Все вокруг только и говорят о сокращении издержек на персонал, урезании зарплат и прочих льгот для рядовых сотрудников. А как на самом деле обстоят дела в этой сфере? И на чем действительно экономят HR-ы?
Компания RosExpert провела методом электронного опроса блиц-исследование «Организационные изменения и программы по оптимизации затрат в сфере HR в 2009 году», которое мы и предлагаем вашему вниманию. В исследовании участвовало 76 директоров по персоналу крупных российских и международных компаний, осуществляющих деятельность на территории РФ. В исследовании участвовали представители компаний из десяти различных сегментов экономики. Все вопросы носили кросс - индустриальный характер.
Целью исследования, которое проводилось в мае 2009 года, было выявить ключевые тенденции влияния кризиса на рынок труда, проследить содержание проводимых компаниями организационных программ изменений и сокращения затрат, определить инструменты и HR решения, которые сегодня используются для внедрения и адаптации организационных изменений в компаниях.
ТЕМАТИЧЕСКИЙ БЛОК 1 - ОРГАНИЗАЦИЯ
1. Пересмотр рыночной стратегии и ключевых показателей эффективности в условиях экономического спада и сокращения потребления.
Можно утверждать, что пересмотром плановой стратегии занимаются все ведущие игроки в ключевых секторах рынка: подавляющее большинство (84%) участвовавших в опросе HRD директоров ответило на этот вопрос утвердительно.
2. Реструктуризация компании с целью повышения операционной эффективности и/или финансового оздоровления (выделение и продажа непрофильных и вспомогательных бизнесов, совершенствование системы управления, M&A, и т.д.).
74% участников подтвердили, что в их компаниях идет процесс реструктуризации. Это свидетельствует об активной позиции менеджмента компаний во время кризиса. Стоит заметить, что до кризиса мало кто из руководителей компаний занимался вопросами реструктуризации и оптимизации процессов на практике, хотя сама тема всегда была популярной в бизнес - сообществе. Многие компании привлекали поупражняться на эту тему внешних стратегических консультантов, однако толстые аналитические отчеты с рекомендациями зачастую отправлялись «в стол» до худших времен. Сейчас, когда худшие времена наступили, руководители компаний столкнулись с тем, что единственно верное решение необходимо искать самостоятельно. И очень быстро.
3. Оптимизация организационной структуры и численности персонала
- Найм персонала только на замену выбывших сотрудников
- Приостановление найма персонала
- Отпуск без сохранения зарплаты
- Сокращенный рабочий день/ рабочая неделя
- Выведение за штат
- Сокращение численности персонала (увольнение персонала по инициативе работодателя, по соглашению сторон и пр.)
Более 80% респондентов ответили, что выведение персонала за штат и введение сокращенного рабочего дня не практикуются в их компании. Чуть более 70% опрошенных признали, что в их компании приостановлен наем персонала. 68% подтвердили сокращение численности персонала в их компаниях, которое происходит по инициативе работодателей. Многие компании сегодня избавляются от ненужного кадрового балласта, которым «обросли» за время активного роста.
Стоит заметить, что индустриальная сегментация в этом блоке вопросов, несомненно, выявила бы значительные расхождения между компаниями из разных сегментов экономики, скажем, между Строительством и FMCG. Но из-за недостаточной выборки мы не можем делать таких выводов в рамках этого исследования.
4. Мероприятия по повышению эффективности работы управленческих команд в условиях неопределенности и нестабильности:
- Пересмотр зон ответственности, полномочий, индивидуальных и командных KPIs
- Усиление команды путем привлечения новых топ-менеджеров
- Использование программ, направленных на преодоление несогласованности в действиях и позициях членов команды (Team alignment)
Большинство (83%) принявших участие в опросе HRD директоров указали на то, что в их компаниях пересматриваются зоны ответственности, полномочий, индивидуальных и командных показателей эффективности - KPIs.
Что касается усиления команды путем привлечения новых топ-менеджеров, то тут ситуация не так однозначна. Только 45 % респондентов ответили на это вопрос положительно. В силу того, что на рынке наблюдается огромный дефицит сильных топ-менеджеров, способных эффективно управлять в нестандартных и, порой, экстремальных условиях, компании пытаются решить проблемы за счет внутренних резервов. Например, в некоторых компаниях разрабатываются и реализуются программы, направленные на преодоление несогласованности в действиях членов команды (Team alignment). Такие программы могут стать эффективным решением проблемы кризиса управления.
