Методы увеличения прибыли

Какие бывают методы увеличения прибыли?

Основными из них являются:

• бюджетный контроль;
• управление денежными средствами;
• управление прибылью;
• финансовый анализ проектов.

Бюджетный контроль

Реалистичные бюджеты, оперативные ежемесячные отчеты о фактических результатах и регулярно обновляемые прогнозы ожидаемых итогов финансового года являются

фундаментальными основами финансового управления и контроля.
Основные проблемы
Первоклассных процедур еще недостаточно для обеспечения эффективной разработки и исполнения бюджета. Важнейшее значение имеет заинтересованное отношение руководства. Требуется ответить на два основных вопроса.

1. Какой уровень производственных достижений должен отражать бюджет?
2. Кто отвечает за достижение запланированного уровня?

Планируемые объемы должны быть нелегкими, но достижимыми при полной самоотдаче и согласованности в работе менеджеров.
Отнюдь не достаточно, что генеральный директор, главный управляющий или региональный менеджер, ответственный за отдельное направление бизнеса, заняты достижением запланированного уровня прибыли. Необходима коллективная приверженность всего правления и каждого менеджера компании. В противном случае у людей может сложиться узкий взгляд на свои обязанности и сферу ответственности, например достижение такого-то объема продаж или контроль над затратами в соответствии с бюджетом подразделения. Этого не следует допускать. Если, например, валовая выручка от продаж падает ниже запланированной, то нужно предпринять все возможное, чтобы компенсировать это надлежащим снижением издержек по всем направлениям.

Бюджетные предположения

Предположения, на основе которых предстоит разрабатывать бюджет, должны быть одобрены правлением и с самого начала представлены в письменном виде. Это будет гарантировать, что подразделения не исходят из разных предположений, и позволит руководству компании корректировать проект бюджета, внося в него необходимые изменения. Предположения, которые нужно сделать и записать, включают:
1. увеличение цен на производимые товары и услуги;

• o предполагаемый процент увеличения и дату введения для каждой группы товаров или услуг;

2. дату начала производства каждого нового товара или услуги;
3. планируемые даты других событий, влияющих на исполнение бюджета, например

• открытие нового отделения или магазина,
• переезд на новое место,
• назначение дополнительных агентов по сбыту;

1. ожидаемые повышения заработной платы;
2. инфляцию издержек по различным категориям расходов;
3. обменные курсы валют и изменения цен биржевых товаров, где необходимо;
4. найм дополнительных работников;
5. крупные статьи расходов, предоставленные на усмотрение руководителей подразделений, например маркетинг или опытно-конструкторские работы;
6. проекты, требующие существенных капиталовложений;
7. влияние предполагаемых законодательных изменений и других внешних факторов, таких как

• o увеличение взносов обязательного страхования,
• o дополнительные расходы, связанные, например, с новыми стандартами упаковки пищевых продуктов.

Координация

Большинство компаний состоит из нескольких отдельных подразделений и служб. Если бы в каждом или в каждой из них разрабатывались детальные бюджеты, которые затем просто сводились бы в общий бюджет компании, то итоговые показатели прибыли и движения денежных средств могли бы оказаться неприемлемыми. Чтобы этого не произошло, нужна координация на ранней стадии.
Эффективным способом такой координации является коллективная разработка и согласование исполнительными директорами компании основных параметров проекта бюджета, прежде чем начнется детальная проработка бюджетов подразделений. Набросок проекта бюджета может состоять всего лишь из предварительного плана по прибыли и убыткам и плана движения денежных средств на предстоящий год. Таким образом, каждый директор уже будет иметь представление о приемлемом размере бюджетов своих подразделений.

План продаж

В идеале, прежде чем отдельные подразделения приступят к детальной разработке своих бюджетов, должен быть подготовлен общий план продаж, который следует обсудить с каждым подразделением. В противном случае отдельные службы — снабженческая, производственная, сбытовая и транспортная — должны будут разрабатывать свои планы, основываясь на умозрительных оценках объема и структуры продаж, которые еще только будут заложены в бюджет компании.
Необходимо сделать все возможное, чтобы спланировать продажи максимально точно, несмотря на все неопределенности. Любое расхождение между плановыми и фактическими продажами, скорее всего, несоразмерно сильнее отразится на прибыли и денежных потоках.
Не следует оценивать стоимость продаж просто в виде общего итога, она должна рассчитываться исходя из конкретного количества единиц товара, которое будет продано, и цен реализации, которые будут при этом достигнуты.

Накладные расходы

Ежегодные бюджетные кампании предоставляют возможность не просто планировать расходы подразделений на предстоящий год, но и поставить под вопрос само существование, размеры и методы работы каждого подразделения. К сожалению, далеко не все компании используют такую возможность.
То, о чем пойдет речь ниже, может выглядеть как призыв к анархии, но это не так.

Данная методика известна как «бюджетирование с нуля» (zero-based budgeting), и некоторые компании используют различные ее варианты на протяжении многих лет. По сути, это значит взять на вооружение принцип «чистого листа» и посмотреть, как та или иная потребность могла бы быть удовлетворена наилучшим образом, если бы данного подразделения не было. Например, доставка товаров, возможно, была бы полностью передоверена специализированным компаниям, а не производилась грузовиками фирмы при большом числе занятых. Или, по крайней мере, грузовики можно было бы арендовать, а не держать на балансе. «Бюджетирование с нуля» позволяет критически оценить существующие методы и стандарты деятельности.
Зарплата персонала и другие расходы, которые неизбежно возникают в результате найма работников, являются значительной частью большинства бюджетов накладных расходов. Недостаточно просто предусматривать общую сумму расходов на персонал, необходим детальный анализ и планирование этих расходов по месяцам. Там, где предстоит нанимать дополнительных работников, каждая вакансия должна быть детально расписана:

• название должности,
• заработная плата и премии,
• дата начала работы,
• оценка необходимых капиталовложений, например служебный автомобиль, компьютер,
• метод и стоимость рекрутинга.

Недопустимой небрежностью было бы планировать бюджет для дополнительного персонала исходя из примитивного допущения, что каждый сотрудник приступает к работе с 1 числа финансового года.
При рассмотрении бюджетов накладных расходов подразделений вышестоящим руководителям следует подвергать критическому разбору предлагаемый список дополнительных работников. Необходимость увольнять людей, когда продажи падают существенно ниже запланированного уровня, является дорогостоящей, болезненной, трудоемкой и в целом деморализующей. Лучшим способом избежать проблем является непримиримое отношение к любым излишним или преждевременным вакансиям, предлагаемым в бюджетах подразделений.
Аналогичным образом следует четко и на основе детальных обоснований планировать все остальные статьи накладных расходов.
Не нужно соглашаться с крупными округленными суммами, которые руководители подразделений могут расходовать по своему усмотрению, например на торговые выставки или рекламу в прессе. Если в бюджет включена сумма, скажем, в 150 000 долл., то должно быть представлено надлежащее обоснование, например список выставок, в которых предстоит участвовать, и расходы по каждой из них. Рекламу в прессе следует детализировать по количеству объявлений, размещаемых в каждой газете, и средней цене одной публикации.
Общие суммы неприемлемы и в отношении таких статей, как затраты на патентование и заграничные командировки.

Ожидаемые расходы в текущем году плюс поправка на рост объема продаж и предполагаемую инфляцию издержек недостаточны в качестве основы для планирования подобных расходов. Затраты на патентование необходимо планировать исходя из числа заявок, которые будут поданы в каждой стране, умноженного на ожидаемые средние расходы на заявку в каждой стране. Заграничные командировки нужно планировать на основе оценки: кому потребуется ехать, в какую страну и на какой срок.

Ссылки

1. Кто приносит прибыль: люди или компьютеры?
2. Как получать удовольствие от бизнеса и увеличивать прибыль

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь