Прочитал я статью Алексея Заварницына «Почему выращивать кадры выгоднее, чем хантить». Хорошая статья, но выводы ее применимы не везде. На мой взгляд, Алексей рассматривает вопрос в несколько ограниченном контексте, приводя лишь неудачные примеры хантинга и удачные примеры «фермерства», то есть выращивания кадров. Но разве сам по себе хантинг виноват в том, что эти примеры не завершились хэппи-эндом? На мой взгляд, нет. Хантинг – это инструмент, и применять его нужно по назначению, со знанием дела, в нужном месте и в нужное время.
«Фермерство» – роскошь?
Если вдуматься в этимологию, то хантинг – это буквально охота. История человечества свидетельствует, что переход от охоты к фермерству знаменует собой более развитый социум. От фермерства отдача выше, рисков меньше. Все так. Однако не забывайте, что фермерство требует наличия благоприятных условий и ресурсов. Вы должны заботиться о ваших подопечных и иметь над ними полный контроль. И если вы не можете защитить своих сотрудников от хантинга, то ваши труды пойдут прахом. Решение растить и не хантить логично и применимо в первую очередь в больших компаниях, где постоянно пополняется кадровый резерв, довольно много ступеней в иерархии, есть понятные всем процессы и правила роста, реальные возможности «горизонтальной карьеры», сильные сдерживающие факторы, благодаря которым сотрудники не увольняются. В компаниях же из малого и среднего бизнеса выбор внутренних кандидатов не так широк, а на развитие сотрудников вечно не хватает ни времени, ни знаний, ни сил. Но это еще полбеды. Найти ресурсы для развития при желании можно. Вот только для какого развития?
Вы можете привести коня к водопою, но не заставить его пить
Не всем дано быть руководителями. Да это и правильно. Не всем же быть начальниками, кому-то нужно исполнять начальственную волю. Есть отличные специалисты, готовые работать и приносить пользу компании многие годы, расти профессионально, повышать свои KPI. Но у них нет склонности / желания / способностей / возможностей / амбиций переходить на руководящую позицию. Тащить такого сотрудника силком наверх? С высокой вероятностью получите либо некомпетентного / немотивированного руководителя (потеряв при этом ценного исполнителя), либо он вообще предпочтет уволиться. Нужно выяснить потребности этого человека и развивать его таким образом, чтобы он был максимально полезен на своем месте.
Прямо сейчас мне в штат нужны копирайтер (специалист высокой квалификации) и креатор (творческий работник с функциями руководителя первого уровня). Теоретически я могу повысить перспективных ребят и предложить на должность копирайтера одного из младших копирайтеров, а на должность креатора – одного из копирайтеров. В нашей компании внедрена система роста сотрудников, однако рост требует времени, и не каждый копирайтер имеет необходимые навыки, способности и черты личности, чтобы перейти на ступень выше. Даже семейное положение играет в этом не последнюю роль. Проанализировав ситуацию, руководство приняло решение искать кандидатов на рынке труда. Кстати, если можете порекомендовать кого-нибудь, пишите мне.
За одного битого – двух небитых
Хорошо, как же быть с теми, кто готов и может расти до руководителя? Ведь есть же такие ребята и в малом бизнесе. Разумеется, есть! И они очень часто страдают от того, что над ними нависает невысокий потолок карьерного роста. Это правда: в небольших и средних компаниях упираешься в него довольно быстро. А вакансии руководителей там появляются редко, и, главное, предсказать их появление заранее невозможно. Далеко не всегда это происходит при уходе прежнего руководителя на пенсию. Поэтому так часты случаи, когда руководитель нужен «вдруг», прямо сейчас. Ваш менеджер среднего звена уволился / ушел в декрет / переехал в другую страну / перешел на повышение. Или произошло слияние с другим бизнесом. Или вы понимаете, что вам нужно срочно менять систему управления в компании, ее структуру, открывать новое направление или филиал, но возглавить его некому.
Эх, кабы заранее соломки подстелить!.. Но «солома», сиречь выращивание руководителей про запас, нынче недешева, и стелить ее «на всякий случай» – ой как накладно… Возникает разрыв. С одной стороны, амбициозные новички хотят роста и новых горизонтов, с другой – в нужный момент оказывается, что одних амбиций тут маловато. Страшно же доверить ответственный пост тому, кто еще не успел проявить себя грамотным управленцем! Интересно, а у него был шанс успеть? Не важно. Чтобы решить проблему здесь и сейчас, вы предпочтете взять опытного варяга, а своему новичку предложите поднабраться опыта, и, может быть, в следующий раз… Извини, приятель, это бизнес, ничего личного.
Охота пуще неволи
Получается, мало смысла и для высшего руководства, и для рядового сотрудника небольшой компании в том, чтобы его растили на руководящую позицию. Можно ведь провести годы в ожидании, пока вышестоящее кресло освободится – и безо всякой гарантии успеха. Куда реалистичнее сценарий, по которому мотивированный и амбициозный «подросший» сотрудник просто найдет вакансию в другой компании. Да, в той самой компании, которая выбрала стратегию хантинга.
Когда точно нужно хантить?
- Если ваш бизнес испытывает период бурного роста, вы практически неизбежно столкнетесь с тем, что не все менеджеры поспевают за этим ростом. Это нормально. Не всегда проверенные и закаленные в боях лейтенанты готовы стать полковниками, даже если мечтали стать генералами. Поищите полковника в соседних армиях. Или подполковника, который сможет у вас, наконец, подняться на ступеньку выше.