ТЕМАТИЧЕСКИЙ БЛОК 2 - ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ И СИСТЕМЫ
5. Разработка эффективной системы внутренних коммуникаций для различных целевых групп сотрудников.
Большинство респондентов (76%), согласны с тем, что сегодня компаниям крайне необходимы эффективные методы внутренних коммуникаций для различных целевых групп сотрудников как один из инструментов по преодолению кризиса. Директора по персоналу в поиске действенных методов воздействия на умы и волю своих сотрудников.
Судя по всему, формально работавшие в докризисные времена инструменты внутренних коммуникаций не справляются со своей функцией сегодня. Сотрудники, включая руководящий состав, не умеют договариваться. За этапом всеобщей нервозности наступает апатия. Время неопределенности требует от руководителей решительности и открытости в разговоре с сотрудниками разных уровней. Сохранять мотивацию людей, четко определять направления, в котором движется компания под силу только самым талантливым менеджерам.
По нашему мнению, именно руководитель компании должен стать основным источником информации в компании во время кризиса. В условиях кризиса он должен взять на себя четвертую функцию - помимо лидера, менеджера и коуча – и стать психотерапевтом для своих сотрудников.
6. Пересмотр целей/ задач/ критериев оценки/ ключевых поведенческих компетенций в рамках процесса управления результатами работы (performance management).
74 % респондентов подтвердило, что существующие критерии оценки успешности сотрудников и иерархия компетенций уже не актуальны, поскольку продемонстрировали свою нерелевантность в условиях кризиса. Из исследования нельзя сделать вывод о том, каким образом в компаниях решается эта проблема, и кто именно возглавляет процесс разработки новых компетенций и систем оценки.
7. Пересмотр системы денежного вознаграждения персонала в рамках организационных программ по оптимизации затрат:
Судя по ответу большинства HR директоров, участвовавших в исследовании (90 %), оптимизация затрат в компаниях затронула материальную компенсацию сотрудников.
A. Плановый пересмотр зарплат:
- Проведен или будет проводиться в соответствии с ранее утвержденным бюджетом
- Планируются разовые компенсационные выплаты персоналу в связи с девальвацией/падением покупательной способности рубля
- Происходит сокращение бюджета на повышение зарплат
- Пересмотр зарплат переносится на более поздние сроки
- Пересмотр зарплат по итогам 2008 года отменен
- Сокращение базовых зарплат отдельных категорий персонала
В большинстве компаний зарплаты сотрудников не планируют корректировать в соответствии с изменением курса доллара, равно как и не будет единовременных компенсаций в связи с падением покупательской способности рубля (96 % отрицательно ответивших). Введен мораторий на рост зарплат (79 %). 61 % опрошенных HR директоров отметили, что ежегодный пересмотр зарплат (как было принято до кризиса – в сторону их увеличения) либо вообще отменен, либо переносится на более поздние сроки.
B. Бонусы по результатам 2008 года:
- Выплаты бонусов происходят в полном объеме
- Размер выплачиваемых бонусов сокращен
- Выплата бонусов откладывается
- Выплата бонусов отменена в этом году
В большинстве компаний (62 %) бонусы в полном объеме в этом году выплачиваться не будут. По нашим сведениям, в некоторых компаниях система выплаты бонусов преобразована в долгосрочную программу. Так компании удерживают, повышают мотивацию и лояльность наиболее ценных сотрудников.
С. Добровольное медицинское страхование
- Программа сохраняется в полном объеме
- Бюджет на ДМС сокращен
- Программа ДМС приостановлена
В некоторых компаниях пересмотрели взаимоотношения со страховыми компаниями, оптимизировали программы. Но полного сокращения льгот в сфере медицинского страхования не произошло, что не может не радовать. 68 % опрошенных HRD ответили, что программа добровольного страхования сохраняется для сотрудников их компаний в полном объеме.
В большинстве компаний сократили компенсацию расходов на мобильную связь, а в 35% компаний, где работают наши респонденты, некоторым сотрудникам вообще отменили эту льготу.
Согласно ответам респондентов, в 19% компаний в полном объеме сохранены такие льготы, как:
- Скидка на продукцию компаний
- Материальная помощь
- Корпоративные автомобили в личном пользовании топ-менеджеров
- Компенсация больничных листов до 60% среднего заработка
- Компенсация во время отпуска по уходу за ребенком
- Частичная компенсация членства в фитнес - клубе
- Пенсионная программа для сотрудников
В 15% компаний респондентов сократили расходы на такие льготы для сотрудников:
- Оплата парковочных мест
- Затраты на корпоративный транспорт
- Компенсация членства в спортивном клубе
- Компенсация класса перелета и командировочные расходы
- Представительские расходы
- Обучение иностранным языкам
- Жилищная программа
- Льготное кредитование сотрудников
ТЕМАТИЧСЕКИЙ БЛОК 3 - КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
8. Адаптация принципов и правил работы к новым условиям.
9. Дополнительные меры/программы по поддержанию благоприятного климата в коллективе, оказанию необходимой психологической помощи сотрудникам.
10. Разработка и использование системы регулярного мониторинга уровня удовлетворенности и лояльности ключевых сотрудников с целью сохранения кадрового потенциала.
Судя по результатам опроса, HR-директоров сегодня волнует тема поддержания благоприятного климата в коллективе. Более половины участников исследования ответили, что в их компаниях вводятся специальные меры по мониторингу эмоционального климата в коллективе, реализуются специальные программы по улучшению атмосферы в компаниях. Но есть и другая группа респондентов, ответивших, что в их компаниях подобные программы не ведутся.
ТЕМАТИЧЕСКИЙ БЛОК 4 – ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
11. Мероприятия по повышению эффективности работы персонала в новых условиях:
- Обучение новым требованиям, принципам и методам работы
- Переподготовка кадров
- Разработка системы немонетарной мотивации персонала, нацеленной на эффективную реализацию приоритетных задач компании в условиях экономического спада и сохранение кадрового потенциала для работы в новой посткризисной экономике
- Разработка и реализация программ по усилению вовлеченности и сплоченности персонала
Очевидно, что основную ставку участники опроса делают на обучение персонала новым требованиям, принципам и методам работы (60 % положительных ответов). Эти меры напрямую связаны с уплотнением штата компаний, поскольку на оставшихся сотрудников возлагаются дополнительные фукциии и обязанности ушедших коллег. Кроме того, все более важную роль начинает играть система немонитарной мотивации сотрудников (те же 60 % положительных ответов) на фоне принятых решений о замораживании зарплат и пересмотре бонусных программ.
12. Идентификация и подготовка пула управленцев для обеспечения эффективного руководства в период посткризисной экономики.
Большинство респондентов признают необходимость формирования пула управленцев. Актуальность программ по формированию кадрового резерва в компаниях с кризисом только возросла. В ситуации, когда многие компании приостановили наем людей со стороны, многие из них выбирают путь подготовки руководителей среднего и высшего звена из числа существующих сотрудников. Впрочем, по нашим сведениям, работа в этом направлении может тормозиться из-за сокращения статей бюджетов, связанных с HR сферой.
13. Использование ситуации на рынке труда для формирования внешнего кадрового резерва.
Несмотря на сокращение, а во многих случаях замораживание расходов на привлечение специалистов и менеджеров со стороны, руководители компаний стремятся поближе узнать о заметных и потенциально интересных им людях на рынке. Они «прицениваются» к ним, встречаются, стараются понять их мотивацию. Возникшая в найме пауза используется для исследовательской работы, созданию «задела» на будущее. Своих лучших сотрудников компании стремятся сохранить. Кроме того, многие HR-специалисты отмечают повышение лояльности сотрудников к компании.
Эта тенденция прослеживается и в поведении топ-менеджеров. Даже получая исключительные условия в рамках компенсационного пакета от потенциального работодателя, они отказываются от перехода в другие компании, поскольку не хотят рисковать. Люди не хотят уходить из предсказуемой среды, где выстроены отношения и процессы, понятны информационные потоки и механизмы принятия решений. Топ-менеджеры предпочитают оставаться на старых местах работы, где их уже хорошо знают, где они чего-то добились. Они хотят пережить сложные времена с компанией.
Благодарим компанию RosExpert за предоставленный материал
Фото: pixabay.com
