В 2000-х годах собственниками бизнеса становились те, кто просто оказался в нужном месте в нужное время и проявил необходимую сноровку. Получив в собственность прибыльное производство, они оказывались в ситуации, когда было необходимо соответствовать налаженным процессам и продолжать вести предприятие в светлое будущее.
Моя карьера находилась на взлете – главный бухгалтер небольшого производства численностью около двух тысяч человек. 70-летняя история завода, доска почета, база отдыха, профком, отдел молодежного движения, спортивные мероприятия, новогодние елки и поздравления ветеранов 9 мая. Перспективы рисовались радужными, я поймала удачу за хвост, выше только звезды. До тех пор, пока не сменился учредитель.
Могучий металлургический гигант распродавал свои дочерние предприятия, чтобы соответствовать стандартам международной отчетности. Так на производстве появился новый директор, он же новый собственник предприятия.
Перемены начались со стандартного сокращения штата. В цехах под откос пошли мастера. Именно те люди, которые в теории и на практике знали технологию изготовления каждого изделия, учили и контролировали новичков, умели обращаться с документами и разговаривать с управленческим персоналом. Этакая прослойка между рабочими и инженерами. Отсутствие этой прослойки стало сказываться через несколько недель, когда качество выпускаемой продукции и дисциплина в цехах резко упали. Взаимосвязь с отсутствием мастеров установили позже. Действий по исправлению ситуации сделано не было.
Следующий шаг оптимизации затрат – перевод отдела продаж на фиксированные оклады и премии в зависимости от выполнения плана производства. Мотивация менеджеров развеялась вместе с пылью из заводских труб. Продажи стали падать.
Директор продолжал действовать по одному ему известному плану. На территории завода простаивало здание цеха, в котором было решено открыть производство новой продукции. Для этого было закуплено импортное оборудование.
Со специалистами завода договор заранее не согласовывался. Позже выяснилось, что в нем предусмотрены жесткие санкции за просрочку платежей, но отсутствуют сроки поставки оборудования. Когда через полгода оборудование частями все же стало поступать, то в накладных был указан просто тоннаж. Детализировать комплектацию не удалось, так как в договоре она отсутствовала. Да и оборудование оказалось совсем не импортное. Как собирать и ставить оборудование никто не знал. Ответственным за это назначили одного из цеховых руководителей. Или собираешь новый цех или давай, до свидания.
Через несколько месяцев на должность начальника нового цеха выписали специалиста из областного центра. Молодой человек, окрыленный открывающимися перспективами, больно ударился о реальность. Промышленная площадка цеха и оборудование были спроектированы и установлены со всеми возможными нарушениями. Требовались значительные финансовые затраты на приведение промышленной площадки в рабочее состояние. Еще через пару месяцев на должность начальника цеха заступил другой специалист из числа местных сотрудников. Мотивация все та же – или запускаешь новое производство или давай, до свидания.
Масштабы надвигающегося на предприятие бедствия поначалу никто не осознавал. В производственной обыденности все выполняли свои задачи. Планово запускались печи, вагоны вставали под загрузку, водители проходили медосмотр, выдавалась спецодежда, белились бордюры. Еще никто не понимал, что любимому могучему металлургическому гиганту завод уже неинтересен, отрезанный ломоть. И что собственник бизнеса – это еще не бизнесмен. И что как прежде уже не будет.
Крушение своего мира я заметила не сразу. Поначалу все было хорошо. На завод приехали аудиторы, проверили компетенции всех сотрудников бухгалтерской службы, протестировали меня на знание нормативных документов, законов, кодексов. В целом остались довольны и дали положительное заключение. Жизнь главного бухгалтера производственного предприятия покатилась своим чередом.
Необходимо было внедрить свою программу автоматизации учета, независимую от бывшей материнской компании. На этом настаивала я, так как работа бухгалтерии строилась странным, а иногда нелепым образом. Мы не могли самостоятельно пополнять справочники номенклатур, складов, контрагентов, банков, не могли самостоятельно оплачивать счета, и запускать процессы расчетов себестоимости, заработной платы, результатов месяца. Мы ничего не могли. Поэтому я настаивала на своей, заводской программе автоматизации учета.
В итоге руководить данным проектом назначили меня. Я по-детски радовалась заключению договора с компанией по внедрению программы автоматизации учета. От них я не ожидала подвоха. А зря.
Они успели убедить директора, что заводу жизненно необходимо начинать автоматизацию учета с процессов производства, а не с бухгалтерии. Простая схема в 48 рабочих мест: бухгалтерия – экономисты – отдел труда – отдел снабжения пополнилась еще на 107 рабочих мест: заказ производства – загрузка в печь – промежуточное производство – выпуск продукции – прием на склад – отгрузка со склада – реализация.
Бюджет проекта автоматизации учета на такие расходы не был рассчитан. Обсуждать данный вопрос коллегиально со всеми задействованными службами директор отказался. Отмахнувшись от моих доводов, он решительно подписал дополнительное соглашение к договору.
Прошло уже много лет, а я до сих пор помню этот разговор. Помню лучи солнца сквозь жалюзи окон, прохладу большого светлого кабинета, раскрытый ежедневник на столе янтарного цвета, звук секундной стрелки настенных часов и поскрипывание кожаного кресла. Каждый раз мне хочется отмотать пленку назад и найти новые слова, чтобы убедить директора посоветоваться с другими сотрудниками завода, посчитать затраты.
Запланированный бюджет закончился мгновенно. Оптоволокно в цеха тянуть не стали, не было средств. Старые сети работали слабо. Закупать новые компьютеры приходилось частями. Счета за почасовую работу специалистов по внедрению программы автоматизации учета достигали астрономических сумм. Реализация проекта по внедрению системы автоматизации учета производственным предприятием растянулась более чем на два года.
Принимать решения самостоятельно, не учитывая мнения специалистов – сомнительное качество для развития бизнеса. Промышленное предприятие – это организм взаимодействия различных служб. Нарушение взаимосвязей этой системы может привести к ее гибели.
Производственные показатели завода падали. За ними снижалась зависящая от них переменная часть заработной платы. Постоянная часть сама по себе была минимальна. Народ роптал. Текучесть кадров увеличилась. Впервые за многолетнюю историю на заводе не проводился плановый капитальный ремонт оборудования.
Поправить экономическую ситуацию директор решил неожиданным способом – построить еще один цех с непрофильным химическим производством, благо, на территории завода были пустыри под его площадку.
Мне была поставлена задача составить бизнес-план для получения банковского кредита под реализацию данного проекта. Кредит – ни много, ни мало – $80 млн. Среди пунктов бизнес-плана были проект цеха, список потенциальных покупателей продукции и поставщиков сырья, нагрузка электросетей и теплоснабжения, номенклатура, количество и стоимость производимой продукции и еще много технических элементов. Нужно было прописать все то, чего я, как главный бухгалтер, просто не знала и не должна была знать. Что делать?
Взяв в помощь своего непосредственного руководителя, зама по финансам, мы обратились к директору с предложением создать комиссию с привлечением специалистов всех необходимых служб и сторонней проектной организации. Все многогранные вопросы, требующие разносторонних знаний и умений, на предприятии обычно решали именно так – коллегиально.
Вердикт директора был неожиданный: «Давай, справляйся сама. Ты – специалист, вот и делай!». «Или давай, до свидания», продолжил его колючий взгляд. Зам по финансам молча растворился, боясь попасть под раздачу. Я осталась один на один с проблемой – нафантазировать для банка бизнес-план строительства цеха химического производства на $80 млн и нарисовать проект здания цеха.
Несколько месяцев с меня спрашивали этот бизнес-план. Многократные попытки разъяснить директору путь решения вопроса успеха не приносили. Его недовольство моей «низкой квалификацией» нарастало как снежный ком.
Недоработки других служб ставились в вину бухгалтерии и мне, как главному бухгалтеру. Доставалось за все: за залежи неликвида, реализацией которого занимались коммерсанты, за безграмотные решения отдела труда, который мне не подчинялся, за штрафы от таможни, за нарекания от железной дороги, за отсутствие оптоволокна и перебои работы в программе автоматизации учета, за задержку в оформлении документов на получение сертификата качества продукции… В абсурд происходящего было трудно поверить. Казалось, что еще чуть-чуть и все наладится, войдет в рабочее русло. Чудо произошло, но уже после того, как я приняла решение уволиться.
Очередной раз я задержалась допоздна, чтобы завершить текущие вопросы перед передачей дел новому главбуху. Пачка договоров ждала моего согласования уже два дня. Я пробегала глазами пункты, касающиеся бухгалтерии и налогов – наличие НДС, условия поставок и отгрузок, импорт, экспорт, переход права собственности…Устало взяла в руки последний документ. Это был договор на составление проекта здания цеха химического производства. Условия договора: срок исполнения 5 месяцев, стоимость услуг 23 млн рублей. О том, что бремя составления проекта с меня снято, никто не сообщил…
Время остановилось. Вселенная услышала меня, но я не могла откликнуться в ответ. Мне было все равно. Мне было без разницы. Мне было пусто. Потребовались силы, месяцы, чтобы сознание по крупицам восстановило картину произошедшего.
Оглянитесь. Этот танк некомпетентного управления до сих пор свободно передвигается по просторам России. Его гусеницы подминают под себя молодые ростки активности, энтузиазма и творческой дерзости. Эта бездушная машина легко ломает и калечит судьбы людей.
Будьте осторожны – это может случиться с каждым. Не предавайте себя. Берегите свои ресурсы там, где вас не слышат. Оберегайте свой Путь.
Фото: facebook.com
Текст – участник Летнего конкурса статей «Менеджмент-2019»