Управление денежными средствами

Управление денежными средствами

Когда кредиторам не платят в разумные сроки, назначается временный или конкурсный управляющий. К этому времени компания, возможно, уже заработала небольшую прибыль в

текущем месяце либо ее владельцы почувствовали уверенность, что в ближайшие несколько месяцев убытки уступят место прибыли. Возможно, бизнес расширяется. Однако все это ровным счетом ничего не значит, если нет возможности достаточно быстро оплатить долги. На самом деле одной из причин возникших трудностей могло быть как раз то, что бизнес расширялся слишком быстро по отношению к имеющимся финансовым ресурсам.
Было бы совершенно неправильно думать, что управление денежными средствами необходимо только тогда, когда компания сталкивается с угрозой банкротства. Эффективное управление денежными средствами является настолько важным, что каждая компания должна заниматься им 365 дней в году и, чтобы подчеркнуть его значимость, 366 дней в високосном году.
Управление денежными средствами необходимо для оптимизации прибыли. Иначе сумма выплачиваемых банку процентов будет неоправданно велика. Финансовая служба не управляет компанией, как не управляет она и денежными средствами. В обоих случаях финансисты всего лишь помогают своим коллегам из команды менеджеров. Управление денежными средствами является ключевой задачей руководителей.
Фундаментом эффективного управления денежными средствами является подробный план движения денежных средств, расписанный по месяцам. Другие важнейшие составляющие денежного управления включают:

• обеспечение своевременной оплаты со стороны покупателей;
• планирование и контроль денежных средств, обслуживающих товарно-материальные запасы и незавершенное производство;
• достаточно быстрые платежи кредиторам, чтобы избежать неблагоприятных коммерческих или финансовых последствий;
• удержание накладных расходов в разумных пределах;
• наличие доступа к необходимым кредитным ресурсам и банковскому овердрафту;
• регулярное сопоставление фактического движения денежных средств с плановым;
• поддержание диалога с банком.

Кроме того, нужна благоразумная и непреклонная позиция в отношении капитальных затрат.

Управление дебиторской задолженностью

Управление дебиторской задолженностью охватывает весь процесс получения своевременной оплаты от покупателей. Некоторые думают, что для этого нужно всего лишь высылать счета-фактуры и писать письма-напоминания тем покупателям, которые не платят в срок. Если бы все было так просто, но, увы, в реальности дела обстоят совсем по-другому. Ниже представлены основные элементы управления дебиторской задолженностью.
Депозит вместе с заказом
При поставках товаров или услуг, производимых по специальному заказу клиентов, уместно вспомнить о требовании внесения задатка. Если нет веских оснований считать, что это повредит бизнесу, подобную политику следует, несомненно, проводить. То, что никто из конкурентов не делает этого, отнюдь не служит веским аргументом. Многие компании и профессиональные партнерства обнаружили удивительную готовность покупателей вносить задаток, особенно когда им объяснят объем предстоящей работы.
Выставление промежуточного счета
Многие компании сферы услуг упускают обоснованные возможности для выставления промежуточных счетов, о чем следует договариваться предварительно, как об обычном порядке расчетов. Надо ориентироваться на выставление счета клиенту сразу по завершении каждого этапа.
Быстрая доставка счета
Использование комплексных бланков позволяет автоматически выписывать счет-фактуру, который поступает к покупателю как часть товарно-транспортной документации, сопровождающей товар. Счет за услуги, однако, может прийти с существенной задержкой.

Контроль над движением денежных средств

Недостаточно каждый месяц просто проверять выписку с банковского счета с целью удостовериться, что остаток согласуется с бюджетом денежных поступлений и платежей. Ситуация может быть значительно хуже, чем представляется, поскольку:

• некоторые крупные платежи, например НДС или за аренду здания, были произведены, но еще не прошли межбанковский клиринг, и потому не отражены в выписке, сделанной на конец месяца;
• бухгалтерия приостановила платежи поставщикам, чтобы не выйти за рамки плана движения денежных средств или лимита по овердрафту;
• в следующем месяце предстоит крупный незапланированный платеж.

Эффективный контроль денежных потоков требует ежемесячно:

• сравнивать фактические поступления и платежи с плановыми, чтобы установить расхождения, которые в противном случае оставались бы не выявленными еще какое-то время;
• обновлять прогноз движения денежных средств на каждый из трех последующих месяцев и оставшуюся часть финансового года в целом, чтобы определить, есть ли необходимость в корректирующих действиях.

В некоторых крупных компаниях прогноз движения денежных средств на следующий месяц готовится еженедельно, чтобы жестко контролировать финансы.

Контакты с банком

Некоторые компании практикуют неверную политику избегать по возможности контактов с курирующим менеджером банка. Это недальновидно. Рано или поздно наступит день, когда поддержка банка окажется необходимой для преодоления временного платежного кризиса. Когда такое случается, добрые отношения, сложившиеся в ходе регулярных контактов с банком, безусловно, играют важную роль.
Минимум необходимого общения состоит в том, чтобы звонить в банк, если лимит по овердрафту будет превышен хотя бы на день. Это элементарная вежливость, которая укрепляет уверенность банка в том, что компания осведомлена о ситуации с овердрафтом. Если есть вероятность, что лимит по овердрафту станет недостаточным, нужно попросить менеджера о встрече, на которой рассказать о сложившихся обстоятельствах и представить обновленный прогноз месячного движения денежных средств.
Некоторые компании идут еще дальше. Периодически в течение года в банк направляются копии аудированных бухгалтерских отчетов, годового плана движения денежных средств с разбивкой по месяцам и отчетов дирекции. Делать это необязательно. Однако доверие банка возрастает. Возможно также, что банковский менеджер предложит альтернативный вариант решения финансовых проблем, который будет более привлекательным, чем увеличение овердрафта.

Управление прибылью

Каждый менеджер должен понимать анатомию прибыли. Может показаться удивительным, но стандартные или обычные отчеты о прибылях и убытках раскрывают ее не полностью. Чтобы эффективно управлять прибылью, этот отчет нужно проанализировать с точки зрения переменных и постоянных издержек, что позволит определить предельную прибыль.
Переменные издержки
Переменные издержки растут или уменьшаются прямо пропорционально объему продаж. Примерами переменных издержек являются:

• материалы, из которых изготавливается готовая продукция;
• платежи «роялти», выплачиваемые с каждой единицы проданного товара;
• стоимость доставки, когда используются услуги специализированного перевозчика, а не собственный транспорт компании.

Доля переменных издержек в объеме продаж широко варьируется в зависимости от вида деятельности. У торговца уцененными товарами, продающего их почти по себестоимости, переменные издержки составляют значительную часть продаж. Напротив, в десятиполосном боулинге процент переменных издержек невысокий. Однако было бы неверно полагать, что низкая доля переменных издержек автоматически ведет к высокой прибыли, и наоборот. Прибыль всегда находится под влиянием уровня постоянных издержек в компании, независимых от достигнутого объема продаж.
Постоянные издержки
Несмотря на колебания объема продаж, постоянные издержки остаются неизменными в краткосрочной перспективе, если, конечно, не принять специальных мер. Эти издержки имеют тенденцию зависеть не от объема, а от времени, как, например, ежемесячная оплата труда и амортизация. Примерами постоянных издержек являются:

• аренда,
• местные налоги,
• амортизация,
• заработная плата,
• расходы на уборку.

Безусловно, некоторые из таких издержек являются отчасти переменными. Очевидный пример — плата за телефон, состоящая из абонентской платы и повременных платежей, зависящих от продолжительности разговоров. Для промышленных компаний важной проблемой является классификация производственных трудовых затрат. Они непосредственно связаны с себестоимостью продукта, но не обязательно являются переменными. Лишь немногие компании могут нанимать и увольнять работников в прямой зависимости от объема продаж. В краткосрочной перспективе рабочая сила рассматривается скорее как постоянный ресурс, а незначительные колебания продаж компенсируются изменением уровня запасов.
В целях упрощения расчетов, некоторые компании выделяют издержки, которые бесспорно являются переменными, а все остальные классифицируют как постоянные. Это не совсем верно, но, по-видимому, целесообразно.

Предельная прибыль

Предельная прибыль определяется как выручка от реализации минус переменные издержки, относящиеся к проданным товарам. Важным показателем, который необходим для управления прибылью, является норма предельной прибыли.

Ссылки

1. Управление деньгами: ваши личные программы и фонды
2. Как взять под контроль финансы своего бизнеса?
3. Корпоративные финансы на ладони
4. Как управляют финансами в транснациональных корпорациях
   
   

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь