Плывут Му-му и Герасим в лодке. Му-му говорит:
- Герасим, что случилось?
В ответ молчание.
- Герасим, что ты молчишь?
Опять молчание. Му-му ерзает в лодке:
- Герасим, ну что ты все молчишь?...
Тишина.
- Знаешь Герасим, ты что-то не договариваешь!
«Вот приедет барин…»
– Почему вы тянете с этим решением? Ведь все ждут от вас его. И у вас хватает информации для его принятия?
– Надо получить «добро» от владельца.
– Но это – ваша компетенция. Вы – генеральный директор! И у вас ведь есть все полномочия для принятия этого решения?
– Есть. Но сначала надо получить «добро»…
Это был диалог не с безвольным и безынициативным генеральным директором. Он был уверенным в себе, достаточно компетентным человеком. Мало того – успешным директором, таких не очень много.
И тем не менее…
– Понимаешь, если я заранее не смогу его убедить, или хотя бы проинформировать, он пойдет «в народ»… Или просто станет баламутить всех, или даже раздавать отдельные «советы». А ты уж будь уверен, найдутся люди, которые попробуют их выполнить… Которые попробуют «развести» нас с ним, вбить клин между…
Собственник, которого не волнует судьба его бизнеса, скорее всего – вымышленный персонаж. Или он получил этот бизнес в наследство и еще не знает об этом.
Всех остальных – волнует. Должна волновать.
Вопрос в том, как своим волнением не угробить бизнес? В том числе, и за счет невыносимой опеки и заботы.
Вопрос серьезный, и вопрос постоянный.
Взаимодействию владельца и управляющих посвящены главы, книги, статьи, тренинги и карикатуры.
А не работает…
То есть – пробуксовывает.
Хорошо крупному бизнесу! За счет отработанных в мире инструментов корпоративного управления, собраний акционеров и советов директоров, худо-бедно, но реализовано в крупном бизнесе пресловутое «разделение властей».
В малом бизнесе зачастую и не надо этого разделения: чаще всего собственник и есть генеральный директор (хотя и там хватает проблем!).
А вот в среднем бизнесе – беда!
Большая беда…
Профессионализм!
Не хватает профессионализма, простите, дорогие мои!
Простите, дорогие мои коллеги – владельцы и топ-менеджеры, – со многими из вас я работал рука об руку, и лишь несколько примеров истинного профессионализма могу вспомнить.
А в остальных случаях – что?
Ведь, слава Богу, не начало девяностых, уже и про мотивацию знаем, и про систему сбалансированных показателей, не к ночи ее тут помянуть…
Амбиции. Постоянное соревнование с директором: «Как это он может быть толковее и умелее меня?»
Капризы. «Не нравится мне этот человек, нельзя его назначать начальником отдела продаж!..» Ну, не нравится – не дружи! Не общайся с ним! И вообще, это не тебе решать!..
Симпатии. «По-моему, она вполне справится! И ответственная, и знает товар хорошо…» Черт! Сколько раз говорили – или уводи за проходную, пусть там будет любовницей, или любуйся издали, ни слова и ни вздоха!
Опыт. «Поверьте мне, я хорошо знаю, как это надо делать!» В основном опыт личного предпринимательства. Но, к сожалению, он датирован началом-серединой девяностых. Уже прошлого века – прошлого, вслушайтесь в это слово! Бизнес изменился неописуемо с тех пор!
Помех, если честно, очень много. Не стал утомлять продолжением перечня. Профессионализм нужен – но в чем? И кому? Кому его больше не хватает?
«Дружба предполагает наличие, как минимум, двух дружащих…» – замечательный все-таки этот афоризм Жванецкого!
С обеих сторон надо быть профессионалами.
Профессионально владеть – и профессионально взаимодействовать с собственником. Я говорю не о методике управления, не об управлении компанией, а именно о взаимодействии с собственниками.
Наши собственники не умеют «владеть бизнесом»
Они научились владеть машинами, квартирами, домами, другими машинами, виллами, яхтами, коллекциями жуков, даже обслугой, воспитателями детьми и любовницами. Но – не бизнесом.
Точнее, они пытаются перенести на бизнес те же замашки, с которыми владеют всем остальным движимым и не очень движимым имуществом.
Отсюда и капризы, и амбиции – в ответ на самовольство и неподчинение.
Я вспоминаю одного собственника, который всерьез меня спрашивал, нельзя ли что-то придумать, чтобы отомстить покупателям, которые не среагировали на его рекламу: «Чтоб они запомнили! Заразы!.. А маркетолог мне говорит – не та целевая аудитория!»
Маркетолога он уволил. Вообще-то, маркетолога неплохого. Не умевшего возражать собственнику, правда… Не знаю, смог ли он отомстить покупателям.
Нет ясного понимания, в чем ответственность владельца перед бизнесом.
Некоторые искренне считают, что их ответственность – в обязательстве не увольнять и продолжать тащить с собой всех тех друзей-однокашников, кто пошел с ними в бизнес давным-давно.
И объяснить им, что «тащит» их с собой не он, а его генеральный директор, невозможно.
И заставить посчитать, во сколько обходится бизнесу этот «пансион» тоже невозможно.
Знаю директора, который искренне предлагал владельцу – выведите этого человека из штата. Давайте я ему буду носить домой зарплату: черт с ними, с деньгами, только пусть тут не мешается!
Но и топ-менеджеры часто оказываются еще более непрофессиональными в этом диалоге.
Редчайший случай – терпение, уважение одновременно с очень твердой позицией.
Я вспоминаю одного генерального директора, которому бы точно подражал, окажись на подобном месте.
Ни разу никто от него не слышал ни слова упрека в адрес собственников! А среди них были люди эмоциональные, горячие, неустойчивые. Считающие себя «супер-профи», амбициозные и т.п. К тому же, они когда-то сами весь этот бизнес создали! А тут какие-то ребята – и такой ерундой занимаются!
Ладно, сотрудники его, даже я, работая консультантом, иногда коучем, доверительно разбирая все сложности взаимодействия, ни разу не услышал от него непочтительной интонации об акционерах.
Ну, это нечасто, скажете вы, но и не очень редко.
Соглашаюсь.
Нередко я встречал полное подчинение, почти «растворение» генеральных директоров в тени собственников. По имени-отчеству, шепотом, даже когда они за тысячи километров.
Но наш герой часто был не согласен с решениями или мнениями акционеров. Я заставал такие моменты.
Спокойное лицо. Чуть дернулись губы (особенно, когда доходила информация, что кто-то из акционеров выступил с «агитацией» в отделе продаж, изменяющей многие планы и приоритеты).
Спокойно через секретаря договориться о встрече. Если надо – связаться с акционерами, твердо настоять на встрече. Собрать несколько документов и – к собственникам. Сказать правду? Я не застал ни единого случая, когда бы он не склонил акционеров к своему решению.
Но я помню и ту увлеченность, с которой он передавал нам и своим сотрудникам отдельные задание, идеи или предложения от акционеров.
Пока не верил, не был убежден в правоте, – спорил, сражался.
Потом – выполнял.
Да, достоинство и спокойствие – одна из профессиональных составляющих топ-менеджера.
Профессионализм «собственника» и «топ-менеджера» – в точном понимании ответственности, несении ее.
На рис. 1 мы набросали основные зоны ответственности этой «сладкой парочки».
Наверное, подробно разъяснять их не надо.
Давайте договоримся о нескольких аксиомах, постулатах, как хотите их называйте. Аналог издревле известного «Пункт первый: начальник всегда прав».
Итак:
1. Собственник имеет право принять любое решение, касающееся как бизнеса (компании) целиком, так и отдельных его составляющих (включая кадровые решения).
2. Круг полномочий генерального директора оговорен в его контракте, должностной инструкции и т.п., там же указана его ответственность, система его вознаграждения.
3. Сотрудники компании не должны получать противоречивые или неоднозначные распоряжения, приказы и т.п.
4. Все спорные вопросы между владельцем (владельцами) и топ-менеджерами лучше решать за закрытыми дверями, не вынося их на глаза сотрудников.
Смешно даже об этом писать… Но продолжим. Ибо – актуально!
5. Генеральный директор (как и любой топ-менеджер) может быть снят собственником со своей должности в любой момент. В принципе – даже без объяснения причин. Единственно с выполнением взаимных обязательств по контракту.
6. Собственник будет развивать тот бизнес, который лично ему кажется предпочтительным.
7. Собственнику не интересен бизнес, не приносящий прибыли, какими бы иными достоинствами он не обладал.
Зачем я это перечисляю?
Потому что, как ни странно, по этим поводам много недомолвок, очень много недосказанного. Я бы предложил сегодня (особенно сегодня!) собственнику (собственникам) и генеральному директору сесть вместе и написать два листа: «Обязанности ГД» и «Обязанности собственников». Как они их понимают.
Потом каждый из листов дополнить следующим пунктом «Несет ответственность за» – и перечень. Четкий, внятный, по пунктам.
А потом – третье блюдо в этом роскошном обеде: «Имеет право».
Уверен, это был бы самый продуктивный день за последние годы в их взаимодействии!
«Над нами пушки грохотали…»
Вот мы и в кризисе!
Уже общим местом стало разъяснение, что слово «кризис» в китайском языке состоит из двух иероглифов, «опасность» и «возможность» и т.п. Все правильно, все так и есть.
И мы уже разбирали раньше, как важно в кризис иметь не только тактические спасательные круги, но и стратегическое понимание – куда плыть и зачем, собственно, выживать.
Если вы еще читаете эти строки, значит, в основном вам удается справляться с ситуацией.
Давайте воспользуемся кризисом также и для выстраивания эффективного взаимодействия владельцев и управляющих.
Из кризиса надо выйти поджарыми и посвежевшими, готовыми к новым свершениям. Займемся.
Тем более, в кризис собственники начинают все больше внимания обращать на свои бизнесы, все чаще вмешиваться в их работу, ломая все регламенты, договоренности и прочее:
«Кризис! Военное время требует особой жесткости и оперативности! – сказал один мой знакомый, владелец нескольких бизнесов, – Надо чаще бывать в компании!»
Правда, ответить на вопрос «А в чем увеличение оперативности, если директор все время там, а ты бываешь наездами?» он не смог. И задумался…
Что целесообразно сделать в кризис?
«Сократить штабную структуру»
Если предыдущую рекомендацию вы уже выполнили, совместно определили, кто за что отвечает и какие имеет обязанности, то имеет смысл выстроить более оперативное управление работой компании.
Раз собственник все равно будет чаще и активнее, чем раньше, вмешиваться в бизнес, дадим ему там постоянную работу.
Вам не нужен бесплатный достаточно квалифицированный кадр?
Главные его достоинства – готовность принимать решения, влияние на коллектив и абсолютная лояльность компании. Согласитесь, не так и мало! О таких менеджерах можно мечтать, особенно в кризис.
Одновременно имеет смысл «урезать» вашу структуру управления. Поверьте нашему опыту – один «уровень» управления в кризис точно можно сократить.
Это означает, что сокращаются должности «заместителей» верхних уровней (для среднего бизнеса) или двух-трех руководителей подразделений; возможно – со слиянием этих подразделений (для средне-малого бизнеса).
Как правило, структура строится несколько избыточной – с расчетом как на аварийную работу без одного-двух узлов, так и на решение множества задач развития, постоянно моделируемых бизнесом.
В кризис задачи развития рассматриваются строже, ресурсы мы выделяем только на стратегически важное. Так что и структурой можно пожертвовать.
Часть функций, оставшихся «ни при ком», имеет смысл разделить между директором и собственником. Только учесть при этом, чтобы не возникли «области раздора» – если на кого-то ложится принятие решений в данной области, то на другом – контроль, мониторинг, исполнение.
Не допускать «двоевластия» – оно чревато революцией, как говорил Ленин.
Антикризисный комитет
Многие компании уже создали такой орган, кто-то думает об этом. Все сложности, насколько я знаю из практики, в определении точной роли этого органа и его полномочий.
Очевидно, что никому в компании не нужен второй центр принятия решений. Поэтому, чтобы избежать «двоевластия», генеральный директор берет управление работой антикризисного комитета на себя. И очень скоро весь смысл его создания улетучивается – заседания антикризисного комитета уже не отличимы от планерок по решению текущих вопросов, а состав комитета удивительным образом видоизменяется до сбора заместителей и ответственных за направления.
Зачем?
Планерка – планеркой, не надо ее подменять ничем.
Если только не сократить их число, но это – из области идеала, почти недостижимого…
Роль антикризисного комитета – «мозг» компании в тяжелый период существования, в незнакомых ранее условиях.
Главные задачи – анализ ситуации, выработка мер реагирования; корректировка стратегии; мониторинг реализации планов и т.п. Кроме ряда контрольных функций, никаких управленческих полномочий!
И вот такой антикризисный комитет возглавить собственнику – абсолютный выигрыш по всем статьям! У него чуть больше времени (нет оперативных дел, «текучки»). Неплохие знания отрасли, продукта. Способность к обобщению, анализу. Наконец, авторитет у сотрудников – это важно и для того, чтобы люди находили время и ресурсы для работы в комитете.
Это – не «идеалистический вымысел», я не только видел, как работает антикризисный комитет в таком составе, но и участвую в его работе.
Мотивация топ-менеджеров в кризис
Журналист берет интервью у миллионера:
— Что вам помогло добиться успеха?
— Убеждение, что сами по себе деньги не играют никакой роли.
Важна только работа.
— И это убеждение помогло вам разбогатеть?
— Нет, я разбогател, когда сумел убедить в этом подчиненных.
Кризис – хорошее время для формализации отношений с топ-менеджерами. Да, у нас есть, скорее всего, некие должностные обязанности. Даже подписанные контракты, которые, как показывает практика, чаще формальные.
Кризис – удобное время, чтобы собственник и директор:
а) разработали и утвердили реальные условия работы (в том числе – условия расторжения контракта);
б) постарались перевести их в «юридическое поле».
Для разработки условий работы нужно утвердить плановые показатели. Понятно, что кризис, что многие ситуации развиваются непредсказуемо.
Кризис – время для сценарного моделирования. Необходимость привязки системы мотивации к полученным результатам подгонит нас в определении (и фиксации!) сценариев возможного развития.
Изменение структуры мотивации
Раньше, еще вчера, система оплаты труда генерального директора обычно состояла из трех частей:
- окладной (или «фиксированной») части, которую мы вынуждены были определять по среднему уровню рынка; надо признаться, эта часть была весьма немаленькой!
- некоторой «доплаты», во многом определявшей наши конкурентные преимущества (этим мы «перекупали» менеджеров у рынка); это могли быть специальные премии, социальные пакеты и т.п.;
- бонусов – в зависимости от достижения результатов; они могли быть разными, но с течением времени работы топ-менеджера в компании они неуклонно росли – причем, без уменьшения фиксированной части.
Рынок труда вчера еще характеризовался дефицитом кадров, поэтому мы были вынуждены изначально поднимать первые две составляющие, а потом директора «продавливали» и хорошие бонусы – в зависимости от достигнутых результатов.
Сегодня картина поменялась – и избыток высвободившихся управленческих ресурсов (и не самого низкого качества), и существенное сокращение аппетитов топ-менеджеров.
Поэтому первая рекомендация – заключать срочный контракт (на определенный период, с целью достижения определенных результатов!) Мы можем по рыночной ситуации диктовать топ-менеджерам свою волю.
Также на сегодняшний день мы предлагаем поменять структуру оплаты (см. рис.2):
Во-первых, мы можем сократить окладную (фиксированную) часть. До уровня «прожиточного минимума» среднего класса. Потому что рынок полон и просто безработными!
Во-вторых, убрать все доплаты («конкурентные преимущества»): наше преимущество в том, что мы даем работу и зарплату!
В-третьих, имеет смысл серьезно рассмотреть возможность передачи (реже – продажи) доли бизнеса в собственность генеральному директору. Для увеличения мотивации по спасению бизнеса в столь непростых условиях.
Если директор не хочет даже рассматривать вопрос о выплате части зарплаты долей в бизнесе, – это серьезный сигнал о том, что он не верит в будущее, в положительный исход.
Может быть, стоит искать другого топ-менеджера.
Предлагаемая новая структура оплаты (мотивации) не только снижает «нагрузку на бюджет», но и ставит топ-менеджеров в большую зависимость от получения конкретных результатов.
При этом можно говорить о разных ситуациях развитием бизнеса (рис. 3):
- «успех» (реализуется оптимистический сценарий, достигаются запланированные результаты);
- «выжили!» (средний из сценариев, но есть положительные результаты);
- «неудача» (бизнес не выполняет ни один из запланированных сценариев).
Расторжение контракта
Надо оговорить возможность расторжения контракта с генеральным директором в любой момент.
Этот вариант пригоден не только для увольнения топ-менеджера, не справившегося со своей работой. Это может потребоваться и в случае ликвидации бизнеса, его продажи. В случае, если вы найдете более сильного менеджера.
Есть ситуации, когда несколько владельцев (может быть, даже бывшие конкуренты!) договариваются об объединении близких по профилю бизнесов: тогда явно из нескольких директоров надо оставить одного.
Можно говорить о разных ситуациях расторжения контракта:
- увольнение директора по инициативе собственника;
- увольнение директора по собственной инициативе.
В этих случаях компенсация за досрочное расторжение контракта есть только в первом случае.
Увольняясь раньше времени, директор не вправе рассчитывать ни на какую компенсацию!
При расторжении контракта по инициативе собственника можно говорить о разных ситуациях в бизнесе; в случае реализации сценария «успех» директор вправе рассчитывать на более серьезные компенсации, чем при сценарии «выжили».
В случае «неудачи», скорее всего, компенсации укладываются в обязательства согласно Трудовому кодексу РФ.
Главное, помните: ситуация на рынке труда сильно изменилась! И то, что отдельные топ-менеджеры «задирают планку» своих ожиданий и требований, не есть причина идти у них на поводу!
Не зря достаточно актуальным стал анекдот:
Бизнесмен говорит бизнесмену: «Вы называете свою цену. Я называю свою цену. Потом мы оба смеемся и приступаем к серьезному разговору».
Благодарю за внимание!
Фото: pixabay.com
Я частично согласен с автором.
Если посмотреть на рис.1 то там нет участия собственника в процессе управления кадрами, вместе с тем вы пишите что собственник вправе принять или уволить любого человека.
Почему-то вы забыли о рисках как таковых или интерпретируете их как ''звонок собственнику по спорным вопросам''...
Ну и где контроль?
15 лет я был CEO общаясь с акционерами лично 2-4 раза в год.
Остальное ''по электронке'' пару раз в месяц.
Акционеры прописали мне как собственнику ''стратегию в деталях'', а также с кем и как я должен работать ''риски'', а также кого и как учить ''Программа по работе с персоналом'', а также организовали ревизионную комиссию, которая раз в полгода проверяла всё... Все были довольны.
Сейчас я уже сам собственник и уже сам делаю точно также -
для каждого бизнеса я формирую [COLOR=blue=blue]законодательные докуметы [/COLOR]и добиваюсь их [COLOR=blue=blue]безусловного выполнения[/COLOR] внутри компаний - это -
1. Стратегия развития.
2. Риски.
3. Программа по развитию персонала. ([COLOR=blue=blue]Бизнес проверяется по слабейшему звену[/COLOR]).
4. занимаюсь контролем (еженедельно смотрю результаты, сравниваю их с плановыми, если что идёт не так - указываю на это директорам). Раз в полгода провожу тотальную проверку с ревизором.
То, что мне не приходится заниматься ежедневной ''опекой детсада'' позволяет иметь достаточный ресурс времени для рассмотрения новых старт-апов, ну и полноценной жизни наконец...
Вы совершенно правы что нужно пользоваться моментом и изменять структуту оплаты труда от результата...
Я сделал такой шаг в кризис и не разочаровался в нём. Система примерно такая же..
С директорами я работаю на принципах ''пожизненного найма'' - у нас хорошие личные отношения, я уверен в каждом в его профессионализме, ну а если есть ''слабые места'', то их возможно и нужно исправлять. Есть доверие. Это важно.
Есть также еще один спорный момент. Единоличный акционер или иной владелец бизнеса - это сегодня все еще довольно большая редкость. И как следствие наличия нескольких лиц во владении, генеральный директор имеет определенную степень маневра между ними, - апеллируя то к одному, то к другому, время от времени даже пытаясь стравливать их между собой в своих собственных интересах. Вне зависимости от того, насколько они хорошо друг друга знают и как давно у них поставлено совместное дело. В результате, оказать влияние и проконтролировать подобного генерального директора, - вернее, генерального директора в подобных условиях, - часто бывает весьма затруднительно. Тем более, в тех случаях, когда необходима оперативная коррекция корпоративной политики с его участием. И тем более, если акционеров несколько. Или иных хозяев у бизнеса. Как формальных, так и реальных. Вот здесь могут начаться проблемы. Но опять-таки, только в силу того, что собственник и генеральный директор не должны между собой договариваться. У них иной характер взаимоотношений, определеяемый разницей в их статусе. А данный статус фактически исключает саму возможность равенства в делах и их обсуждении.
Предлагаю авторам статей делать метки, которые указывают на уровень содержания, например, ''ликбез'', ''новаторство'', ''рефлексия'' и т. д. В данном случае я зря потратила своё время, так как речь шла о базовых вещах, даже сам автор признался в неловкости об этом напоминать. Сообщение Николая Романова было гораздо интереснее: ещё раз разъяснил нам реалии российского бизнеса, себя не забыл прорекламировать, рассказав историю про продажи :)
Не очень понятно утверждение, что CEO может быть снят с должности в любой момент и даже без объяснения причин... мы же в правовом государстве живем и Трудовой кодекс пока никто не отменял. Чем CEO отличается от любого другого наемного работника? И как может быть уволен работник без объяснения причин?
«У них общая цель и общее дело…» - весьма распространенное заблуждение.
«В малом бизнесе зачастую и не надо этого разделения: чаще всего собственник и есть генеральный директор» - еще одно заблуждение.
Автор путает «тело» и «дело». Тело – то, действительно, одно, а роли и задачи разные.