В процессе найма сотрудников одни руководители считают, что незачем усложнять дело и тянуть резину, другие изучают все по теме рекрутинга и с энтузиазмом тестируют на кандидатах. Но, скорее всего, оба лагеря согласятся: любой найм – это деньги, а неудачный найм – зря потраченные деньги.
Прежде чем перейти к теме, кратко обозначу базу любого рекрутинга:
- Работодатель должен четко понимать, какого сотрудника он ищет, и последовательность этапов, которые нужно пройти для найма.
- Хорошего специалиста можно вычислить по «твердым» навыкам. Профессиональные умения и компетенции проверяются тестовым заданием и уточняющими вопросами на собеседовании.
- Способность человека влиться в команду проверяется по «мягким» навыкам. Личные качества человека можно оценить на собеседовании.
Для примера приведу основные этапы найма линейных специалистов в нашей компании:
Такая схема упорядочивает процесс найма, но она сфокусирована только на кандидате и не учитывает, что нанимающие специалисты – тоже люди и подвержены своим слабостям. А еще то, что любая компания – это экосистема со своими правилами. Разберем неочевидные факторы, которые могут помешать нанять подходящего сотрудника, и как их избежать.
1. Когнитивные искажения
Это значит: мы думаем так, и свято уверены в своей правоте, а на деле все по-другому. Потому что наш мозг стремится упростить окружающий мир и создает определенные шаблоны мышления, чтобы сэкономить энергию. Большинство из них нам помогают. Например, вождение машины из большого стресса со временем превращается в автоматический процесс.
Но есть и такие шаблоны, которые мешают мыслить здраво и приводят к неверным выводам. Например, видя человека на люксовом автомобиле, мы автоматически думаем, что он успешен, хотя понятия не имеем, его ли это вообще машина. Это и есть когнитивное искажение.
Разберем три такие ошибки мышления, которые могут помешать при найме.
Эффект контраста
То, что кандидат выглядит хорошо на фоне остальных соискателей, не значит, что он действительно подходит под задачи компании.
Наше восприятие сильно зависит от того, с чем мы сравниваем. Например, если подержать руку в холодной воде, а потом поместить ее в теплую воду, сначала она покажется горячей. Так и в найме: после собеседования со слабым кандидатом следующий человек может показаться отличным, даже если он весьма средний специалист. И наоборот.
Пример. Компании нужен аналитик данных. Среди претендентов была кандидатка с сильным аналитическим бэкграундом, но она нервничала и терялась в вопросах. На ее фоне другой соискатель показался идеальным: он уверенно говорил о своих проектах и выглядел харизматично. В итоге его наняли, но вскоре стало очевидно, что он не справляется с задачами, требующими глубокого анализа данных. Это когнитивное искажение может сильно мешать HR-специалистам, которые в течение дня проводят несколько собеседований на разные позиции.
Эффект Барнума
Кандидат говорит универсально верные утверждения, и нам кажется, что он отличный специалист. Например, «Я умею справляться с трудностями» – эта фраза не дает никакой конкретики, ведь практически все люди умеют справляться с трудностями.
Наше мышление имеет такую склонность: если нам говорят какие-то общие слова, мы воспринимаем их как что-то уникальное, если они подходят под нашу ситуацию и ожидания. Или, в контексте найма, под нашу вакансию.
Пример. На собеседовании менеджер по продажам заявил: «Я всегда работаю на результат и умею выстраивать доверительные отношения с клиентами». Однако спустя несколько месяцев работы стало очевидно, что он недостаточно настойчив в переговорах и не доводит сделки до конца. Обещания были слишком расплывчаты, чтобы принять решение о найме.
Иллюзия прозрачности
Руководитель считает, что кандидат понимает его ожидания, даже если они не были четко сформулированы. Соискатель вкладывает свой смысл в эти слова и соглашается.
Мы часто думаем, что наши намерения и поведение понятны другим людям без дополнительных объяснений, потому что склонны верить, что они думают и чувствуют то же, что и мы. В результате вместо конкретных пояснений мы оставляем место для догадок и ошибок. В контексте собеседований это может привести к тому, что кандидат не получит важной информации о роли, а менеджер нужного сотрудника.
Пример. Руководитель отдела маркетинга на собеседовании упомянул, что ожидает «проактивного подхода». Он был уверен, что кандидат поймет: это подразумевает генерацию идей, самостоятельное тестирование гипотез и регулярные отчеты о результатах. Однако новый сотрудник считал, что проактивность означает только быстрое выполнение поставленных задач, а это не соответствовало ожиданиям компании.
Как защититься от ошибок мышления в процессе найма
- Фокусируйтесь на объективных критериях. Составьте чек-лист необходимых для позиции ключевых навыков. Оценивайте кандидатов по этому списку, а не по первому впечатлению.
- Задавайте уточняющие вопросы и ищите конкретику.
- Делайте перерывы между собеседованиями. Это снижает риск влияния предыдущего кандидата на восприятие следующего.
- По возможности не проводите собеседования в одиночку. Хороший тандем: когда руководитель оценивает компетентность, а HR-менеджер – «мягкие» навыки. Так каждый сможет взять паузу от разговора и оценить кандидата со стороны.
2. Непопадание в культурный код компании
Иногда кандидат идеально подходит по «твердым» и «мягким» навыкам в теории, но совершенно не вписывается в корпоративную культуру на практике. Так бывает, когда у человека и компании разный культурный код – совокупность неформальных норм, ценностей и установок, которые объединяют коллектив.
При найме сотрудников культурный код – это набор принципов, которым должен соответствовать человек, чтобы войти в команду и, как минимум, не мешать компании идти по заданному вектору развития. В большей мере это касается руководителей, но важно и для линейных специалистов, особенно тех, которые общаются с клиентами.
При оценке соискателя рекрутеры называют это culture fit, и проводят интервью на соответствие кандидата корпоративной культуре. Такое собеседование помогает понять, совпадают ли ценности и мотивы кандидата с принципами компании.
Culture fit не означает, что если CEO, к примеру, веган, то все сотрудники обязательно должны быть веганами. Это скорее про то, что человек, который хорошо себя чувствует в строгой иерархической структуре, вряд ли уживется с компанией, которая строит горизонтальное управление (минимум руководителей) и поощряет открытое общение между сотрудниками любых должностей. Эту разницу лучше понять до отправки оффера.
Культурное соответствие – довольно обтекаемая тема, так как корпоративная культура у каждой компании своя. Кроме того, в желании получить идеального участника команды важно не переборщить с количеством критериев, иначе есть шанс вообще никого не найти. Вот примеры распространенных culture fit вопросов:
- Какие особенности вашей прошлой работы вам нравятся больше и меньше всего?
- Какой стиль управления вам комфортен?
- Что бы вы сделали, если бы в команде возник конфликт?
- Как вам удается сохранять работоспособность в периоды высокой нагрузки?
- Что бы вы посоветовали человеку, который только начинает карьеру в вашей области?
Как защититься от «ценностных» ошибок в процессе найма
- Добавьте в собеседование небольшой блок culture fit вопросов. Только сначала сами четко сформулируйте ответы на эти вопросы и установите, что является аксиомой, а что обсуждаемо.
- Устанавливайте для всех соискателей испытательный срок и привлекайте команду к оценке работы с новым сотрудником через обратную связь.
3. Срезание углов
При найме важно четко следовать составленному маршруту и не пытаться срезать путь. А сделать это при ворохе других горящих задач очень хочется, особенно этому подвержены опытные руководители. На любой стадии найма может показаться, что здесь «И так все понятно!», а значит можно пропустить какой-либо этап и сэкономить время. Это может оказаться фатальной ошибкой.
Пример. Компания решает нанять разработчика и один из сотрудников рекомендует своего знакомого, как классного специалиста. Тот показывает отличные результаты на тестовом задании и собеседовании с тимлидом. Руководитель хочет скорее закрыть вакансию, и пренебрегает запросом рекомендаций с прошлого места работы. И зря: сотрудник действительно многое умеет и быстро вливается в работу, но совершенно не воспринимает критику, из-за чего теперь регулярно возникают конфликты в команде.
Как защититься от «маршрутных» ошибок в процессе найма
- Четко следовать плану найма, каким бы классным не казался соискатель.
- Не делать скидок для кандидатов, которые пришли по системе рекомендаций. Хороший опыт взаимодействия между двумя людьми – несомненно, плюс, но это не означает, что кандидат сработается с целой командой.
Выводы
Устранив эти факторы риска, у вас повысятся шансы нанять не просто хорошего сотрудника, а человека, подходящего именно для вашей компании. И помните, работа с соискателем не заканчивается оформлением на должность. Далее нового коллегу нужно заботливо провести по пути онбординга – ввести в курс дел и помочь с адаптацией. К этому следует подготовиться заранее. Но это уже совсем другая история.
Также читайте: