Вы сможете удивить оптимистов, или Как делать карьеру в период неопределенности?

Сильная боль парализует все желания, кроме одного – избавиться от нее сейчас же любым способом. В больнице ставят блокаторы и боль уходит. Но на смену приходит беспокойство за здоровье вообще, и вы задаете врачу вопрос: «Что со мной, доктор?».

Наверняка вам покажется поверхностным и несерьезным ответ типа: «Ну, это был такой приступ».

Вам хочется знать причину и хочется, чтобы врач ее установил, подтвердил диагноз и прописал лечение. Вас не интересует уже сам факт появления приступа, вы хотите понять, в чем причина и устранить ее.

Вам повезло, вам попался отличный диагност, настоящий «Доктор Хаус» в отечественной больнице. Теперь вы здоровы, и всю эту историю можно благополучно забыть.

Вы вернетесь в рабочий строй, к руководству своим подразделением, и наверняка столкнетесь с ворохом проблем – все срочно и важно. Предупредите домашних, что будете поздно, выходные проведете на работе, в понедельник – опять недовольное начальство, стресс. Все, как всегда, по нарастающей.

Может, стоит вернуться в больницу? Нет, не в качестве пациента, а в качестве исследователя. Как врачи привели в порядок такую сложную систему, какой является человеческий организм? Возможно, есть шанс найти аналогию с тем, как действуют квалифицированные доктора и как действуют менеджеры? Функционирующая компания – это тоже организм, но он значительно проще человеческого.

Если бы вам в больнице не установили правильный диагноз, то ваше состояние, скорее всего, стало бы ухудшаться. Размножались бы новые симптомы и врачи, как пожарные, тушили бы одно возгорание за другим… Не так ли у вас на работе?

Что такое процесс установки диагноза в общем понимании? Это осознание врачом того главного фактора, который породил почти все симптомы болезни, – той значительной причины, которая и уложила вас в постель. Вся проблема в том, что эта причина не сразу очевидна. Врачу пришлось провести анализы, оценить внешние проявления, выявить между ними связи и только тогда дать окончательный ответ. Одним словом, это серьезная работа, в результате которой вы были заинтересованы, как никто другой.

Теперь вернемся на работу.

Подразделение, в котором вы работаете, тоже в некотором смысле нездорово и требует улучшения самочувствия. Проблемы, которые множатся и давят – это скорее симптомы, чем причины болезни. Вы убираете одну, а на этом месте, как головы Горыныча, вырастают три… Это бесконечная суетливая битва может поставить на вас клеймо: «Не справляется, не успевает, нет видимых улучшений». А тогда – поминай, как звали, успешная карьера

Где источник проблем в вашей зоне ответственности? – это вопрос, похожий на «Что со мной, доктор?» стоило бы задать себе и своим сотрудникам. Тогда появился бы шанс обнаружить главную проблему, которая порождает столько нестыковок, задержек, потерь качества, низких продаж и.т.п. Но в чем парадокс?

Если вы вдруг спросите руководителей, которые в вашем управлении, являются начальниками отделов и групп, что является главной причиной, которая не позволяет вам производить и продавать больше товаров и услуг, – то ответов будет столько же, сколько участников опроса!

Трудно даже представить, что бы консилиум врачей назвал больше чем одну-две возможные проблемы, повлиявшие на здоровье больного.

Каждый знает, что лучше устранять причину, а не следствие. Однако множество проблем на поверхности, с которыми приходится иметь дело ежедневно, создают ложное представление, что они порождены разными причинами. В тоже время в любом бизнесе нетрудно различить систему из связанных элементов:

  • в банках – от привлечения денег до их размещения;
  • в производстве – от сырья и комплектующих, через переделы к конечному продукту;
  • в продажах – от закупок до реализации по всем каналам продаж.

Мы всегда имеем дело с системой. Еще в начале ХХ века было известно, что производительностью в связанных системах управляют одно-два критических элемента. Когда мы хотим улучшить производительность наших бизнес-систем, то стоит обратить внимание именно на критическую зону – главную причину, а не ее следствия.

Странно, что, понимая данный факт, многие руководители продолжают добиваться улучшений путем устранения множества следствий, а не одной критической проблемы. В итоге мы получаем замах на рубль, а удар на копейку. У врачей – недолеченный больной, а в бизнесе – низкие показатели, слабый рост, падение конкурентоспособности.

Мы проводим интервью с большим числом управленцев. Многие быстро отвечают на вопрос, что в их зоне ответственности является главной проблемой. Однако в 90% случаев из 100% внимательный разбор ситуации показывает, что они заблуждаются и называют следствие причиной. Такая неважная статистика в 90% дает основания для очень оптимистичного прогноза. Она показывает, что если изменить фокус усилий менеджеров, то в любом бизнесе возможны значительные улучшения. Это понимание надо себе просто вернуть. Потому что слишком жестоко пропускать всех через горнило больниц и поликлиник, чтобы руководители начали требовать один понятный диагноз для себя и искать понятный диагноз для своего бизнеса.

Уже несколько кризисных лет эффективность и оптимизация находится в центре внимания многих компаний. В тоже время им что-то не позволяет увеличивать свои продажи и развивать бизнесы. Этим действительно трудно заниматься, когда под нами больше 50% рынка. Но когда доля в 0.5; 1 или 5%, то даже закоренелый пессимист даст уверенный ответ, что рост возможен.

Не в том ли причина слабого роста, что менеджмент часто видит последствия, но не знает причину и тратит время и силы на негодный объект.

Ведь каждый день каждый из нас с утра и часто до позднего времени на работе. Но устраняем ли мы главную проблему нашего бизнеса? Вот в чем вопрос.

Здесь же кроется одна из важнейших причин кризиса многих карьерных амбиций. Трудно добиться значительных успехов, если бороться со следствиями. Кто вас заметит, если ваши усилия приводят к незначительным успехам? Хотите быть заметными – добивайтесь Результатов с большой буквы. Научитесь находить критические проблемы и устранять их. В окружении, когда 90% менеджеров борются с последствиями, вы будете выглядеть, как Гулливер в стране лилипутов. Вас невозможно будет не заметить.

К сожалению, критическая проблема – это не пирожок с начинкой: откусил и сразу увидел, что внутри…

В то же время, она не требует десяти лет работы нескольких институтов. Поиск требует правильной постановки задачи, алгоритма, внимания, логики, сосредоточенности, интуиции, времени – и дело будет сделано.

Что еще очень важно – каждый человек не способен всегда находить правильные решения. Когда-нибудь самонадеянность подводит любого. Поэтому лучше сразу начать «эксплуатировать» опыт и способности своих подчиненных. Коллективный разум, который действует в верном направлении, умеет творить чудеса и снижает риск возможной ошибки. В этом случае менеджер больше выступает, как заказчик решения, носитель алгоритма, организатор и оценщик логики и идей своего профессионального окружения. Беспроигрышное и самое правильное поведение для развития вашей управленческой карьеры.

За решениями по устранению ключевой проблемы идут реальные деловые успехи. Это же лучшая мотивация и для вашего коллектива. Искать и устранять то, что максимально сдерживает, добиваться результатов, внимания руководства, финансовых и карьерных перспектив. Это по-настоящему заводит!

Если у вас получится, то это будет прецедент. Возможно, что ваши достижения разбудят интерес всей компании. Тогда можно надеяться, что это приведет к постепенной смене парадигмы управления в целом. От каскада небольших улучшений на второстепенных объектах бизнеса к устранению основных критических проблем.

Опять вернусь к медицинскому примеру. Что такое критическая проблема? Это очень широкое понятие. Источником симптомов может быть не только дисфункция какого-то органа. Причина может находиться извне, как-то внешний источник загрязнения, плохая экология, солнечная активность и т.п.

Так и в бизнесе отношения с поставщиками и потребителями, производство, качество, логистика, операции, маркетинг, каналы продаж, мотивация, обучение персонала, IT, сам рынок и окружение – каждый элемент отдельно или их совокупность может оказаться критической проблемой, определяющей производительность бизнеса в целом. Просто надо всегда помнить, что, как абсолютно здоровых людей не бывает, так и бизнес-систем не бывает без ключевой проблемы. И, как правило, такая проблема одна. Меняйте свою систему управления, добивайтесь успеха, и не попадайте к докторам!

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Москва

В статье просматривается линия на сравнение живого организма (человеческого) с организационным организмом и особенности диагностики и лечения этих организмов.

Почему бы и нет. Например, Шапошников (?) называл Генеральный штаб ВС СССР ''мозгом армии''. Хотя наверное, он упрощал, мозг неизмеримо более сложная структура, но аналогии очевидны. А департамент безопасности - что-то вроде бицепса и кулака, готовых к действию. Но подобные аналогии могут куда-то не туда завести...

Но при этом, медработники, врачи, при диагностике организма обычно ограничиваются 1 -2 причинами нездоровья, просматривая человека разными приборами насквозь, утверждает автор. Это может быть, хотя и не всегда. Припомним Толстого, с его бессмертным Иваном Ильичем!

А подчиненные руководителя среднего уровня (начальники отделов и групп) при диагностике здоровья своей же организационной структуры дадут начальнику каждый свое заключение, и все разные. И это бывает, хотя и тут не все одинаково.

Т.е., бывает по-разному, но бывает, и данная аналогия уместна, при умеренном употреблении.

Но далее автор пишет: ''Однако множество проблем на поверхности, с которыми приходится иметь дело ежедневно, создают ложное представление, что они порождены разными причинами''.

Это пока еще теорема, которую следовало бы доказать, почему множество видимых на поверхности проблем ведет к множеству причин их появления, а не, к примеру, всего лишь к одной, что, не исключено, тоже бывает, и что упростило бы ситуацию.

А далее менеджеры начинают ''бить по хвостам'', по тому, что не скрыто, искать потерянный кошелек под фонарем, потому, что там виднее, не затрагивая скрытых причин, что не приводит к желаемому результату. Поэтому эффективность управления невысокая, начальника начинают подозревать в некомпетентности, его карьера под угрозой...

И тут можно согласиться, что именно так все и происходит.

Но где ответ, как этот менеджер увидит эти критические причины (1 - 2 штуки) и разрешит их, устраняя, таким образом, множество лежащих на поверхности проблем, на самом деле имеющих в основе 1-2 причины.

Что ему, руководителю, нужно знать и уметь, чтобы своевременно разрешать ключевые, критические проблемы, переходя к ним ''от каскада небольших улучшений на второстепенных объектах бизнеса''?

Я не увидел в публикации методов автора для решения этой задачи. Не исключаю, плохо смотрел. Если бы автор пояснил, то было бы очень хорошо.

Со своей стороны могу предположить, в порядке обсуждения, что для такого подхода к диагностике здоровья организации могли бы подойти известные методы, такие как управление рисками и создание для предприятия собственной системы раннего предупреждения проблем, своего рода Early Warning System. При соответствующей адаптации под потребности конкретного предприятия, естественно.

И как раньше граждан обязывали регулярно проходить медицинскую диспансеризацию, в корпоративной культуре и планах организации должна присутствовать задача регулярной диагностики состояния предприятия по ряду критических показателей, что также, смею предположить, можно выполнять с помощью специализированного аудита.

А после анализа полученных результатов - планировать их разрешение, этих и поверхностных и коренных проблем. При таком подходе появляется возможность отделить главное от второстепенного, причину и следствие, и своевременно устранять проблемы, совершенствовать руководство подразделением, строить и обеспечивать свое продвижение по карьерной лестнице.

Младший партнер, Москва

Александр, эта статья была направлена на то, чтобы показать необходимость фокусироваться на одной - двух проблемах при поиске критической. Только после того, как большинство участников дискуссии согласятся с этим посылом, можно переходить к методам поиска ключевой проблемы. В противном случае, даже пользуясь правильными методами, каждый будет искать свою проблему в зависимости от зоны ответственности, а не одну общую (для бизнеса в целом).
О методах поиска в следующей статье.
Спасибо за развернутый комментарий.

Менеджер, Краснодар

Автор статьи верно подмечает, что часто менеджеры пытаются ''разбираться'' со следствиями, путая их с причинами, при этом не дает рецептов поиска причин. Добавлю, что ещё есть условия т. е. события необходимые, но недостаточные. Если перейти к медицинской теме, то, например, существет простуда, каковы её причины? Первое что приходит в голову - это сквозняк (или как говорят ''продуло''), в этой логике, если убрать сквозняк (закрыть окно) простуда должна исчезнуть. Этого не происходит. Следовательно, причина простуды в другом, а сквозняк был одним из условий возникновения простуды. Далее мы можем продолжать идти по цепочке, исследуя гипотезу за гипотезой, доходя до причины, по дороге отметая следствия и условия.