- Если вы хотите резко увеличить клиентскую базу и точно знаете, что тот, на кого вы «охотитесь», может быстро привести к вам своих клиентов. Необязательно переманивать такого человека у конкурентов. Это может быть фрилансер, индивидуальный предприниматель, владелец небольшой компании, которая войдет в состав вашей.
- Если вам нужна «звезда» для повышения репутационного капитала. Победитель конкурсов и фестивалей, лидер мнений в профессиональной тусовке с высокой вероятностью и для вашей компании завоюет пару-тройку призов и привлечет талантливую молодежь работать под его крылом.
- Если вы хотите в целом повысить компетенции в коллективе, то новый руководитель может стать хорошим катализатором, обогатить ваши бизнес-процессы, стать наставником для молодых коллег. В результате общий коэффициент полезного опыта повысится. В случае же повышения внутреннего кандидата на замену ему придется нанять другого рядового сотрудника, что скорее понизит общий коэффициент.
Как опознать кота в мешке?
А что, если он окажется «не настоящим полковником»? Что ж, вот простые способы не попасться на удочку тех, кто привык пускать пыль в глаза, но не обладает реальными навыками:
- Вам никто не мешает навести о нем справки. Когда я в последний раз устраивался на работу, то у меня спросили контакты двух рекомендателей и сразу же позвонили им. В этой компании я работаю уже без малого девять лет. Удивительно, как часто этой простой мерой пренебрегают при найме! Иной раз можно услышать, мол, «понятно, что раз кандидат назвал вам рекомендателей, то они его охарактеризуют с лучшей стороны». Но это, во-первых, не подтверждается практикой. А, во-вторых, о руководящем работнике можно узнать и из других источников, а не только из тех, которые он сам вам дает. Недостаточно при этом просто полистать его соцсети. Говорите с людьми, с которыми он работал, собирайте мнения его бывших / нынешних коллег, старайтесь получить разноплановую картину, чтобы не нарваться на отзыв, сделанный по личным мотивам.
- Далее, вы всегда можете дать кандидату тестовое задание. Если вы его хантите, это вовсе не означает, что он диктует вам правила игры. Вы равные партнеры, но все же работодатель представляет бОльшую силу, нежели кандидат. Пусть выполнит тестовое задание и продемонстрирует как свои навыки, так и готовность работать на вас.
- Протестируйте кандидата на соответствие вашим нормам и корпоративной культуре. Необязательно делать это на приеме у психолога. Опытный рекрутер найдет способы узнать, чем живет кандидат, каковы его ценности, к какому типу лидеров он относится; в общем, по пути ему с вами или нет.
Наконец, установите для «схантенного» менеджера испытательный срок с четкими ориентирами. И если эти ориентиры не достигаются – прощайтесь с ним (а заодно и с вашим рекрутером).
Растить нельзя ловить?
Я не стал бы ставить запятую в этой фразе. Если вы обладаете ресурсами обучать и готовить смену руководителям, делайте это систематически.
- Проанализируйте изменения в кадровом составе своей компании за всю ее историю и попробуйте спрогнозировать хотя бы примерно, сколько и с какой периодичностью вам может понадобиться руководящих работников в ближайшие годы.
- Проведите анкетирование или другими методами выявите необходимые лидерские качества у возможных внутренних кандидатов.
- Нанимайте на рядовые позиции определенный процент амбициозных, стратегически мыслящих сотрудников, чтобы иметь нужный кадровый резерв.
- Откройте перспективным сотрудникам реальные возможности для роста, дайте им проявить себя на управленческой стезе. Давайте им на первых порах небольшие проекты, но чтобы в них можно было полностью брать на себя ответственность, организовывать, координировать, вести за собой.
- Внедрите систему наставничества, при которой начинающим руководителям будет передаваться не только производственный опыт, но и управленческий.
- Создайте для них такую систему нематериальной мотивации, при которой они будут готовы ждать. Если невозможно оговорить четкие сроки, мол, через полгода «железно будет вакансия», то внутренний кандидат может получать другие преференции, поощрения. Это может быть и руководящая должность с приставкой «заместитель» или «исполняющий обязанности» – с сохранением за ним прежнего места. В конце концов, можно рассмотреть совместительство, стажировку и другие способы задействовать такого сотрудника по полной программе. Польза сотруднику – польза компании.
- Делайте исключения из правил. Думаю, не стоит отказывать внутреннему кандидату, который хорош всем, но проработал в компании «всего-то» два года, а по вашей политике, например, для перехода на руководящую должность требуется не менее трех лет провести на рядовой позиции. Очевидно же, что все растут с разной скоростью. Не упускайте самородков, которых с радостью возьмут к себе ваши конкуренты, пока вы пытаетесь растить тех, кто делает это медленно.
- Используйте сдерживающие факторы, чтобы ваших подрощенных лидеров не переманивали. Ваши сотрудники должны получать удовольствие от работы, ведь им важно не только сидеть в комфортном офисе и вовремя получать зарплату, но и самореализоваться в профессии, получить признание, доверие, благодарность. Приносить пользу, наконец. Интересуйтесь ими, их жизнью, мечтами и планами. Говорите им «спасибо». Говорите им, как много они значат для вас. Делайте это почаще, а не раз в году.