Просто идти в ногу со временем для развития бизнеса недостаточно. Нужно заглядывать в «послезавтра». Устойчивый рост на падающем рынке и тем более прорывы случаются благодаря людям, которые способны переосмысливать систему и выводить ее на новый уровень. Это продуктивные и эффективные специалисты, которые мыслят иначе и умеют давать результаты. Как привлечь такие таланты в компанию, интегрировать их, позволить максимально раскрыться и усовершенствовать бизнес?
В фокусе здесь корпоративная культура с вниманием к личности человека. Она должна содержать, с одной стороны, ценности предприятия, его вектор развития и стратегию, с другой стороны — создавать пространство, в котором потребности сотрудников будут удовлетворяться и исполняться. Без адекватной и соответствующей задачам роста корпоративной культуры в ситуации кадрового голода невозможно нанять сотрудников с компетенциями и уровнем мышления, которые будут двигать предприятие вперед.
От денег к смыслам: какие ценности заложены в ДНК компании
Мы живем на стыке времен. Меняются поколения и ценности внутри этих поколений. Ценности встречаются через людей, которые работают в компании. Это один из ключевых факторов влияния.
Все больше людей хотят ходить на работу не только ради денег или первой строки в какой-либо отрасли или рейтинге. Они по-настоящему и искренне хотят вкладываться в компанию, которая создает ценность для рынка, общества, страны, для будущего, формирует и оставляет наследие после себя. Они хотят быть причастными к чему-то большему и выбирают то, что откликается.
- Одни хотят, чтобы люди становились более здоровыми.
- Другие видят смысл в проживании радости, легкости жизни, ее вкуса.
- Некоторые замахиваются на изменение технологий или говорят о сплоченной команде, которая, чувствуя плечо каждого другого, может достигать многого.
Все это варианты ответа на вопрос, что для человека на самом деле важно. Люди будут присоединяться к компаниям, которые имеют созвучные ценности — об этом им расскажет ценностно-смысловое ядро компании.
Непосредственная деятельность сотрудника также должна иметь смысл. Люди хотят понимать, какую ответственность несут и какую добавленную стоимость создают. Это важный мотивационный фактор. Меняется отношение к результату: он становится важен. Сотрудники высокого уровня учатся оцифровывать свою добавленную стоимость, через это они открывают больше возможностей, поскольку начинают лучше понимать, как влиять на результат. Они договариваются о лучших условиях для себя.
Это мышление не уровня процессов с 9:00 до 18:00, а достижения результата за счет креативных решений. «Принято ли у вас на предприятии брать на себя ответственность? Как это организовано?», — вопрос, который звучит на собеседованиях все чаще и чаще.
Таким образом происходит удовлетворение важных потребностей человека, принадлежности и автономии. Люди становятся частью большего, но и дают свой индивидуальный крутой результат, испытывая ощущение собственного роста и развития.
Насколько комфортна культура коммуникаций
Второй по значимости вопрос для соискателей — культура и качество коммуникации, система отношений внутри компании и с внешним миром. Как строится иерархия, является ли руководитель человеком дистанцированным и авторитарным или занимает позицию поддерживающего руководителя, использующего недирективные формы управления. Вот что интересует кандидатов:
- Какие правила коммуникации существуют?
- Получу ли я поддержку, когда я выйду на работу? Кто будет меня адаптировать, будет ли у меня наставник? Как это будет закреплено или не закреплено?
- Какие правила взаимодействия с внешней средой? Как выстраиваются отношения с клиентами — они партнерские или под них нужно «прогибаться»?
- Что происходит на корпоративных мероприятиях? Соответствуют ли они моему уровню личности и интересов?
- Есть ли внутри команды люди моего уровня личности и коммуникаций?
Человечные, конструктивные, поддерживающие коммуникации становятся критическим элементом корпоративной культуры: мы ходим на работу или общаемся с удаленки каждый день.
«Не работа, а дело жизни»: на что готова компания ради такого подхода
Колесо баланса в приоритете. Люди работают, чтобы жить, а не живут, чтобы работать. Осознавая ценность и вклад конкретного человека, все больше компаний готовы дать важным сотрудникам возможность совмещать решение личных задач с профессиональными, будь то сокращение рабочих часов для мамы в декрете или удаленка с релокацией за границу. Эффективные люди находят хорошие решения в том, как организовывать свой график, чтобы жить полноценной жизнью и в профессии, и в других сферах. Компании идут им на встречу и выигрывают.
Приведу пример из жизни. Директор по персоналу совмещает декрет с работой так: иногда приезжает в офис, иногда работает из дома, берет много отпусков, при этом задачи выполнены. Это ее третий декрет в текущей компании, то есть ситуация длится много лет. Как качественный профессионал, она умеет создавать договоренности, обозначать рамки и приносить результат. В компании ей очень довольны, и предложили новый участок работы на следующий год.
Такая гармония становится возможной и за счет изменения парадигмы мышления. Это восприятие своей работы не как работы, а скорее как дела жизни – того, благодаря чему она создает смысл. И тогда находятся все возможности, и компания готова это поддерживать. Такой расклад подойдет не для всех. Но для ключевых людей, которые двигают бизнес, это создает крутые результаты.
Как компания поддерживает сотрудников
Бизнесы стали обращать внимание на факторы и показатели организационного и профессионального стресса, и ту рабочую среду, в которой люди находятся.
Офисные сотрудники в большинстве своем оказались в open space. Уровень шума стал последней каплей в решении о смене работы руководителя отдела продаж. Часть работы она делала удаленно и периодически звонила в офис: «Такое ощущение, что я звоню в улей или на стройку. Бедные мои клиенты, когда я с ними разговариваю из офиса, как они вообще меня слышат? У нас такой перманентный гул, как будто мы на вокзале или еще где похуже».
Уровень шума — серьезный вызов, потому что он грузит нервную систему. Существуют нормы шумовой нагрузки. На производстве, где есть вибрационные или громкие работы, выплачивают надбавки за вредные условия труда компенсацию за вредность. Но кто меряет уровень шума в офисе?
Стресс вызывает и отсутствие возможности уединиться и провести индивидуальные беседы или сделать работу, которая требует концентрации, без отвлекающих факторов. Для этого используют переговорные, но кто-то посторонний постоянно пытается зайти, ведь переговорных на всех не хватает.
Удивительная история случилась на режимном производственном предприятии. Работники жаловались на отсутствие курилок. «Я пришел сюда работать, но это не значит, что я бросил то, что мне нравится». На улицу выйти довольно сложно: каждый раз надо проходить полный досмотр с металлоискателями. При этом другая часть сотрудников говорит, что «Ребята, мы не курим и мы не хотим, чтобы у нас здесь пахло куревом». Эта, казалось бы, мелочь создает сильное напряжение, которое нужно урегулировать.
Эти примеры — капля крошечная льдинка в айсберге стрессогенных факторов.
Все больше работодателей осознают, что текущая ситуация создает высокую степень риска выгорания и морального истощения, а это не добавляет эффективности. Только здоровые люди в хорошем психоэмоциональном состоянии могут и будут вкладываться в компанию, будут лояльны и по-настоящему вовлечены в свое дело.
Мы видим увеличение спроса на корпоративные программы антистресса и well-being, а также запросы на оптимизацию рабочей среды. Компании стараются снять с сотрудников ежедневное излишнее напряжение. Появляются консьерж сервисы, залы для физической разгрузки, комнаты отдыха, оплаченные сессии с психологом.
Когда можно увидеть первые результаты изменений
Изменение корпоративной культуры — трудоемкий и длительный процесс, в который надо заходить с полным пониманием стратегических задач бизнеса и того, что решит трансформация.
- Необходимо оценить, каких людей нужно привлечь и каковы их ценности и потребности.
- Какую среду нужно создать, чтобы они не только выбрали работодателя, но и максимально раскрылись и принесли пользу бизнесу.
- В какой системе координат взаимоотношений, принятия решений, ответственности и инициативы им будет комфортно работать.
Другой важный вопрос — как воплотить нововведения в жизнь, чтобы они действительно стали частью системы, а не остались пыльным документом. Корпоративная культура идет сверху и является феноменом, который формируется, направляется, структурируется и строится в соответствии со стратегией предприятия. Эксплицитная культура — это управляемая история.
Есть и другой важный элемент — устоявшаяся организационная культура. Это совокупность самобытных норм, правил и установок, сложившихся за время существования компании из опыта, который сотрудники пережили. Они не формализованы, нигде не прописаны. Это не явное и не вербализованное знание, по которому живет весь коллектив. Имплицитный фактор обязательно нужно учитывать при трансформации, чтобы реформа корпоративной культуры прошла успешно.
Изменение корпоративной культуры дает самые первые результаты через полгода. Качественный устойчивый результат начинается через девять месяцев. Полномасштабная трансформация занимает порядка трех лет.
Читайте также: