«Секс» в большой корпорации: отношения с регламентирующими документами

Большие российские компании обладают значительными ресурсами, часть из которых может быть использована для построения эффективной системы регламентации. Однако этого не происходит. Почему? Участник Сообщества Владимир Репин делится с E-xecutive своими взглядами на проблемы, связанные с регламентацией деятельности отечественных компаний.

Дефицит знаний

В Интернете почти нет (за исключением десятка материалов) глубоких и интересных статей по регламентации деятельности организации. Книг по регламентации также практически нет. Почему? Неужели эта тема неактуальна и не имеет практической значимости? Очевидно, что так утверждать нельзя. Регламентация деятельности играет важную роль, причем, чем больше компания, тем больше в ней документов. Но больше не значит лучше. В данной статье сделана попытка проанализировать и дать оценку текущей ситуации в части культуры регламентации современных российских компаний.

Материал задумывался как аналитическое обобщение, а не как набор «разнокалиберных» кейсов и рецептов, которые так любят некоторые солидные журналы по менеджменту. До тех пор, пока кто-то серьезно не займется вопросами научного обоснования эффективности регламентации, мы так и будем наблюдать:

• статьи и «кейсы» на сайтах консалтинговых компаний, размещенных для привлечения внимания клиентов;
• рекламу средств моделирования, обещающих автоматизацию регламентации процессов (сами системы хороши, но проблема в отсутствии системного подхода к регламентации);
• заимствование текстов из статей и книжек друг у друга с последующей обработкой и размещением в Интернете (этим «грешат» вузовские преподаватели и некоторые сайты из стран СНГ);
• тренинги, обещающие «научить» регламентации за два дня;
• и т.п. «методические» материалы по регламентации.

Не думаю, что все аргументы статьи будут восприняты положительно. Но в рамках последующего обсуждения надеюсь, что будут получены полезные ответы на поставленные вопросы.

Проблемы больших и средних компаний

Большие компании обладают значительными ресурсами, часть из которых может быть использована для построения эффективной системы регламентации. Однако этого не происходит. Почему? Вот некоторые соображения на этот счет:

1. регламентация деятельности имеет низкий приоритет с точки зрения топ-менеджеров (что вполне понятно – их интересует рост продаж, прибыль, капитализация);
2. нет культуры работы по стандартам (вопрос корпоративной культуры вообще);
3. устаревание нормативной базы при неадекватной и несвоевременной ее актуализации;
4. в системе стимулирования нет элемента, направленного на создание у персонала мотивации исполнять регламенты;
5. отсутствие нормирования труда в привязке к регламентам (невозможность исполнения стандартов из-за ресурсных ограничений);
6. «ИСОтизированные» (слишком общие) регламенты;
7. регламентация процессов производства в ущерб регламентации процессов управления/развития (то есть регламентация в «отдельно взятом подразделении»).

Низкий приоритет регламентации с точки зрения топ-менеджеров

Глядя со стороны на работу топ-менеджеров компаний, можно сделать вывод, что регламентация деятельности их интересует в третью и даже в четвертую очередь (а в ряде случаев вообще никак не интересует). «Грамотная» расстановка руководящего персонала и грамотная его мотивация – и дело сделано! Топ-менеджеров интересует рост продаж, прибыль, капитализация, «золотой парашют» и т.п. предметы. Было бы неправильно обвинять их в нежелании детально вникать в вопросы регламентации отдельных операционных процессов. Но именно в их власти создать систему работы, при которой регламентация действительно повышает эффективность. Однако ситуация чаще всего такова, что для решения этой задачи у топ-менеджеров просто физически не хватает времени.

Альберт Абдулхаков, директор по персоналу и организационному развитию компании «Оптима»:«Дело не только во времени. Проблема может быть и в понимании сути регламентации. Регламентация проходит на УРА среди так называемых «процессников», менеджеров, особенности управления которых заключаются в упорядочивании системы, в четком соблюдении некоего порядка. Отсюда рождается бюрократизированный стиль, при котором ценность регламента не в достижении результата, а в соблюдении прописанного в нем порядка. Другой типаж менеджеров, напротив, чувствует себя ограниченным в рамках регламента, не понимая, каким образом этот регламент использовать для развития. Этому типажу не свойственно соблюдение порядка в силу его коммерческой ориентированности, и, со временем, регламент воспринимается как неповоротливая машина. Таким образом обе крайности начинают конфликтовать друг с другом, не видя путей взаимопроникновения интересов. Истоки, полагаю, кроются в слабом понимании сути менеджмента».

Сергей Истомин, специалист по анализу бизнес-процессов Управляющей Компании «ОМС»: «Топ-менеджеры в гонке за результатом сродни тренеру клуба. При любом сбое и промахе есть риск потерять работу и стать не угодным владельцу. В особенности при отсутствии терпения и амбициозных планов у последнего. Про системную, кропотливую и не заметную для глаза работу по регламентации, не дающую мгновенного результата речь и не идет».

Задача строительства системы, «спущенная» на средний и нижний уровень решается «вечно» и неэффективно (слово «эффективность» уже набило оскомину, но не употреблять его никак не получается).

Дмитрий Пинаев, исполнительный директор компании «Современные технологии управления»: «Основная проблема в России в том, что наши руководители вообще не управлением занимаются на рабочем месте. В России они в первую очередь диспетчеры заданий и ситуативные менеджеры, решающие наиболее сложные задачи, на которые у персонала не хватает знаний или доверия руководителей. Чтобы заняться действительно управлением (приведением возглавляемой деятельности в эффективное состояние) нужно в один прекрасный день сказать: «Все, больше я не занимаюсь текучкой», выработать правила принятия решений в нестандартных ситуациях, обучить сотрудников и делегировать им ответственность за принятие решений. Все, дальше можно заняться оптимизацией управления: проектированием бизнес-процессов и их регламентацией. Естественно, если у самого руководителя хватит на это компетенции».

Нет культуры работы по стандартам

Да, как читатель уже наверняка догадался, речь пойдет о корпоративной культуре. Не могу удержаться, поэтому приведу некоторые цитаты из Интернета (да простят меня великие гуру по корпоративной культуре! Надеюсь, что они где-то есть…). Из статьи Марка Федина «Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников»:

«…Собрались несколько человек на мосту, чтобы выяснить, как можно заставить человека прыгнуть с моста. Идет мимо американец. Ему говорят: «Гражданин, вы получите миллион долларов, если прыгнете с моста в реку». Американец требует подписания контракта и предоплаты, после чего спокойно прыгает в воду.

Идет мимо немец. Ему говорят: «Вы получите миллион долларов, если прыгнете с моста». Немец не соглашается, говорит, что у него дела, семья, обязанности. Ему говорят: «Но есть строгий приказ вашего руководителя прыгнуть с моста». Немец немедленно прыгает.

Идет мимо русский. Ему говорят: «Вы получите миллион долларов, если прыгнете с моста в реку». Русский в ответ: «Чихал я на ваши миллионы», и идет дальше. Ему говорят: «Ваш начальник приказал вам прыгнуть с моста». Русский: «Чихал я на начальника и на приказы» и идет дальше. Ему говорят: «Вы знаете, вообще-то с этого моста прыгать запрещено». Русский перелезает через перила и со словами «А чихал я на ваши запреты» – прыгает…».

Почему так плохо о русских? В каждом народе есть бунтари и несогласные (а в некоторых – их весьма высокий процент). Скорее, вопрос в культуре конкретной организации. Состав сотрудников – это результат целенаправленного отбора. А отбор этот можно делать по вполне четким критериям. Хотим, набираем «немцев», хотим – «русских» (кто-то вполне конкретно нанимает персонал из южных республик). Можно попытаться набрать русских «японцев» – придется долго и дорого искать, конечно, зато результат получится интересный – возможно, сотрудники будут работать по стандартам и использовать их как базу для развития компании.

Еще одна цитата с одного сайта про корпоративную культуру (развлекаться, так развлекаться):

«…Проще всего это сделать, исходя из того, что сотрудник, которого наняла компания, должен все делать «правильно», или в соответствии с желаемыми параметрами. Для этого нужно запрограммировать его поведение в типичных ситуациях, а в нетипичных – обеспечить интуитивное принятие им решений, соответствующих общепринятым в компании ценностям и ведущим к достижению ее целей…»

«Крошка сын к отцу пришел, и спросила кроха: «что такое хорошо, а что такое плохо?» Кто в компании знает, что такое «правильно»? Где это написано, а? А желаемые параметры? Причем для каждого человека! Идеология/религия для подавления самосознания трудящихся, зомбирование под действием премиальных, нейролингвистическое программирование, медитация для принятия интуитивных решений – любопытные рецепты создания корпоративной культуры. Далее посмотрим на средства:

«…Чтобы этого добиться, необходимо:

1. принять на работу человека, чьи знания, умения, психотип наиболее подходят для работы в данной компании и на данном месте;
2. привить чувство лояльности сотрудника к компании, а также его сопричастности к тому, что с ней происходит;
3. провести адаптацию сотрудника на новом месте, объяснить основные цели, ценности компании, и вытекающие из них конкретные принципы работы;
4. задать параметры его взаимоотношений с коллегами, начальством, клиентами и т.д.;
5. установить цели его деятельности и объяснить, каким образом они увязаны с целями компании;
6. установить, что, когда и как он должен делать для того, чтобы были достигнуты цели деятельности;
7. мотивировать его на выполнение должностных обязанностей в соответствии с установленными правилами;
8. контролировать его деятельность…»

Это из серии почти невыполнимых рецептов – «привить чувство лояльности и сопричастности». Компартия сколько лет это прививала? А результат? «Установить, что, когда и как он должен делать» – это значит, по сути, регламентировать бизнес-процессы. Обратите внимание, что получился замкнутый круг: чтобы исполнять стандарты, надо нанять «правильных» людей, а чтобы они правильно работали, надо дать им стандарты и т.д. В общем, что-то рецептик вызывает сомнения. «Привитием» и «призывами» дело не сделаешь. Далее посмотрим на предлагаемые технические средства:

«…Каналами передачи информации при этом могут быть: официальные заявления и документы, декларирующие корпоративную культуру компании, дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом, внутренний портал, корпоративные издания, внутрифирменное обучение и наставничество, система внутрифирменных почетных званий как часть системы нематериальной мотивации, наличие праздничных и знаменательных дат компании, корпоративные праздники и вечеринки, мастер-классы, встречи руководства с коллективом, процедура целеполагания, оценки и т.д…»

Ну, чем вам не горком партии в период застоя? А результат – «одни слова для кухонь, другие для улиц… я держу равнение, даже целуясь…». Все это очень похоже на выстраивание «потемкинских деревень» внутри компании. Не думаю, что такие методы будут способствовать культуре работы по регламентам. На мой взгляд, Эдвардс Деминг (не позиционируя себя специалистом по корпоративной культуре) сформулировал наиболее адекватный взгляд на принципы организации, в которой сотрудники заинтересованы в исполнении стандартов деятельности и их развитии (см. его 14 принципов).

Резюме. Корпоративная культура вполне может мотивировать сотрудников не исполнять стандарты, если их формально (и неформально) поощряют за совершенно другое. Стоит ли менять корпоративную культуру? Только в том случае, если сам топ-менеджмент принимает новую философию управления и реализует ее на практике личным примером.

А. Абдулхаков: «Тут есть еще одна проблема – понимание менеджментом новой философии управления. И, даже, понимание не дает гарантии. Например, менеджер, пройдя обучение и прочитав нужные книги, рассуждает и говорит в духе полученных знаний, но, как только доходит до решений, – как будто ничего пройдено не было, и все знания были получены напрасно. Напоминание о расхождении новых принципов с принимаемым решением вызывает (в ответ) аргументацию, доказывающую непротиворечивость принимаемого решения, и фразы, типа: «нам нужно тушить пожар, а не думать о будущем, потому, что будущего, если пожар не будет потушен, может и не быть».

Устаревание нормативной базы

База внутренних нормативно-методических документов крупной компании может включать сотни (если не тысячи) регламентов, положений, инструкций. Как правило, ситуация такова, что эти документы не успевают актуализировать или делают это формально, «для галочки». В результате от 30 до 80% всех документов устаревают – безнадежно отстают от реальной деятельности. Руководители и сотрудники это понимают и относятся к регламентирующей документации соответствующим образом – не исполняют ее. Причинами неадекватной и несвоевременной актуализации документов являются:

• методически неправильно организованная работа (к актуализации не привлекают руководителей, непосредственно отвечающих за исполнение регламентирующих документов);
• недостаточная квалификация сотрудников, привлекаемых для ее выполнения;
• недостаток ресурсов;
• прочие.

Часто задачу актуализации регламентов поручают одному подразделению (или даже одному сотруднику!). Причем, как правило, у него и без этого много работы. В результате такой сотрудник физически не справляется с поставленной задачей.

А. Абдулхаков: «Даже если один отдел/сотрудник будет только методически сопровождать регламентацию, без самостоятельной работы всего менеджмента по улучшению, то работа никогда не будет закончена. Даже если, хотя бы два-три подразделения будут заинтересованы в улучшении регламентов, то, решая свои локальные цели, вне общей системы и без взаимодействия с другими подразделениями, принцип регламентации будет дискредитирован, превратившись в «обюрокрачивание» процессов, подстраивая эти процессы под сложившуюся структуру».

Д. Пинаев: «Ответственными за такую работу нужно делать руководителей. А сами ли они будут физически заниматься регламентами, или поручат сотрудникам, или будут пользоваться услугами выделенного подразделения – вопрос второй (но тоже важный)».

Система стимулирования

В крупных компаниях есть СПП, КПЭ, KPI и еще какие-то системы показателей, часть из которых используется для материального стимулирования сотрудников. Чаще всего они ориентированы на достижения показателей результативности («план/факт»), реже – на эффективность. Совсем редко в рамках системы стимулирования предусмотрены элементы, предназначенные для стимулирования персонала на исполнение регламентирующих документов. Почему? Можно сформулировать некоторые предположения на этот счет:

1. у руководства нет объективной информации об исполнении стандартов деятельности;
2. информацию об исполнении регламентов сложно собирать: требуются дополнительные методы и инструменты учета, в отличие от сложившейся системы учета хозяйственной деятельности;
3. регламенты слабо связаны с нормативами (см. ниже);
4. требование по исполнению стандартов имеет низкий приоритет перед исполнением плана (см. п. 1 в перечне проблем выше).

С. Истомин: «Представим ситуацию: показатель, связанный с соблюдением стандартов в КПЭ. И у руководителя вопрос – наказать сотрудника, внесшего значительный вклад в доходность бизнеса за то, что он не исполнил некий регламентирующий документ!? Да, можно сказать, что по доходности тоже есть показатели и это другая составляющая, но все же? А стандарты действительно могут быть плохие, а парень молодец. Как вершить правосудие, и все ли равны? И поднимется ли рука, если за руководителем тоже есть грех? Проще не использовать какой-то показатель….»

Первая причина, вероятно, является наиболее существенной. Если мы знаем, что регламенты устарели, неполны и не соответствуют реальности, то будем ли мы правы, наказывая персонал за их неисполнение? Или, все таки, надо «расстрелять» каждого десятого для острастки? А вдруг они потом будут формально исполнять «плохие» регламенты и у нас вся работа встанет? Возникают ли в умах руководителей компании такие вопросы? Да, периодически. Но редко кто готов действовать методами Чингисхана. Поэтому предложения некоторых консультантов ввести жесткие меры мотивации (30% лишение премии за неисполнение стандартов) не бывают популярными. Кроме того, введение такой системы в рамках общей репрессивной системы менеджмента может только усугубить ситуацию. При этом подразделение, проводящее аудиты нормативных документов, станет врагом всех сотрудников, а идея совершенствования на базе стандартов будет похоронена.

А. Абдулхаков: «Вспоминаем один из принципов Деминга – изгоняйте страхи. Персонал никогда не будет заинтересован в улучшении процессов, если его поощрять или наказывать за их соблюдение. И нам потребуется армия контролеров и аудиторов, поддерживающих актуальную и эффективную систему процессов (впрочем, в этом случае, эффективность системы вызывает большие сомнения)».

Отсутствие нормирования труда в привязке к регламентам

Какую информацию должен содержать регламент выполнения процесса? Есть несколько разных точек зрения на этот вопрос. Как минимум, в него включают:

1. паспорт документа (назначение, область действия и т.п.);
2. краткое текстовое описание;
3. графическую схему (довольно часто, впрочем, обходятся без нее);
4. подробное пошаговое описание операций процесса (часто в виде таблицы).

Гораздо реже в регламент включают описание ресурсов (количество требуемых сотрудников, оборудование и т.п.).

Однако очень редко регламенты процессов построены с учетом реальной трудоемкости выполнения соответствующих операций и загрузки сотрудников, выполненной с учетом нормативов.

Пример. Выполняется описание процессов некоторого отдела. На выходе получается два десятка графических схем и несколько регламентов. В результате, если следовать регламентам, каждый сотрудник участвует в нескольких процессах. Но физически его рабочий день ограничен. Какие операции, и каких процессов он успеет выполнить? Если не успеет, то на какой срок он может отложить работу? Без нормирования и расстановки приоритетов на эти вопросы ответить почти невозможно. При последующем внедрении полученного комплекта регламентирующих документов возникает ситуация, когда сотрудники не успевают выполнять ключевые требования из-за физического отсутствия времени. Возможно, что они используют этот аргумент, чтобы объяснить свою неэффективную работу. В любом случае проверить это сложно.

Описание процессов при условии тщательно проработанных нормативов может дать реальную картину загрузки персонала и указать на необходимость… увеличения штата отдела (или наоборот, что половину сотрудников надо уволить). Этот вывод не очень порадует руководство, которое хотело бы «обеспечить выполнение регламентов» силами существующего штата сотрудников.

Для выполнения нормирования нужны квалифицированные специалисты, нужно время на замеры и т.п. Для производственного персонала, стоящего за станком, без этого не обойтись, а вот для фронт или бэк-офиса?! Часто задачи и/или ограничения бизнеса приводят к невозможности следовать нормативам. Вероятно, это одна из существенных причин возникновения «не работающих» регламентирующих документов.

А. Абдулхаков: «Вопрос создания нормативов отдельная большая тема. На какие показатели ориентироваться? Что считать хорошими показателями, а что недостижимыми? Полагаю, без статистических методов здесь не обойтись».

Приведу цитату с сайта «Национального союза кадровиков», которая показалась мне интересной:

«…Регламентация труда является основным средством организации трудовых процессов, с помощью которого обеспечивается достижение результатов, поставленных перед коллективом. Регламентация означает установление и строгое соблюдение определенных правил, нормативов и стандартов, в соответствии с которыми осуществляется деятельность персонала. Регламентация трудовой деятельности работников неразрывно связана с нормированием труда – процессом исследования, проектирования и установления необходимых затрат и результатов труда, а также оптимальных соотношений между численностью работников различных категорий и групп. Нормы труда в конечном счете устанавливаются в соответствии с достигнутым уровнем техники, технологии, организации производства и труда (требуемых бизнес-процессов – ВР)…».

Итак, регламентация деятельности без нормирования вызывает вопросы.

С другой стороны, нормирование без «проработки» бизнес-процесса может иметь негативные последствия. Пример. На складе есть норматив – тариф оплаты за разгрузку конкретного объема товара. Два грузчика разгружают товар, надрываются, чтобы получить достойную оплату. В это время еще два человека сидят и курят в сторонке. Сделать работу вместе, в два раза быстрее и качественнее, никто из них не стремится – это ведет к сокращению зарплаты.

«ИСОтизированные» (слишком общие) регламенты

Сами по себе стандарты ИСО на систему менеджмента качества являются довольно ценными методическими документами. Однако их практическая реализация не дает ожидаемого эффекта. Об этом многие писали и продолжают писать. Здесь же хотелось бы обратить внимание читателя на тот факт, что часто регламенты, написанные в рамках системы менеджмента качества, являются слишком общими. Когда их читаешь, вроде все кажется правильным, но что конкретно надо делать, не понятно. Для таких регламентирующих документов (формально «правильных», но слишком общих) – подобрал термин «исотизированные». Не обязательно это регламенты системы менеджмента качества. В организациях хватает и других слишком общих документов. Приведу некоторую цитату – руководитель компании делится информацией о своей базе регламентирующих документов:

«…Нарушение правил проверки технического состояния может привести к серьезным проблемам. Поэтому практически у каждого сотрудника есть инструкции, благодаря чему он четко представляет свое место в процессе. Регламенты работы нашей службы сервиса в основном взяты из ГОСТов или других нормативных актов, в которых уже расписаны действия на все случаи жизни; лишь некоторые инструкции были ужесточены с учетом современной ситуации и более высокого уровня развития техники… однако описание процесса не подразумевает четкой инструкции: «включить газоанализатор», «подойти к газовой подстанции» и т.д. Он, скорее, очерчивает стандартные ситуации, например: «Газовая станция должна быть осмотрена при помощи следующих технических средств... По окончании осмотра пишется соответствующий отчет…».

Какова практическая ценность таких регламентов, которые не понятно когда, как и кто должен исполнять? Можно иметь сто ГОСТов, но ни одного реального внутреннего операционного регламента, полезного при конкретном выполнении работы.

С. Истомин: «Подобных стандартов известно много. Каждый сделал свой кусочек работы, а результат ни кому не нужен. Все правы, а процесс не работает. Документы красиво подшиты и лежат в шкафах... Подобные труды похожи на курсовые работы студентов: все правильно, а на практике не применишь».

Регламентация процессов производства в ущерб регламентации процессов управления

В ряде компаний регламентация процессов производства достигает 90-100%, т.е. регламентирована практически вся деятельность. Почему? Приведу еще одну цитату:

«… более-менее благополучная ситуация в этом плане складывается на крупных промышленных предприятиях и в строительных организациях, чья деятельность достаточно жестко регулируется многочисленными ГОСТами, СНиПами, ТУ и другой нормативно-технической документацией – наследием, оставленным нам канувшим в лету СССР…».

Внешние требования (ограничения) предопределяют наличие ряда регламентирующих документов. Чем более жесткими являются проверки, осуществляемые внешними контролирующими органами, тем более «работоспособными» являются эти документы. Однако, они так же подвержены устареванию, могут плохо актуализироваться и проч.

Но в данном контексте хочется обратить внимание читателя на другой аспект. Приведу пример. В некоторой производственной компании процессы производства регламентированы на 100%, процессы складского хранения на 80%. Но степень регламентации процессов управления и развития близка к 0%. Например, такие процессы как «Планирование рекламой компании» или «Принятие решение об инициации проекта разработки нового вида продукции» не регламентированы и выполнятся «по понятиям». Это означает, что ключевые решения по распределению бюджета принимают без достаточного обоснования, подчас интуитивно. Последствия такого подхода понятны.

Отсутствие регламентации процессов маркетинга, сбыта, развития ведет к потерям и т.п. Исключение составляют процессы управления финансами (в том числе бюджетирование), которые, как правило, являются в достаточной степени формализованными.

Особенно стоит подчеркнуть отсутствие регламентов управления, выполняемых руководителями. «На верхнем уровне», кроме нескольких общих положений, схемы оргструктуры и должностных инструкций руководителей, может вообще ничего не быть! Деятельность по принятию решений не регламентирована. Решения каждый раз принимаются по разным алгоритмам. Они «непрозрачны» и т.п. Такая ситуация, как правило, «не радует» собственников бизнеса.

А. Абдулхаков: «Аргументация менеджеров сводится к тому, что маркетинг, управление и т.п. сродни искусству и их нельзя регламентировать, поскольку бизнес настолько непредсказуем, что созданные сегодня регламенты теряют свою актуальность завтра. Полагаю, речь идет о неспособности структурировать деятельность, а не о возможности ее описать. А, между тем, неструктурированное планирование закупок, например, пагубным образом сказывается на всей цепочке товародвижения, приводя к «перетариванию» складского комплекса, задержкам в обеспечении магазинов и к нехватке товара на полках, при одновременном его избытке на складе».

С. Истомин: «На мой взгляд, регламентация процессов управления уходит на второй план по ряду причин:

• она требует повышенного внимания и личного участия именно топ-менеджеров – если вовремя к ней не приступить, то высока вероятность утонуть в текучке;
• отсутствие регламентации управления выгодно менеджерам – читерам (от англ. 'cheat' – мошенничество);
• менеджерам трудно договориться по смежным зонам ответственности и нет желания брать на себя неблагодарную, черную работу;
• отсутствие целевых показателей по регламентации.

Как итог, многими регламентация воспринимается как рутина, отчетность, а не как инструмент управления. При этом цена управленческой ошибки много выше, чем в области производства».

Система стандартизации (регламентации) процессов

В целом, в крупных и средних компаниях отсутствует система стандартизации (регламентации) деятельности. Другими словами, решение задач регламентации не является системным. Присутствуют отдельные фрагментарные элементы, недостаточно эффективно интегрированные между собой. Отсутствие системности проявляется, например, в следующем:

1. эффективность работы по утвержденным регламентам никто не проверяет;
2. регламенты вводят в действие, но не контролируют, своевременно не актуализируют;
3. регламенты вводят в действие, но персонал с ними не знакомят и не обучают;
4. одновременно существуют и используются различные версии нормативных документов;
5. регламенты согласовывают, но не утверждают (работа «в стол»);
6. аудит проводят, проблемы выявляют, но регламенты не изменяют;
7. для работы по утвержденным регламентам не хватает ресурсов, но никого это не волнует;
8. и т.д. и т.п.

С точки зрения автора статьи, система регламентации может представлять собой комплекс следующих элементов:

1. Методы:
   1. процедура управления НМД;
   2. методы контроля исполнения регламентов процессов;
   3. методика моделирования (стандарт описания процессов, «соглашение о моделировании»);
   4. методика управления изменениями модели;
   5. процедура внутреннего аудита исполнения регламентов;
   6. система стимулирования на исполнение регламентов;
   7. методические материалы по обучению;
2. Инструменты:
   1. среда бизнес-моделирования (BPA[1]);
   2. интранет-портал организации;
   3. система электронного документооборота (ECM, Doc Flow);
   4. электронный архив документов.
3. 3. Бизнес-процессы:
   1. описание процессов;
   2. регламентация процессов;
   3. контроль исполнения регламентов;
   4. управление жизненным циклом нормативно-методических документов;
   5. внутренний аудит;
   6. стимулирование персонала;
   7. обучение персонала.
4. Персонал:
   1. отдел организационного развития;
   2. учебный центр.

Рабочее определение системы стандартизации бизнес-процессов следующее: «Комплекс процессов, методов, инструментов и элементов организационной структуры, обеспечивающий разработку, ввод в действие, контроль исполнения, поддержание в актуальном состоянии и своевременную отмену нормативно-методических документов организации».

Неадекватный взгляд на «уровни» регламентации

В рамках статьи хотелось бы обсудить некоторый неадекватный, с точки зрения автора, взгляд на систему регламентирующих документов компании.

Приведу пример, найденный на одном из сайтов в Интернете. Некоторые консультанты рекомендуют придерживаться в компании следующих уровней регламентации.

Регламентация общей управленческой деятельности:

1. Формализованная стратегия организации.
2. Схема организационной структуры и положение об организационной структуре.
3. Верхний уровень модели деятельности.
4. Матрица распределения ответственности и полномочий.
5. Должностные инструкции высших руководителей.

Регламентация функциональной деятельности:

1. Функциональные стратегии и политики.
2. Средний уровень модели деятельности.
3. Положения о подразделениях.
4. Должностные инструкции.
5. Уставы проектов.
6. Регламенты взаимодействия.
7. Соглашения об уровне сервиса.

Регламентация операционной деятельности:

1. Нижний уровень модели деятельности.
2. Регламенты процессов, процедур, технологические инструкции.
3. Инструкции по исполнению операций, рабочие инструкции.

Что мне не нравится в такой структуре? Во-первых, не бывает «общей управленческой деятельности». Управление всегда конкретно и выполняется конкретными руководителями. Как можно описать их деятельность в общих фразах? Что это даст? Ничего.

Из приведенной выше структуры складывается впечатление, что для «верхнего уровня управления» должны существовать обобщенные регламенты, содержание схемы из «модели верхнего» уровня. Это не так. Любой руководитель выполняет конкретные процессы, состоящие из операций так же, как и любой рядовой сотрудник. Только это не просто процессы, а процессы управления. Их можно структурировать и описать в виде детальных кроссфункциональных схем. Вопрос только в том, как адекватно выявить операционные процессы управления верхнего уровня. Мы делаем это на основе контуров управления: ежегодного, ежеквартального, ежемесячного, еженедельного, ежедневного.

Вообще, ошибочным является мнение, что для «процессов верхнего уровня» нужно формировать «регламенты верхнего уровня». Регламенты могут быть только конкретными (все остальное – это политики, декларации, заявления и тому подобные «обще-руководящие документы»).

Те, кто разрабатывают «регламенты верхнего уровня», получают «исотизированные» нормативные документы, вместо четких и понятных регламентов выполнения работы. Компании нужна адекватная архитектура бизнес-процессов, с четко закрепленными зонами ответственности менеджеров, но регламенты должны быть подробными и пошаговыми, чтобы по ним можно было работать.

Д.Пинаев: Регламенты верхнего уровня важны: они описывают структуру и базовые принципы функционирования бизнес-системы. Да, действительно, по ним не осуществляется фактическая работа, поэтому регламентами их называть не совсем корректно. Их назначение – распределение ответственности между руководителями за выполнение определенных видов деятельности и за получение необходимых макрорезультатов (например: ТМЦ закупаются и передаются в производство своевременно, процент негодных ресурсов не превышает заданной величины). Грубо говоря: после их чтения руководитель должен четко понимать, что от него ждет бизнес-система, какие организационные цели он должен стремиться достигнуть.

Что дальше?

«Если мы не можем добиться исполнения регламентов, давайте «загоним» наши бизнес-процессы в автоматизированную систему – ERP, CRM, BPMS» – говорят специалисты, ориентированные на IT-технологии. Но потом выясняется, что жизнь сложнее любой заранее прописанной схемы.

А. Абдулхаков: «Потом оказывается, что в систему «забили» старую логику процессов, или не поняли логики, заложенной в электронную систему изначально. В итоге, либо в системе начинают работать неэффективные алгоритмы, либо организация ломает свою, годами сложившуюся систему под навязанные алгоритмы, что, впрочем, может быть, и лучше, но не хорошо в целом, поскольку последствия такого стресса для компании непредсказуемы. А если бы вначале все было стандартизировано, то проблем было бы намного меньше. К слову, специалисты служб IT-технологий при знакомстве с качественно разработанными регламентами, восклицают – но это же готовое техническое задание!».

На смену одним подходам к автоматизации приходят другие, например ACM (Adaptive Case Management), предполагающей достаточно свободный ход выполнения процесса, главное – чтобы на выходе был получен нужный результат. Что дальше? Задача разработки, внедрения и контроля исполнения регламентов никуда не денется. Поэтому нужно комплексно и системно подойти к ее решению. Вряд ли государство сможет в ближайшей перспективе всерьез заняться этой задачей, а поставщиков софта она мало интересует. Поэтому автор инициировал создание ассоциации по стандартизации (регламентации) бизнес-процессов. Эта организация поставит одной из своих целей анализ лучших практик и разработку комплексных методик для создания и совершенствования системы стандартизации (регламентации) деятельности российских организаций. На основе полученных наработок могут быть созданы соответствующие учебные курсы для ВУЗов и программ MBA.