Реинжиниринг глазами инженера

Читая «Реинжиниринг корпорации» Майкла Хаммера и Джеймса Чампи, я все время ловил себя на мысли: «А чем, собственно, этот подход отличается от Кайдзен?» Одни и те же ценности и цели. Очень похожие инструменты. И одни и те же вопросы.

Сколько ящиков сменит деталь, пока пройдет путь от заготовки до сборочной единицы? На скольких столах и сколько времени должен пролежать договор, пока будет подписан? Сколько времени ждут подчиненные решения своего начальника? И главное: интересуют ли клиента корпорации ответы на эти вопросы? Нет?! Все правильно, он ведь за это не платит. За это платит корпорация…

Так чем, собственно, реинжиниринг отличается от Кайдзен? Ведь фактически на любой пример Хаммера и Чампи можно посмотреть через призму японской модели. Например, происходившее в IBM-Credit до реинжиниринга легко классифицировать как «муду» времени. Как пишет Масааки Имаи: «Неэффективное использование времени приводит к стагнации, то есть материалы, продукция, информация и документы лежат на одном месте, не добавляя ценности… Этот вид («муда») более широко распространен в сфере обслуживания. При устранении «муда» времени, которые «создают узкие места, не добавляя ценности», сфера обслуживания способна достигнуть существенного роста, как эффективности, так и удовлетворенности потребителя».

В IBM-Credit на выполнение самой работы уходило 90 минут, а весь процесс занимал от шести дней до двух недель. Сокращение «машинного времени» в два раза сэкономило бы всего лишь 45 минут. В результате реинжиниринга «муда» времени заметно похудела с шести дней до двух с половиной часов. Может быть, реинжиниринг - это некий набор Кайдзен-действий?

Что происходит с бизнес-процессами после реинжиниринга? Авторы выделяют несколько распространенных признаков:

• несколько должностей объединяются в одну;
• работники самостоятельно принимают решения;
• этапы процесса выполняются в естественном порядке;
• существует несколько версий процессов для разных случаев;
• работы выполняются там, где это логично;
• сокращается количество проверок и контроля;
• сверки сокращаются до минимума;
• появляется единое контактное лицо;
• преобладают сочетания централизованных и децентрализованных действий.

Эти признаки – ценнейшие инструмента анализа бизнес-процессов. Однако выдергивать их из контекста «Реинжиниринга корпорации» все равно, что поднимать со дна ручья камешки, которые играют на солнце, но только в воде.

Однако, позволю себе привести еще один пример из книги, косвенно говорящий в пользу японской модели. Ford обнаружил, что отдел кредиторской задолженности Mazda в 100 раз меньше (500 и пять человек). И после принципиального переосмысления, радикально перестроив бизнес-процессы, менеджеры Ford кардинально повысили эффективность отдела, сократив персонал в четыре раза (до 125 человек). Невероятно! Теперь соотношение 125 и пять.

Любой фанатик реинжиниринга укажет мне, что критика «манифеста революции в бизнесе» не совсем этична. Безусловно, выискивать огрехи в этой книге - все равно, что критиковать Священное Писание.

Реинжиниринг или Кайдзен?! Библия или Коран? Соломон или Сулейман?

Надо сказать, что Хаммер и Чампи мне на многое открыли глаза. И они бы были для меня истинными пророками, если бы не более раннее прочтение книг Масааки Имаи.

Итак, забудем на секунду про Кайдзен и, вооруженные инструментами реинжиниринга, приступим к анализу примера Kodak.

Пример, про Kodak и его PDM-систему (это именно так называется, а не «новаторское использование технологии под названием CAD/CAM» + «интегрированная база данных разработки продукции») явно устарел, а достигнутые показатели (сокращение сроков выхода нового продукта с 70 до 35 недель) не убедительны. Для сравнения, на ОАО «Промтрактор» на цикл от первого чертежа, до готового к продаже карьерного бульдозера новой модели уходят те же 35 недель. Сравните мыльницу и 50-тонный трактор. Но не это главное.

Что такое PDM-система? Это комплекс автоматизированных рабочих мест (АРМ) конструктора, технолога, нормировщика, менеджера и так далее с единой базой данных. А как же признаки: «несколько должностей объединяются в одну», «сверки сокращаются до минимума», «работы выполняются там, где это логично»?

Безусловно, автоматизация в Kodak позволила еще и распараллелить некоторые работы. Но ведь сами авторы говорят, что автоматизировать то, что есть, - значит усугубить положение вещей. Сокращение цикла подготовки производства в два раза – это не радикально и не кардинально. В конце примера сказано, что можно пойти дальше и еще на этапе разработки конструкции изделия подключать к конструкторам разработчиков оборудования… Фактически авторы сами призывают к вертикальному делению процесса по вымышленному функционалу… Но ведь один черт, все эти конструктора, разработчики, технологи и даже их менеджеры – инженеры.

