Зарплата из общего котла

Раньше работодатель диктовал свою волю. Но времена изменились…

Сейчас господствуют независимость и требовательность сотрудников. «Мой талант должен быть высоко оплачен в любом случае, независимо от результатов организации!» - считает сегодня большинство наемных работников. Из этого проистекает масса техник, позволяющих «выбивать» у работодателя максимум возможного. Идет охота на высокую зарплату. Но работодателям становится все труднее удовлетворять запросы. Часто фирма, особенно в малом бизнесе, просто не в состоянии выполнить все требования о повышении зарплаты. Большинство руководителей занимают позицию «заплатить минимум возможного, чтобы осталась хоть какая-то прибыль». Каждый тянет одеяло на себя, и отсюда проистекают конфликты в организациях. Классическое противоречие между трудом и капиталом никуда в России не делось, а сегодня лишь все больше обостряется.

Но представьте себе, что существует система оплаты, которая точно распределяет результаты между всеми участниками процесса, справедливо учитывает текущий вклад каждого сотрудника в организацию, учитывает его талант, квалификацию, уровень ответственности, и в то же время связывает его оплату с результатами деятельности всей команды. При этом все материально заинтересованы в общем успехе и в успехе каждого коллеги.

Почему я взялся за написание этой статьи? Я – не академический ученый, который не нюхал пороху в реальном бизнесе, но с апломбом рассказывает о теоретических моделях, не государственный служащий, паразитирующий на бюджете, а закаленный в боях за выживание сначала менеджер, потом руководитель, владелец и партнер малых бизнесов и франчайзинговой сети. У меня есть работающий инструмент, я хочу поделиться им со своими коллегами и представить материал для обсуждения. Грех удерживать эффективное, проверенное на личном опыте решение. А моя сверхзадача – внести свой вклад в повсеместный переход в нашей стране от эксплуатации к партнерству.

Самая одиозная система оплаты основана на зависимости работника от работодателя – это окладная система. Фактически это рабская система. Мотивация здесь – страх перед наказанием или увольнением.

Наиболее распространенная сегодня система оплаты основана на независимости работника и работодателя. В ней присутствует столкновение и конфликт интересов. Работник хочет как можно больше получить от работодателя за свою работу, а работодатель старается как можно эффективнее использовать талант и энергию работника за как можно более разумные деньги. Если они не смогут достичь взаимоприемлемого баланса, то легко прощаются друг с другом и ищут более подходящий вариант. В такой окладно-премиальной системе оплаты заключается причина текучки кадров в экономике.

Третья система, наиболее справедливая, человечная и синергичная, основана на взаимозависимости и партнерстве: «Вместе справляемся с трудностями, вместе пожинаем плоды успеха».

О варианте такой системы я хочу рассказать. Система проверена жизнью, тщательно обсчитана, переведена на язык программ и цифр, мы ее используем в наших компаниях уже много лет. С тех пор, как она была введена, никто ни разу не задал вопроса: «Почему я получил столько?» и никто ни разу не потребовал прибавки. В основе этой системы лежит философия партнерства, а не наемного труда.

Основная идея такова: мы партнеры, мы производим ценный для общества продукт или услугу и справедливо делим между собой полученные результаты. Еще один важный принцип: все открыто и прозрачно! Совершенно точно известен принцип распределения финансов. Все знают о результатах работы организации и каждого сотрудника в цифрах. Каждый сотрудник, обладая этими данными, с точностью до рубля может в любой момент подсчитать не только свою долю, но и вознаграждение каждого своего коллеги, от секретаря до директора.

Весь полученный доход организации делится на фонды (средства, предназначенные на определенные цели). Для каждого типа фондов предназначены отдельные банковские счета, так что фонды не смешиваются и деньги тратятся строго по назначению. Так, например, определенный процент от общего дохода резервируется на предоставление услуг, обязательные платежи (налоги, арендную плату и др.), часть откладывается на фонд рекламы и продвижения, часть - на выплаты сотрудникам, отпуска и т.д. Существует много различных фондов: обучения, благотворительности, резерва, безопасности – я не буду перечислять все, чтобы не усложнять.

Предположим, что на выплаты сотрудникам направляется 30% от общего дохода. Это и будет тот «Общий пирог», который предстоит по справедливости разделить между всеми участниками процесса производства товара или услуги.

Допустим, что организация заработала за неделю 1 млн. рублей. Тогда 300 тыс. рублей пойдет на выплаты. Большинство людей согласны с тем, что уровень ответственности пропорционален оплате. Самая большая ответственность – у директора. Предположим, что это 100 единиц, тогда у его двух заместителей, например, – по 70 единиц, у пяти директоров отделений – по 50 единиц, у начальников отделов – по 35. А если сложить все эти условные единицы или, как мы еще называем их - базовые индексы зарплаты (БИЗ), у всех сотрудников, то получится, скажем, 1000 единиц. Тогда одна единица будет «стоить» 300000/1000=300 рублей. Это значит, что за неделю директор заработал 100*300=30000 рублей, его замы – по 70*300=21000, и так далее…

Но таких расчетов недостаточно для справедливого распределения, так как не учитываются личные результаты работы каждого сотрудника. Для того, чтобы это учесть, нужно точно выяснить, а что ценного дает тот или иной сотрудник для организации и как это подсчитать в цифрах. Это можно сделать для любого поста в организации, и у нас это совершенно точно сформулировано и поддается исчислению. Так, например, сотрудник, отвечающий за продвижение, обеспечивает входящие запросы от потенциальных клиентов в виде запросов по электронной почте и телефонных звонков. Это можно подсчитать очень точно. И сравнить с тем уровнем, который был за предыдущий период. Если идет рост, то это поощряется повышающим коэффициентом, а если падение, то применяется понижающий коэффициент. После этого пересчитывается общая сумма БИЗов, рассчитывается стоимость одного БИЗа и вознаграждение каждого сотрудника.

Также при помощи коэффициентов можно учесть, к примеру, квалификацию и стаж работы в организации.

Каждый сотрудник передает отчет о своей статистике в бухгалтерию для расчета его вознаграждения. Имеющаяся программа позволяет ввести данные и рассчитать оплату за 10 минут. Все объективно, никаких симпатий и антипатий руководителя, все определяет результат. Каждый заинтересован в максимальном успехе и эффективности своих коллег, потому что это увеличивает размер общего пирога.

Окладов нет. Премий нет. Каждый зарабатывает для себя и для всех. Такова общая идея. Это – вариант партнерства. Такая организация очень стабильна, особенно в тяжелые времена кризиса, и прекрасно процветает в обычные времена, так как все нацелены на результат.

Я убежден, что капитализм изжил себя, а эксплуатация не имеет будущего, так как присвоение результатов чужого труда вызывает у работодателей все больший стыд, а у работников – все большее несогласие.

Фото: pixabay.com

+60 Николай Мясников Менеджер, Тюмень 12 февраля 2010, 13:35

В целом делать весь фонд оплаты труда от выручки дело не плохое, но есть несколько моментов:

Отражение деятельности самой компании на рынке, как правило, инерционно, многие процессы получают свой финансовый результат через какое-то время...

1. При этом все процессы развития, как правило имеют краткосрочные отрицательные результаты (как минимум по прибыли), однако именно эти процессы имеют ключевую ценность для компании, так как они помогают выработать успех на рынке ''пошагово''.
2. Часто краткосрочные финансово положительные решения, губительны для компании в долгосрочном плане. Например, Вы можете изменить б-процесс изготовления, выполнения работ по продукту в ущерб его качества (с Вашей точки зрения, или с точки зрения сотрудника все ОК), и при этом 0 -Да! доход компании в первые 6 месяцев может существенно вырасти, но что будет потом?
3. Опять же проблема в том, что процессы развития, как и инвестиции, достаточно трудно прогнозировать по срокам их полезного действия (отдачи), поэтому получается, что качество решений и работы по этим процессам не могут рассчитываться исходя из увеличения объемов продаж и дохода в следующих месяцах, вопрос за какие месяцы брать увеличение? Что делать если сам рынок при этом падает, а компания сохраняет прежние показатели продаж и дохода (Что эти Гнеии ни при чем?, Все работники ни когда не захотят отдавать им деньги);

Увы нужно признать что более идеальной системы чем MBO, пока что никто не придумал.
Оплату труда нужно платить не за продажи и доход (KPI скорее только продавца, и то не полный), а за Результат - который у каждого вида деятельности разный, тем более KPI может существенно меняться в зависимости от изменений ситуации на рынке или тактики поведения компании.

Я со своей стороны могу добавить, что к недостаткам этой системы можно отнести ее сложность учета и расчета, непрозрачность для любого, неподготовленность большинства пользователей (короче достаточная куча).

Опять же в практике встречались интересные системы, мотивации на выявление реально эффективных сотрудников внутри коллектива, причем на добровольных началах - и это работает. Эта система не может быть основной, я назвал бы ее ''Поощрением, за Результат'', не путать с премией, так как премия остается неприменно. Итак компания выбирает некий небольшой фонд, на эту штуку, скажем из расчета 500 руб на человека. По истечении месяца, каждый сотрудник вправе, распределить свой голос на тех сотрудников которых он считает достойными. Таким образом для сотрудника нет интереса входить в сговор с другими сотрудниками, так как 500 руб обмена не деньги, но если 30-50% сотрудников выбирают нескольких человек, то эти несколько человек получают ОЧЕНЬ приличную премию! Постепено эту систему можно ввести, заменив 500 руб у каждого из оклада... или сразу, что более эффективно. Через 6-10 месяцев в больших коллективах Вы обнаружите, что у большинства сотрудников начинается саморазвитие, у всех появляется интерес на повышение качества своей работы с доведением этой информации до всех окружающих, с оценкой перспективных работ и т.д. Успех нескольких сотрудников так явно на всех действует, а также тот факт как этот сотрудник на это реагирует, так например если кто то возгордился или пропил премию, ему потом даже на Подвиг дают меньше, явно начинаешь на своей шкуре понимать кто и что и как. Еще лучше если эта система оценок существует в реальном режиме времени, когда, сотрудники начинают голосовать за кого-то через 15 дней от начала месяца, и по итогам месяца могут поменять свое решение на окончательное. Но в графах почему я проголосовал так, обязательно указывают за что, а это начинает действовать на всех.