Что делать дальше? Или более конкретно: что делать с продажами? Такой вопрос рано или поздно задают себе многие компании. Как правило, он связан с результатами продаж, которые либо падают, либо стоят на месте. В ответ руководство компании часто решает: пора менять директора по продажам или коммерческого директора. И вот проходят месяцы, а «нужный человек» не находится. Кого ищем? Как правило, ищут человека, который придет и сделает так, чтобы все опять стало хорошо, но что это такое никто конкретно не сформулирует. «Хорошо» – это, как правило, ощущение собственника или генерального директора. «Хорошо» – понятие не операционализируемое. Это не значение объема продаж в год, не доля рынка. Это не размер маржи при определенном объеме продаж и определенном продуктовом портфеле. Это не платежный баланс без дефицита, когда текущего денежного потока хватает на все платежи текущего периода. Нет. И это все сразу. Это просто «хорошо».
Большинство бизнесменов по собственному опыту ведения бизнеса знают, что «хорошо» складывается из многих факторов, но в какой-то момент забывают это. Забывают, что можно остановиться и еще раз посмотреть на свой бизнес со стороны. Проанализировать текущее состояние: продуктовый портфель, цены, каналы сбыта, заинтересованность участников каналов, усилия по продвижению своих продуктов, настроение и мотивацию торгового персонала и всех сотрудников в целом. Увидеть рыночные тренды, увидеть, что хочет потребитель, что предлагают конкуренты, сравнить себя с конкурентами. Порой достаточно беглого взгляда и приходит понимание – чего не хватает, чтобы было «хорошо», только нужен материал для анализа.
Если рассматривать модель «Производитель – Дистрибьютор/Логист – Розничная торговая точка – Потребитель», то важно понимать потребности каждого участника товаропроводящей цепочки. Начинать, конечно, следует с конечного потребителя, но как говорится, если продукт существует, значит, это кому-то да нужно. Исходим из этого, для целей текущего изложения это вполне приемлемая гипотеза. Итак, компания не может продавать больше, потому что...
Прежде чем ответить на этот вопрос, необходимо проанализировать текущее состояние бизнеса по разным направлениям, которые описывают классические 4Р маркетинга, а еще лучше – 5Р.
1. Product / продукт или ассортиментный портфель
Во многих компаниях ассортимент формируется исторически. Начали производить один продукт, с которого возникла идея бизнеса, потом еще какая-то идея – и так вот сложилось. Причем у продуктов даже могут не совпадать каналы сбыта, о какой-либо синергии даже говорить не приходится. И вот в какой-то момент продажи остановились, или того хуже – начали падать. Иногда это не очень заметно: цену поднимали, объем продаж в деньгах не снижался, а даже рос, но в натуральном выражении падал. Когда это обнаруживают, увольняют директора по продажам. Но он ли виноват или только ли он?
Анализируем продуктовый портфель. Что за продукт? Для кого? Когда его покупают больше, когда меньше? Выявляем сезонность. Как продаем? Какова цепочка посредников и почему? Почему не продаем сразу конечному потребителю? Почему не продаем в розничные точки?
Вот пример ответа на вопрос: «Почему вы не продаете в розничные торговые точки?». Вы, производитель, приходите в торговую точку и предлагаете свой монопродукт. Торговой точке он интересен, но она готова взять всего пять штук – товарный запас на неделю. А минимальная партия, которая позволяет заработать с учетом расходов на доставку, должна быть 50 штук. Поэтому вы не продаете в розничные торговые точки. Что делать? Идти к дистрибьютору, который консолидирует разные монопродукты в однородную товарную группу, формирует сбалансированное товарное предложение и доводит его до розницы.
Розничной торговой точке всегда хочется купить максимальный ассортимент у одного поставщика и по максимально интересным ценам, а еще с сопровождением поставки максимально удобным сервисом. И вот такое уникальное торговое (не только товарное) предложение сделает дистрибьютор. Но важно помнить: дистрибьютор тоже стремится к оптимизации, и большинство дистрибьюторов предпочтет конкурента с большим ассортиментным предложением.
На любом рынке существует понятие базового ассортимента, все производители на этом рынке имеют базовые продукты и продукты, которые их отличают от конкурентов. И если в вашем портфеле нет базовых продуктов, которые предлагает большинство конкурентов, то вы не интересны дистрибьюторам. Это не значит, что вы вообще ничего не продадите, но это существенно ограничит ваши возможности развития дистрибуции. То есть ваше товарное предложение неинтересно тому уровню посредников, через которых компания пытается довести свой продукт до потребителя. Причем неважно, по какой причине это получилось, вы упустили момент, когда все конкуренты ввели определенный продукт, а вы нет, может быть, вы упустили несколько таких моментов. Итог: ваше товарное предложение неинтересно.
Как это лечить? Привести товарное предложение в соответствие с рынком или довольствоваться тем, что есть, и через время уйти с рынка.
2. Price / цена или шире – ценообразование
Поговорим о потребности. Казалось бы, мы говорим о цене. При чем здесь потребность? Но многие производители забывают, что потребности, которые они удовлетворяют, разные. Потребность конечного покупателя – в удовлетворении его необходимости в чем-то. Потребности участников товаропроводящей цепи и конечного потребителя – разные. Участники цепи не используют ваш продукт для личного потребления, они его распределяют, перемещают – и это все ради удовлетворения потребности заработать! Приходя к дистрибьютору, производитель предлагает ему не товар, а определенный уровень дохода, который дистрибьютор получит при работе с этим товаром.
Зная потребность участников товаропроводящей цепи в заработке и его размере, в соответствии с рыночными ставками, необходимо точно и четко рассчитать цепочку формирования розничной цены. Используя это знание, сформируйте условия для работы с каждым участником цепочки. Потребитель должен быть обеспечен возможностью купить товар производителя максимально близко к месту потребления и по цене рынка, нормальной розничной цене.
А за нормальную розничную цену отвечает производитель! Он определяет, по какой цене потребитель должен купить его продукт. Цена должна соответствовать рынку, она не может быть ниже или выше рынка (цены конкурентов), любое отклонение от рыночной цены должно быть обосновано характеристиками товара, брендом, стимулирующей сбыт акцией или чем-то еще.
3. Place / места продажи или каналы сбыта
Часто производители даже не знают, как выглядят розничные торговые точки, продающие их товар. Это, конечно же, не относится к продуктовому рынку. А это первое, что нужно знать: какие эти торговые точки, и сколько они зарабатывают на аналогичной продукции. Их потребность в заработке мы уже учли, теперь должны понять, у кого и как они покупают. Как должен работать дистрибьютор, чтобы ваш продукт был представлен в целевых торговых точках?
Розничная торговая точка желает получить от поставщика не только максимальный ассортимент по максимально интересным ценам, обеспечивающим целевой заработок, и с сопровождением поставки максимально удобным сервисом. Точка хочет знать, как представить товар, и еще желает, чтобы поставщик оформил место продажи, в соответствии с требованиями производителя и возможностями ритейлера. Обеспечить все это – задача дистрибьютора. Поэтому производитель должен научить дистрибьютора продавать свой товар. Это неизбежно и подтверждено опытом. Вспомните опыт шоколадных батончиков или сухих завтраков: их производители пришли в Россию в 1990-е и учили делать на них бизнес дистрибьюторов и розницу.
Продолжаем анализировать. Следующий уровень – дистрибьютор. Во время анализа этого уровня выясняются удивительные факты. Например:
- Количество дистрибьюторов не увеличивается год от года, потому что ассортиментный портфель компании неинтересен новым потенциальным дистрибьюторам.
- Один или два дистрибьютора делают 20-30% оборота компании и, конечно же, имеют те условия, которые они желают.
- Весь миллиард, или даже 2-3 млрд делают 10-12 компаний. Естественно, потеря хотя бы одного из них ведет к потере 10% оборота.
- Условия для каждого дистрибьютора определяются индивидуально. Часто у дистрибьютора, делающим больший оборот, условия хуже, чем у другого дистрибьютора, который просто был более «эффективен» в переговорах.
Возможно, вы узнали свою ситуацию. Приведенные примеры не вымысел, это реальные кейсы, но что удивительно, они повторяются в разных частях нашей страны и на разных рынках. Исправить такую ситуацию можно только определив вашу коммерческую политику. Важно: это не просто колонки прайса для разных клиентов, это продуманное во всех деталях предложение для ваших клиентов в соответствии с той моделью дистрибьюции, которую вы выбрали. Использовать или нет определенный канал сбыта, это всегда выбор производителя. Нужно только определить, как каналы будут работать, так чтобы система сбыта была эффективной.
4. Promotion / продвижение
Продвигать или не продвигать продукт? Конечно, продвигать! И вопрос для любого производителя не уместен. Потому что, если вы не будете делать этого, то это будут делать участники товаропроводящей цепи. И я вас уверяю, будут делать это не так, как вам бы хотелось. А посему, какую информацию о продукте и/или вашем бренде предоставить потребителю, правила продвижения, методы продвижения, каналы коммуникации – все это обязан выбрать производитель и довести эту информацию до участников товаропроводящей цепи. Безусловно, обеспечив необходимые ресурсы и соответствующий контроль.
Розничной торговой точке необходимо предоставить не только шаблоны оформления места продажи, но и материалы для этого. В соответствии с вашей, единой для всех каналов, концепцией коммуникации. А ценовые стимулирующие акции следует проводить не для дистрибьюторов, а для потребителя. Даже если дистрибьютор является первым выгодоприобретателем.
Если условия не будут однозначно описывать распределение дополнительного дохода между дистрибьютором, розничной точкой и потребителем, то вы можете получить неожиданный результат. Один дистрибьютор оставил всю выгоду себе, другой отдал все розничной точке, одна точка все оставила себе, а другая, наоборот, все отдала потребителю, отразив это в снижении цены на полке. Поведение потребителя, увидевшего такую картину, непредсказуемо: он может с удовольствием купить товар у того, у кого цена будет ниже, а может подумать: «Что-то, наверное, не так с этим товаром», – и вообще его не купить.
Администрировать любые ценовые (и не только) акции легче, если в вашей коммерческой политике регламентированы, стандартизированы условия работы с дистрибьюторами и другими участниками товаропроводящей цепи.
5. People / люди – сотрудники
Прежде всего, это директор по продажам – тот, кого уволили первым, почувствовав что-то неладное. После анализа ситуации приходит понимание, чего не хватает, появляется план действий, становится понятно – кого искать «на продажи», и какие задачи будут стоять перед этим человеком. Возникает ощущение: может зря уволили? Исчезают абсурдные требования, типа: нужен человек с рынка с десятилетним опытом, и чтобы всех знал.
Меня всегда удивляло это требование. Человек может проработать на «этом рынке» десять лет, но вашей компании он не принесет ничего, потому что будет все делать так, как он это делал раньше, а как правило, этого недостаточно, чтобы стало опять «хорошо». И к тому же, можно поступить по-другому. Проанализировав ситуацию, вы пришли к выводу, что вам нужен человек с рынка, точнее, из конкретной компании (потому что вам кажется, что у этой компании как раз все «хорошо»), то просто позвоните ему, пригласите его работать к себе. Это будет быстрее, чем месяцы и годы поиска идеального кандидата. И обязательное требование – знание рынка – тоже не всегда проходит проверку практикой. По наблюдениям, кандидатов, взятых ради «знания рынка» от конкурента, как правило, увольняют через три-шесть месяцев, обычно с формулировкой: «Не оправдал ожиданий». Точно могу сказать, что опыт чужих ошибок человеком воспринимается трудно. Гораздо лучше осознается собственный опыт, а еще лучше, если на грабли наступил не раз. Происходит фокусировка на сути, и все вдруг становится ясно, как белый день.
Впрочем, многие бизнесмены считают иначе. И говорят: «Нет, только не с нашего рынка. Я знаю конкурентов, и все они слабее меня». Супер! И человек не бьется о стену под названием «Кандидат со знанием рынка», не рассматривает кандидатов с точки зрения их опыта. Точнее, не только опыт важен, сколько потенциал, интеллект, возможности кандидата, способность мыслить свободно, без рамок, без шор. Важно, чтобы новый топ не просто знал все особенности рынка, все тонкости и подводные камни вашего бизнеса, но и мог выстроить эффективные отношения со «старыми» сотрудниками компании. Мог дать, пусть не революционное, но иное видение ситуации. И если он будет достаточно убедителен, сможет вовлечь сотрудников в работу, то результат будет лучше, чем в компании конкурента, чьи достижения так привлекают вас и где ждут вас те самые «кандидаты со знанием рынка».
Анализируйте свой бизнес! Систематизируйте свой бизнес! Принимайте взвешенные решения! Продавайте больше! Тогда будет, действительно, хорошо!