По своему опыту знаю, что общее видение всего процесса проектирования-изготовления нового изделия одним человеком (менеджером проекта - ведущим инженером) позволяет правильно определить последовательность выполнения задач каждым сотрудником и максимально распараллелить задачи между всеми задействованными исполнителями.

Именно поэтому на моем предприятии нет отдела главного технолога, отдела главного конструктора, отдела главного металлурга и так далее. Есть конструкторско-технологическое бюро и ведущие инженеры. И прилагательное «ведущий» – не как ступенька иерархии, а как «единое контактное лицо» по проекту.

Упомянутый выше «Промтрактор», безусловно, учитывает опыт таких мировых лидеров в тракторостроении как John Deere. В примере реинжиниринга в Deere ничего не говорится про PDM-систему. И это мне кажется логичным. Пример Deere начинается с описания опыта создания и группировки производственных ячеек в модули и блоки. Результат - значительное сокращение перевозки деталей и резкое сокращение НЗП. Но и здесь первая ассоциация – Кайдзен.

Хаммер и Чампи призывают нас к принципиальному переосмыслению и радикальной перестройке бизнес-процессов. Ведь всем известно, что консервативность взглядов менеджеров копании сродни колее, выбраться из которой очень трудно.

Взглянуть по-новому на «неписанные правила и предположения, лежащие в основе работ» – призыв, которому я готов следовать всем сердцем. В книге очень хорошо показано, что многие правила оказываются устаревшими, ошибочными или неподходящими. Например, принцип разделения труда.

Этот стереотип однажды был разрушен и в моей практике. Для временного (как оказалось) увеличения валовой продукции литейного участка в слесарный участок был передан ремонт стержневой оснастки, ранее выполнявшийся самими литейщиками. Результатом такого классического разделения труда стало постепенное увеличение количества оснастки, нуждающейся в ремонте, и необходимость найма дополнительных слесарей. Причина – халатное и неаккуратное отношение к оснастке, которую «все равно отремонтируют другие» и, вероятно, растягивание работы слесарями из-за невозможности нормирования. Более того, частый выход из строя оснастки стал нарушать график работы и срывать планы менеджеров.

Стоит упомянуть еще несколько стереотипов, рассмотренных в книге:

• В любой момент времени информация может находиться лишь в одном месте;
• Сложную работу могут выполнять только эксперты;
• Планы пересматриваются периодически.

На одном хорошо мне знакомом предприятии планы производства деталей пересматриваются именно периодически. Я бы оценил коэффициент использования оборудования максимум в 0,5. При этом сроки все равно срываются по множеству причин, несмотря на то, а, возможно, из-за того, что на каждом участке у начальника производства предусмотрен «страховой» объем НЗП и готовой продукции. Периодическое планирование возможно при постоянных стабильных заказах, но таких сегодня нет. Поэтому многие компании вынуждены накапливать балласт. Только в нашем случае это не мешки с песком, а мешки с деньгами. Кардинально повысить эффективность производства может APS-система. То есть автоматизация процесса планирования загрузки производственных мощностей, позволяющая эффективно загрузить оборудование и обеспечить полную прозрачность прохождения каждого заказа. Это и новая технология, в корне меняющая представление о планировании, и колоссальные резервы повышения эффективности производства. И этой яркий пример реинжиниринга бизнес-процесса.

Ложным «правилом» является и экономия на каждом из участков работы, которая якобы приводит к значительной суммарной экономии. Показателен пример про минимизацию затрат на своем участке, без оглядки на затраты компании, приведенный в книге: менеджер экономит 100$ из бюджета подразделения, в результате чего простаивает многомиллионный лайнер. Точно также в моей практике поступал главный механик, который старался не привлекать сотрудников к сверхурочной работе по ремонту оборудования, пытаясь тем самым сэкономить ФОТ подразделения.

Меня смутила и настроила на критический лад одна фраза в самом начале книги: «Ни одно из модных течений в менеджменте за последние 30 лет – управление по целям, диверсификация, анализ цепочки создания ценности, децентрализация, кружки качества, стандарт качества, реструктуризация, управление портфелем, матричное управление, одноминутный менеджмент – не помогло компаниям сохранить нужную конкурентоспособность. Наоборот, это все отвлекало менеджеров от реальных задач».

Гораздо более логичным и естественным выглядит зонтичный подход Кайдзен. Собирая под своими знаменами все технологии менеджмента, Кайдзен располагает куда более обширным инструментарием.

