Новые вызовы для бизнеса
В 2022 году Россия стала первой в мире страной-лидером по числу наложенных санкций – в отношении государства принято более 5500 ограничений в различных сферах экономики и социальной жизни граждан.
Большая часть санкций введена США – 1194, Канадой – 908, Швейцарией – 824, а также государствами, входящими в Европейский союз – 766 ограничений. Последствиями санкций для бизнеса стали разрывы партнерства с международными компаниями, перебои в логистических цепочках, сокращение прибыли, а также заморозка кредитных линий и пересмотр стоимости уже выданных кредитов. Перечисленные факторы могут стать причиной банкротства и закрытия предприятий, соответственно, сокращения персонала.
В связи с этим уровень безработицы в марте 2022 года вырос до 660 тыс. человек, при этом еще 59 тыс. сотрудников заявлены на сокращение. Однако по прогнозам к концу года ситуация должна стабилизироваться, и российский рынок труда увеличится до 2 млн.
Что предпринять, чтобы выжить?
1. Для сохранения рабочих мест и, собственно, самого бизнеса гендиректору или собственнику компании необходимо руководствоваться несколькими стратегическими планами. Иными словами сесть и написать три сценария развития ситуации:
- План выживания (пессимистичный прогноз).
- Возврат к докризисным показателям (оптимальный прогноз).
- Расширение бизнеса (оптимистичный прогноз).
В августе 1998 года компания «Ауди Центр Таганка» потеряла вложенные незадолго до дефолта $1,5 млн, но смогла восстановиться и стать лучшим предприятием в России, потом – лучшей компанией в Европе. Однако именно тогда я впервые взял лист бумаги и написал 15 действий, которые предприму при наступлении очередного кризиса. Убрал список в сейф и вытащил только в сентябре 2008 года.
Благодаря тому перечню действий компания пережила очередной экономический шторм. Один из пунктов заключался в том, что кредит необходимо брать только в валюте государства, в котором находится бизнес. Сейчас мой антикризисный список насчитывает уже 57 позиций, и совет про кредиты включен в этот перечень.
Также эффективной мерой станет контроль движения денежных средств (ДДС). Руководителю или собственнику бизнеса стоит прописать поступление денежных средств и платежи понедельно, отметить положительный или отрицательный денежный поток на каждой из четырех недель. Если результат отрицательный – коммерческий отдел должен наращивать продажи (реализовывая товары со скидкой или даже по себестоимости). Если это невозможно, стоит сокращать расходы или переносить траты на другую неделю. В идеале управление ДДС должно вестись ежедневно.
2. Следующий шаг – сохранить ключевых и определить потенциальных партнеров. На примере авторитейла, который сейчас лишился большинства импортных поставщиков автомобилей и комплектующих для них, я бы рекомендовал использовать систему параллельного импорта – то есть найти новых партнеров в дружественных странах (Казахстан, Армения, Турция, Китай), и заключить с ними договора на поставку всего необходимого для продолжения обслуживания клиентов.
3. Уделить особое внимание основным клиентам бизнеса. Руководя «Ауди Центр Таганка» и пережив в качестве его гендиректора девять кризисов и два предбанкротных состояния, в такие моменты я проводил ABC-анализ клиентской базы, и выбирал 20% клиентов по принципу Парето. То есть тех, кто приносит большее количество прибыли, и выстраивал свою работу и менеджеров с упором на них: коммуникация, индивидуальные предложения, наивысшее качество обслуживания. Таким образом удалось повысить прибыль EBITDA до $20 млн в год.
4. Оптимизация налоговых расходов – эффективный прием в кризисное время. Оптимальным решением будет регистрация сотрудников в качестве ИП или самозанятых, что позволит компании сократить объем выплат НДФЛ. Если перевести сотрудников в самозанятые или в статус ИП, организации не придется платить зарплатные налоги, сдавать отчеты и заботиться о трудовых гарантиях. Самозанятый самостоятельно рассчитывается с бюджетом, перечисляет налог на профессиональный доход и обеспечивает себя социальными пособиями. Однако, законодательство запрещает увольнять сотрудников, и сразу оформлять их как самозанятых или ИП. Чтобы бывшие работники смогли спокойно работать с работодателем как самозанятые, должно пройти как минимум два года после их увольнения. Если поступить иначе, при проверке могут доначислить сумму сэкономленных процентов по налогам и обязать компанию заплатить.
5. И последний совет – проведите ревизию всех активов бизнеса: транспорт, недвижимость, инвестиции, о которых на время кризиса лучше забыть. Зачастую что-то из перечисленного числится на балансе, но не принимает участия в обороте. Это обязательно надо исправить, и использовать каждый актив, любой инструмент для сохранения рентабельности бизнеса.
Персонал компании является основным ресурсом и активом компании, поэтому стоит пересмотреть и штатное расписание, а также мотивацию сотрудников. Например, в кризисное время эффективно будет ввести сдельно-премиальную оплату труда, особенно для специалистов бэк-офиса, который выполняет второстепенные бизнес-функции, такие как сервисная поддержка, управление рисками, принятие рекламаций, осуществление прочих рядовых операционных процессов.
В случае необходимости сокращения персонала, нужно в первую очередь уволить тех сотрудников, которые регулярно или эпизодически не справлялись с поставленными задачами, нарушали правила корпоративной культуры. Не стоит бояться кадрового дефицита – зачастую в трудных экономических условиях ряд компаний закрываются, и многие талантливые сотрудники ищут работу.
Я во время управления авто-центром увольнял двух неэффективных сотрудников и брал на их ставки одну так называемую «звезду», к примеру лучшего менеджера по продажам из другого автосалона. Также гендиректорам и собственникам бизнеса в кризисные периоды стоит перейти на антикризисную систему оплаты труда. Я дал ей название «Рынок Плюс»: самые эффективные сотрудники, которых я всегда называю «подвигантами» – их обычно около 15-20% в штате, должны получать на 20-30% больше, чем в среднем по рынку, а те, которые регулярно перевыполняют план, даже на 40-50%.
Чтобы всегда быть готовым к кризисным ситуациям и знать, какие меры применять для сохранения бизнеса, необходимо постоянно обучаться. Для этого каждому руководителю надо читать профессиональную литературу, посещать мастер-классы авторитетных спикеров – тогда он будет в курсе современных способов управления компанией, сотрудниками, трендов антикризисной политики.
Например, я в свое время даже ввел книжный KPI: менеджерам по продажам, которые коммуницируют с клиентами, рекомендовал читать 18 книг в год, топ-менеджерам – 30 изданий, а руководителям – 63 книги о лидерстве и менеджменте ежегодно.
Читайте также: