Есть клиенты, которые могут приносить больше прибыли. Это холдинги, группы компаний, объединения предприятий. Я поделюсь своим опытом по организации продаж крупным корпоративным клиентам.
Я разработал эту методику в 2009 году, чтобы сохранить наиболее крупных клиентов, приносящих основную часть прибыли. За окном бушевал экономический кризис, клиентская база у всех трещала по швам, а мы не только сохранили 70% крупнейших заказчиков, но и выстроили четкую и прозрачную систему продаж в холдинговые компании.
Вильфред Парето даже и не думал, что его именем назовут принцип анализа факторов эффективности «80/20». Тем более, что этот принцип не будет давать покоя целым поколениям коммерсантов. Сделаю определение принципа Парето в контексте рассматриваемого вопроса «Продажи крупным клиентам».
20% активности, направленной на привлечение новых клиентов, приносят 80% прибыли, а остальные 80% активности приносят 20% прибыли. Простыми словами, в вашей клиентской базе есть 20% клиентов, которые приносят 80% от всей прибыли. Вы наверняка работаете с такими клиентами по-особенному: VIP-статус, выделенный менеджер, особые ценовые условия, сувениры премиум-класса на Новый год и прочее. Но! Очень большое упущение бизнеса – это концентрация лишь на удержании такого клиента и укреплении лояльности, но не на развитии отношений с VIP-клиентом, не на увеличении финансовой реализации.
Как продавать больше клиентам с VIP-статусом?
Во-первых, кросс-продажи. Можно и нужно продавать клиенту больше, чем он покупает сейчас. Это увеличение ассортимента поставляемой продукции и количества этих продуктов. Грубо говоря, покупал 10 вагонов мужских носков в месяц, а стал покупать 15 вагонов мужских и 10 вагонов женских носков. На B2B-рынке кросс-продажи обычно осуществляют через выход на новых потенциальных пользователей услуги в компании клиента и продаж новых, возможно, дополнительных услуг существующим пользователям. Обычно бизнес ограничивается таким развитием отношений с VIP-ами.
Дальше речь пойдет о другом, более маржинальном направлении продаж VIP-сегменту. Расскажу, как организовать продажи в корпорации, многоуровневые холдинги, группы компаний, объединения предприятий.
1. Анализ существующей клиентской базы
На данном этапе нужно доступными средствами проанализировать буквально каждую компанию в клиентском портфеле. В итоге разделим клиентов на три категории:
- «Сирота» – это компания, которая не имеет филиалов, представительств и дочерних или зависимых бизнесов.
- «Мать» – это компания, которая является головной организацией какого-либо холдинга или группы предприятий. Либо есть филиальная сеть или представительства.
- «Дочь» – это компания, которая входит в структуру какого-либо холдинга и является зависимой в той или иной мере от головной организации данного холдинга.
В зависимости от того, сколько будет выявлено «матерей» и «дочек» в клиентском портфеле, вы поймете, сколько ресурсов потребуется для следующего шага.
2. Формирование проектной группы
Ни в коем случае нельзя просто ставить задачи рядовым менеджерам заниматься продажами в холдинги. Другая технология продаж, другой цикл сделок, если хотите – другая философия. Должен быть как минимум один человек, который будет «тащить» проект по продажам в холдинги. Идеально наличие следующих исполнителей:
- Руководитель проекта.
- Аналитик.
- Переговорщик.
Естественно, переговорами здесь должен заниматься опытный менеджер, способный вести переговоры не просто на уровне ЛПР, а на уровне топ-менеджмента в крупном бизнесе.
3. Заключение договоров с головными организациями
Цель данного этапа – заключение централизованного договора или рамочного соглашения со всеми «мамами», которых вы выявили в своей клиентской базе.
Централизованный договор – это гражданско-правовой договор, согласно которому одно юридическое лицо оплачивает услуги или товары за всех юридических лиц, которые указаны в данном договоре. Заключается такой договор с «мамой», составляется список подструктурных компаний, за которые она будет платить. А вы будете оказывать услуги всем филиалам, подразделениям, которые указаны в договоре. Заметьте, что централизованный договор может быть двух видов. Либо «мать» платит самостоятельно за всех «дочерей», либо только за себя, а «дочки» оплачивают счета самостоятельно. В любом случае по такому договору платят все.
Рамочное соглашение – это соглашение, в котором головная организация холдинга и ваша компания договорились о намерении сотрудничать. В данной ситуации «мать» не платит за «дочек», а лишь указывает их в этом соглашении. Обычно в рамочном соглашении содержатся особые ценовые условия или комплекс дополнительных услуг, на которые может претендовать любая дочерняя компания.
4. Продажи в дочерние компании
На этом этапе вы начинаете отрабатывать заключенные рамочные соглашения. Работа ведется по всем компаниям, которых не включили в централизованные договора. Здесь обязательно нужно вооружиться рекомендательными или информационными письмами от головных компаний. Например, директор по информационным технологиям ОАО «Альфа» рекомендует всем структурным подразделениям, указанным в приложении №2, заключать договора о поставке программного обеспечения с ООО «Ромашка».
Естественно, вырастет потребность в ресурсах, чтобы отработать все «дочки», указанные в рамочных соглашениях. Привлекайте обычных менеджеров отдела продаж, но предварительно проведите соответствующее обучение. По крайней мере, вход в эти компании вам обеспечен.
5. Выход на новые холдинги
Если дойдете до этого шага, ваша компания уже «откатала» технологию больших продаж. Естественным образом вам захочется транслировать этот опыт на новые рынки, входить в те двери, которые до этого были закрыты.
Тут тоже есть две технологии: «сверху-вниз» и «снизу-вверх». Можно сначала выйти на ЛПР в материнской компании и далее работать по описанным выше шагам. Либо найти «дочку» нужного холдинга, и работать уже «снизу-вверх» – продать нескольким «дочкам». А потом, опираясь на этот факт, договариваться с «мамой».
Как мы применили технологию на практике
Среди наших клиентов был выявлен центр влияния на IT-структуру крупного российского холдинга, который находился в Москве, активы компании оцениваются в $2 млрд (название говорить не буду). Организовали встречу с ЛПР в дирекции по информационным технологиям. Рассказали о преимуществах централизованного подхода к отношениям с поставщиком программного обеспечения:
- Корпоративная скидка всем подструктурам холдинга.
- Расширенный пакет сервисных услуг.
- Прозрачность финансовых взаиморасчетов и контроль ценообразования во всех региональных «дочках».
- Индивидуализация IT-решения для холдинга – формирование единого корпоративного онлайн-портала для доступа к нашему ПО.
Далее заключили на несколько подразделений клиента централизованный договор. Тем самым увеличили финансовую реализацию на 30% от первоначального плана. Другие структурные подразделения включили в рамочное соглашение и получили возможность «входа» в более чем 100 компаний по всей территории России.
Если у собственника или топ-менеджмента нет желания заниматься продажами в холдинги, то лучше и не начинать. А сильным и смелым – не сдаваться!
Фото: freepik.com