Показательно, что Хаммер и Чампи сами сравнивают реинжиниринг и «модное течение в менеджменте» TQM, но разделяют сферы применения: «TQM следует использовать для поддержания нужного состояния процессов между их периодическими сменами, а реинжиниринг для их перестройки». Но здесь авторы противоречат сами себе: «В реинжиниринге недостаточно перестроить одни только процессы. Все четыре точки (ромба) бизнес - системы должны подходить друг к другу, иначе неизбежны недостатки и перекосы». Четыре точки - это: бизнес-процессы, должности и структуры, системы управления и измерения, ценности и убеждения.

Что же такое тогда реинжиниринг? Вмещает ли он в себя пресловутый ромб? Если да, то выходит, что реинжиниринг – американский синоним Кайдзен, который, как известно, подразумевает, что само по себе совершенствование – это еще не все. Что необходимо поддерживать обновленные процессы. И что стандартизация обновленных процессов дает не меньший эффект, чем сами изменения.

Также Хаммер и Чампи пишут: «И реинжиниринг и тот же TQM выделяют и признают важность процессов и исходят из потребностей клиентов процесса. Однако, программы по обеспечению качества действуют в рамках существующих процессов компании и стремятся усовершенствовать их с помощью того, что японцы называют «kaizen» - постоянных небольших улучшений… А реинжиниринг стремится к прорывам, не улучшая существующие процессы, а заменяя их новыми».

Хаммер и Чампи отвели Кайдзен скромную роль постоянных небольших улучшений того, что есть. При этом из ромба организации почему-то выдернут и TQM. Это уже не трудности перевода и не разночтение терминов. Это позиция авторов. Что ж, из уважения к ним не будем ставить реинжиниринг под «зонтик» Кайдзен, подождем, пока это сделает сама жизнь.

Ю.П. Адлер в предисловии к русскому изданию «Гемба Кайдзен» писал: «Жизнь предоставляет возможность использования самых разных методов, и наша задача – не отвергать их, а искать гармоничные сочетания и эффективные комбинации».

В заключение я хотел бы поблагодарить Майкла Хаммера и Джеймса Чампи (а также людей, подтолкнувших меня к изучению этой книги) за незабываемую радость творчества и за указание нового пути к пониманию истинной логики процессов.

Вместо приложения

Реинжиниринг в России неизбежно столкнется со следующими трудностями:

• Иерархичность общества;
• Коррумпированность или, если хотите, борьба личных интересов с интересами организации с очевидным исходом;
• Консервативность взглядов собственников бизнеса, не имеющих даже базовых знаний в области менеджмента.

Союзники реинжиниринга в России:

• Кризис;
• Возможность широчайшего применения бенчмаркинга с чистого листа;
• Широкая специализация многих работников (для тех же Штатов характерна очень узкая специализация);
• Хорошее базовое образование многих специалистов.

В реинжиниринге мне очень нравится снос перегородок между отделами. Подразделения превращаются из функциональных отделов в команды процессов. В результате реинжиниринга мы получаем боевую единицу, которая наиболее естественна для выполнения работы от начала до конца.

Команда процесса неизбежно занимается самоуправлением, но в пределах своих обязательств перед организаций – согласованных сроков, планов производительности, стандартов качества и других.

Есть команды, которые могут работать в таком составе на протяжении многих лет. Есть другие типы команд - «виртуальные», которые собираются на короткий срок для решения одной эпизодической задачи. При этом сотрудники могут быть членами сразу нескольких команд. Примеров подобной организации труда сейчас немало. Особенно интересен в этой связи проектный подход в ИТ-компаниях.

Все мы знаем, что вражда за ресурсы и границы ответственности и сваливание друг на друга вины за ошибки – обычная практика. И если после реинжиниринга, как утверждают авторы, «коллектив становится единой командой с общей целью и общим, объединяющим, результатом». То я готов встать под его знамена.

Сложившаяся в России практика оплаты за положение в организации не соответствует принципам реинжиниринга. Как не согласиться с авторами, что продвигать сотрудника надо на основе способностей, а не эффективности на прежнем месте. Ведь «можно потерять хорошего химика и получить плохого менеджера».

Сильнейшим мотиватором является убеждение сотрудников, которое должно сформироваться после реинжиниринга: «Каждая должность в этой компании важна и необходима. Я имею значение для этой компании».

Очень интересны следующие тезисы, прозвучавшие в книге:

• Компании, прошедшей реинжиниринг, свойственна плоская, а не иерархическая структура компании. Обычно менеджер может контролировать примерно семь человек, но если он выступает в роли наставника – число его подопечных может вырасти до 30. При соотношении менеджеров к работника один к 30 потребность в иерархии резко падает.
• Эффект масштаба. Для выпуска 10 деталей вчас нужен коллектив в 10 человек, а для выпуска 100 деталей – 196 человек.
• Если компания сначала ищет проблемы, а потом технологические решения – реинжиниринг невозможен. Важно уметь распознавать действенное решение, а затем искать под него проблемы, о существовании которых корпорация может даже не догадываться.
• Предложение порождает собственный спрос. Скрытая, невыраженная потребность внезапно становится осязаемой и глубокой.
• Нет смысла спрашивать людей, как бы они применили какую-то технологию в бизнесе, - они неизбежно будут отвечать, как технология может улучшить выполнение уже существующей задачи.
• Составление карт процессов требует мышления, противоречащего организационным шаблонам. На составление такой карты может уйти несколько недель, при этом завершенная карта процессов достаточно проста. Очевидность изображенного на завершенной карте может вызвать вопрос, а почему ушло столько времени на ее составление.
• «Компании привыкли к стандартизации – попыткам предусмотреть все непредвиденные обстоятельства в одном процессе. Они создают один стандартный сложный процесс с регулярными моментами принятия решений на всем его протяжении. Но теперь мы знаем, что при разработке процесса лучше предусмотреть момент принятия решения в начале, чтобы дальше работа шла по одному из нескольких простых путей».

Несколько полезных инструментов для диагностики проблем организации. Симптомы и болезни:

• Обширный обмен информацией, излишек данных, повторный ввод информации. Люди должны звонить друг другу не больше, а меньше. Если обязанности этих сотрудников так связаны, то их, возможно, должен выполнять один человек (спецработник) или команда.

Болезнь – произвольная фрагментация естественного процесса.

• Запасы, резервы и другие активы.

Болезнь – попытка обезопасить себя в условиях неопределенности.

• Слишком много проверок и контроля по сравнению с объемом работы, которая добавляет ценность.

Болезнь – фрагментация.

Разница между пониманием и анализом процессов.

Важно не проанализировать существующий процесс, а понять его! Традиционный глубокий анализ процесса может пригодиться, если нужно убедить других сотрудников в необходимости или желательности реинжиниринга, но это совсем другая задача. Понимание не легче, а труднее анализа.

В традиционном анализе исходные данные процесса и его результаты берутся как данность, рассматривается же суть процесса, чтобы измерить и исследовать происходящее. А понимание процесса не принимает его существующие результаты априори. При понимании процесса лучше взглянуть глазами клиентов. Каковы их реальные потребности? Бесполезно спрашивать клиентов об их потребностях: они расскажут только о своих желаниях.

Разница между потребностями и желаниями.

Тут можно привести пример из другого источника. Если покупатель недвижимости утверждает, что ему нужен дом с гаражом, это не значит, что дом без гаража ему не подойдет. Гараж в данном случае - это желание. Важно выяснить, что является потребностью клиента. Это может быть потребность в складе барахла (тогда его вполне устроит вместительный чулан), потребность в мастерской (которую можно разместить в подвале), потребность в теплой машине по утрам (порекомендуйте ему вебасто), потребность, вытекающая из страха угона автомобиля (его вполне может удовлетворить страховка или охраняемая стоянка за углом).

Команде по реинжинирингу нужно понять потребности клиентов лучше, чем они понимают их сами.

Опасайтесь сотрудников компании-клиента, вырванных из рабочих условий, они рассказывают не о реальной работе, а о том, какой она должна быть, о том, что могут вспомнить, или о том, что им приказали отвечать.

Идеи будут возникать у членов команды, которые видят, как клиент пользуется результатами процесса. Если, например, полученные в результате процесса товары клиенту перед использованием нужно частично разобрать на составляющие, то, возможно, товары лучше отгружать в частично разобранном виде. Команда ищет способы сделать процесс удобнее для клиента.

«Без ИТ реинжиниринг процесса неосуществим». Спорное высказывание. Просто большинство радикально новых способов работы сейчас дает именно ИТ.

В книге много спорных высказываний. Но это скорее плюс, чем минус. Как иначе вовлечь читателя в творческий диспут, заставляющий глубже изучить и в полной мере оценить вкус решаемой задачи.

Иногда Хаммер и Чампи опускают на землю читателя, впавшего в состояние эйфории: «Перестройка может приносить удовольствие, но неизбежно наступает отрезвляющий момент, когда команда по реинжинирингу должна объяснить свои действия остальным сотрудникам: ведь именно им придется приспосабливаться к перестроенным процессам. Команде нужно переходить к осуществлению идей. И эта часть реинжиниринга может принести гораздо меньше удовольствия».

И все же… «Дорогу осилит идущий».

Фото: pixabay.com