR-менеджер компании GameHouse, говорит о том, что большинство кандидатов на позицию HR-менеджера на собеседованиях произносят фразу: «Я хочу помогать людям», но при этом они не видят реального набора функций HR-менеджера. Целью департаментов по работе с человеческими ресурсами или человеческим капиталом – по ее словам – является правовая охрана бизнеса от негативных ситуаций, возникающих при работе с людьми.
Таша Робинсон, региональный менеджер по персоналу компании Greyhound Lines, утверждает, что само разделение HR-департамента и сотрудников, работающих в компании – в корне неверно. «Сотрудники, которые работают в моей компании, знают наперед, что моя позиция по различным вопросам будет тесно связана с целями компании, в которой мы работаем. Мы вместе, а не отдельно я, отдельно они, и отдельно топ-менеджеры. Мы вместе должны работать для того, чтобы наша компания развивалась и росла. Любой сотрудник HR-департамента заинтересован в том, чтобы тот, кто работает хорошо, продолжал трудиться на благо компании, и имел возможность подниматься по карьерной лестнице».
По материалам сайта http://www.linkedin.com/
Фото:
pixabay.com
я умруэто закончится... [COLOR=gray=gray]***Сообщение было отредактировано модератором. Нарушение пункта 7.2 Декларации Сообщества: '' Участникам Сообщества настоятельно рекомендуется: При создании блога/дискуссии полностью излагать свою мысль/проблему, а не переадресовывать участников Сообщества к сторонним сайтам. Администрация ресурса оставляет за собой право удалять ссылки на другие сайты (например, «Читайте дальше здесь» и др.);''*** [/COLOR]Меня статья и Выжимки по ссылке от Ивана Кузнецова (Большое спасибо) заставили задуматься, а значит статья полезная. По названию Департамета я согласен, надо что-то придумать другое - не гоже людыну называть ресурсом. Первое в голову пришло Департамент по управлению человеческим капиталом, но тогда почему нет Департамента по управлению оборотным капиталом, производственным. Что-то не то???
Задумался и над тем, а действительно, как выявлять, дает Департамент ЧР добавочную стоимость или не дает???!!!
На счет аутсорсинга:
1. Малому бизнесу даже и о аутсорсинге думать не надо, и кадровик не нужен. На своих стартапах у меня функции по учету персонала распределялись между бухгалтерией и секретарем. При этом у меня были вынесенные подразделения по области, а всего около 50-70 человек.
2. В среднем и большом бизнесе отдел кадров нужен, куча бестолковых требований, статотчетов, военкомат.
А вообще, наверно надо приходить к военной системе. Вот пример атомной подводной лодки советских времен.
Центром боевой и политической подготовки является Подразделение, то есть обучение, мотивирование и пр. все на командирах боевых частей дивизионах (майоры), а фактически на лейтенанте и старшинах и мичманах, то есть на непосредственных руководителях. Старпом отвечал за организацию и проведение всей боевой и строевой подготовки. За кадровые приказы, как и за весь документооборот отвечал Помощник командира корабля, у него же личные дела матросов. За высокую лояльность и вытирание слез жалобщикам отвечал замполит. Чекист(особист) вел свою работу с точки зрения внутренней и внешней безопасности. Получается:
Замполит - Директор по персоналу
Старпом - Главный Администратор учебного центра.
Помощник командира апл - Управляющий делами компании
Командир БЧ-1-7 - Руководители отделов и крупных производственных цехов
Командиры групп - типа мастер-начальник участка, прораб
Старшины команд (мичмана) - Специалист/Бригадир/Мастер
Кмандиры отделений (сержанты) - бригадиры.
Особист-Начальник службы безопасности.
При этом, все всё это делали, как совместители на ряду с другими функциями. Наверно вам захочется спросить, а кто же Командир апл? Коротко... ЭТО БОГ.
Да... Действительно надо задуматься.
Что-то мне подсказывает, что в 90% российских компаний между понятиями эйчар и кадровик ставят знак равенства. И чем один отличается от другого, кроме некоторых особо щепетильных специалистов по кадрам, никто и не понимает. Ни сотрудники, ни руководители. Поэтому, для того, чтобы переименовывать или упразднять департаменты HR, для начала нужно вообще их создать ''по правилам''.
''Такой конфликт интересов может вызвать определенные разговоры между сотрудниками о том, что HR-департамент играет на стороне руководства, а не защищает сотрудников.''
Так это функция профсоюза, защищать сотрудников в конфликте с руководством, а не одного из подразделений, созданных и финансируемых собственником. Конфликт интересов в организации существует объективно и всегда. Почему автор надеется, что собственники должны отстаивать не свои интересы, а интересы другой стороны конфликта, непонятно.
Задача этого департамента - не допускать обострения конфликта, предупреждать его открытые формы и сглаживать. Но с позиции того, кто их нанял.
Интересный опыт описал Олег Родионов в своем сообщении о АПЛ. Я бы добавил особенности этого опыта. Все-таки тут, как в анекдоте: ''а куда он денется с подводной лодки?''.
Особенность флота в том, что матросы были призваны и находятся на работе (службе) подневольно. При желании встать и уйти, им красиво объяснят, что их ожидает в таком случае. И уйти в любом случае не дадут.
А в бизнесе удерживать работников угрозой применения силы (как в армии или как с крепостными и т.д.) нельзя.
Отсюда отличия взаимодействия с наемными работниками и с мобилизованными (насильно). Увеличивается роль замполита во 2-м случае (теперь это HR).
''Таша Робинсон, ... утверждает, что само разделение HR-департамента и сотрудников, работающих в компании – в корне неверно. «Сотрудники, которые работают в моей компании, знают наперед, что моя позиция по различным вопросам будет тесно связана с целями компании, в которой мы работаем. Мы вместе, а не отдельно я, отдельно они, и отдельно топ-менеджеры. Мы вместе должны работать для того, чтобы наша компания развивалась и росла''.
Красивая попытка отретушировать объективно существующий конфликт интересов собственников и наемных сотрудников. Собственник рассматривает сотрудников как ресурс достижения своих целей и по возможности стремится платить им минимально возможную зарплату (без критического ущерба бизнесу). А работники хотят получать максимально возможную оплату за свой труд. Это касается не только оплаты, но и интенсивности труда, длительности рабочего дня и т.д.
''Разделить этих людей на две категории: тех, кто анализирует и оценивает сотрудников, и тех, кто мотивирует их''.
Тут, мне кажется, надо обратить внимание на слова Олега Родионова: ''Центром боевой и политической подготовки является Подразделение, то есть обучение, мотивирование и пр. все на командирах боевых частей дивизионах (майоры), а фактически на лейтенанте и старшинах и мичманах, то есть на непосредственных руководителях''.
HR не может заменить непосредственных руководителей, которые мотивируют (или демотивируют) своих подчиненных. HR могут оказывать им методическую и другую помощь. И проводить (организовывать) общие мероприятия