Генеральный директор, Москва
Игорь Адеев пишет: Далее мы можем продолжать идти по цепочке, исследуя гипотезу за гипотезой, доходя до причины, по дороге отметая следствия и условия.
Возможен и другой путь. От небольшого числа потенциальных (возможных) причин к массе возможных следствий. Для этого надо, при наличии системы планирования и контроля в компании, а) определить (и систематически уточнять) в рамках например, SWOT, перечень угроз, б) проставить им соответствие риски (задействовать управление рисками), в) запустить процедуры постоянного мониторинга внутренней и внешней обстановки данной компании (здесь как раз можно поймать проявляющиеся следствия исходных угроз), г) заблаговременно и на регулярной основе проводить анализ собранных данных в условиях ограничений по планам, угрозам, возможностям и рискам д) выявлять наиболее вероятные обострения (используя терминологию медицины, с чего начал автор), варианты неблагоприятного развития событий е) вырабатывать соответствующие мероприятия (планировать их) по снятию выявленных обострений, по ликвидации следствий и ослаблению силы действия причин, по предупреждению вариантов нежелательного развития ситуации ж) принимать решения по реализации предупредительных планов з) исполнять принятые решения и анализировать полученные результаты и) далее - переход в начало цикла, к п. а) Но эта процедура смотрится уж как-то сложновато... На практике можно было бы начать с систематического обсуждения на совещаниях потенциальных угроз и рисков и мозгового штурма ведущих менеджеров по их ослаблению (предупреждению, ликвидации). Такие мероприятия вызовут достаточную для данной организации последовательность процессов из выше приведенного перечня. Хотелось бы узнать ваше мнение, коллеги, на этот счет.
Менеджер, Краснодар

Думаю, что с угрозами и возможностями в бизнесе более или менее понятно (персонал, производительность, качество, потребности людей, действия конкурентов, государства, новые технологии, состояние экономики, природы). Менее понятно, как на это воздействовать. Успешная компания, прибыль и лояльный клиент - события высшего порядка (или следствия). А вот задача менеджера найти действия первого порядка (причины), чтобы состоялись действия высшего порядка. И здесь, возможно, подойдут те инструменты, которые Вы описали. С другой стороны, в арсенале у менеджера есть немного рычагов(действий первого порядка), это обучение персонала, создание правил (структур и процессов логичных и эффективных), создание контекста или среды (атмосферы внутри компании), наделение ресурсами и пожалуй всё.

Генеральный директор, Москва
Игорь Адеев пишет: Думаю, что с угрозами и возможностями в бизнесе более или менее понятно (персонал, производительность, качество, потребности людей, действия конкурентов, государства, новые технологии, состояние экономики, природы). Менее понятно, как на это воздействовать.
Для того, чтобы определиться, как на это воздействовать, надо учитывать, что тут возникает необходимость перехода от рассмотрения характеристик абстрактных возможных источников проблем к конкретным ситуациям, требующих разрешения. В общем виде множество решений типа ''причина - следствие'' потребует перебора множества вариантов типа ''если - то'', что вряд ли будет полезно с практической точки зрения. Хотя как типовые схемы решений такие матрицы могут пригодиться. Здесь появляются еще больше сомнений в правильности утверждения автора статьи, что за множеством следствий стоит обычно очень малое число причин. Если только не припомнить правило Парето 80% следствий вызываются 20% причин.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Зумеры выгорают чаще, чем представители других поколений

Из-за этого они каждую неделю пропускают задачи, эквивалентные одному рабочему дню.

Максимальный размер больничного будет увеличен

В 2026 году работники смогут получать до 6 800 руб. в день в случаях временной нетрудоспособности.

За отказ нанимать людей с инвалидностью работодателей будут штрафовать

Для должностных лиц штраф составит от 20 до 30 тыс. руб., для компании – от 50 до 100 тыс. руб.

75% россиян предпочтут премию новогоднему корпоративу

При наличии альтернативы — премия или новогодний корпоратив — только каждый пятый работающий выберет праздник.