Отдел продаж: операция «реанимация»

Ситуация

Новый коллектив, новая компания, новое направление бизнеса FMCG. Меня пригласили на должность директора департамента региональных продаж. Время – настоящее. Основная задача – поиск и введение ресурсов, обеспечивающих прирост оборотов на региональных рынках компании.

Исходные данные

По человеческим ресурсам. Коллектив менеджеров - мужчины от 25 до 30 лет. Трое – с опытом работы в компании более трех лет, трое - с малым опытом. По штату положено 10 человек, т.е. не хватает двух менеджеров и двух операторов. Отношение к работе – нет идей, нет цели, не понятно, что делать. Общий упадок, профессиональная нереализация, карьерный застой. Предыстория и причина ухода прежнего руководителя включает потерю отделом серьезного ресурса – наличия представителей в регионах, которые были переведены под управление департамента маркетинга. Прежний руководитель увел с собой ряд менеджеров. Плановые показатели департамента лишены стабильности – периоды подъема сменяются периодами спада.

По ресурсу товара. Собственные бренды компании составляют ассортимент в 150 наименований. Продукты продвигаются стихийно или в период активной медиаподдержки, а также силами региональных представителей – через акции и обучающие мероприятия. Ценовая категория – средняя, доступная.

По ресурсу территории. Территория большая и условно департаментом освоенная – ряд регионов не имеют дистрибуторского присутствия. Распределение доходности по регионам неравномерно. Регионы значительно отличаются степенью насыщенности брендами в розничных точках и по размеру оборота.

По клиентской базе. Дистрибуторов – 25, оптовиков – 50. Средний ежемесячный оборот ниже потенциального на 30% (согласно истории средних отгрузок по каждому клиенту за год).

Принятые в ходе анализа ситуации решения

составили мой мини-план работы на четыре месяца – ровно столько оставалось до конца года:

1. Повысить мотивации менеджеров путем «личного примера». Я - женщина, им нужно показать личную профессиональную эффективность, умение играть в «мужские игры», показать, что все проблемы решаются просто, заодно временно решить вопрос нехватки кадров. Я активно включилась в работу с частью наиболее трудной базы – дебиторы, неплательщики, непрогнозируемые провалы, недоиспользованный потенциал.
2. Оценить действительную потребность в кадрах и продолжить замещение отдельных вакансий.
3. Провести аттестацию сотрудников с оценкой профессионализма по следующим параметрам: навыки ведения переговоров, составление коммерческих предложений, оценка динамики оборотов, коммуникабельность, контакты со смежными подразделениями, делегирование полномочий операторам и коллегам внутри группы, степень ответственности за будущее. Цель аттестации – определение внутренней мотивации каждого для использования этого ресурса в целях задачи департамента и компании в целом.
4. Акцентировать продажи на брендах категории А, для этого провести АВС-анализ ассортимента на предмет выявления высоколиквидных и высокодоходных препаратов.
5. Распределить обязанности менеджеров по развитию территорий – привлечению новых клиентов (им нужны победы, это поднимет мотивацию и собственную значимость).
6. Провести АВС-анализ клиентской базы отдельно по дилерам, отдельно – по оптовикам.
7. Выделить А-дистрибуторов для анализа их потенциала на предмет развития оборотов. Одновременно анализ потенциала В-дистрибуторов на предмет переведения их в категорию А.
8. Выделить среди оптовиков тех, кто имеет потенциал дистрибуторов; оценить их потенциала к росту.
9. Сформировать стратегию на ближайший квартал и на следующий год, сформировать набор тактических инструментов для реализации стратегии, заручиться поддержкой руководства и получить первые результаты деятельности – достичь выполнения планов на уровне потенциальных возможностей клиентской базы уже до конца текущего года.

Трудности в реализации решений:

1. Низкая мобильность персонала на первом этапе работы. До получения мною первых результатов работы во взятой на себя базе они не хотели ехать в командировку и не видели смысла в моей «возне».
2. Возникновение со стороны менеджеров разного рода манипуляций в отношении реальной оценки потребностей регионов в каналах сбыта и занижении собственных планов, нежелание подчиняться (оттягивание решения задач на случай «вдруг забудется»), недоверие моим методам.
3. Большая загруженность оперативными задачами работы с клиентами мешала контролировать ситуацию и лишала внешней оценки.
4. Откровенное деление сотрудников на две категории – тех, кто продает ради удовольствия и тех, кто продает потому, что так в жизни сложилось (просто не реализовался или не пробовал реализоваться в других отраслях). Работу считали скучной и непродуктивной.
5. Мой страх, что новый рынок может иметь другие особенности, отличные от моего существующего, хотя и большого опыта.
6. На некоторых этапах – конфликты с руководством. Между тем – самое большое достижение для меня – если руководство понимает и поддерживает.
7. Хронически не хватало персонала.

Реализация решений

1. К концу квартала моя личная база дала прирост 60% за счет реализованных стратегий среди клиентов категории А и В:

• Путем переговоров удалось увеличить ассортимент в двух аптечных сетях, принадлежащих разным дистрибуторам, с 6 до 15 позиций в одном случае и с 10 до 20 – в другом случае. Это дало увеличение оборота вдвое;
• С двумя дистрибуторами были согласованы планы закупок и утверждена схема взаимодействия по продажам на территории, где закреплены другие дистрибуторы. Это дало прирост в 30% по региону;
• Открыты два дистрибутора - в Казани и Нижнем Новгороде. Прирост на 800 тыс. рублей ежемесячно;
• Дистрибутор в Самаре после взаимной моей и регионального маркетингового представителя работы был сориентирован на продажи в крупные аптечные сети. Это увеличило его оборот с 400 тыс. до 1 млн. Потенциал его развития не исчерпан.

ЭТО БЫЛ УСПЕХ!

2. Ряд «круглых столов» с менеджерами отдела сократил потребность в кадрах до двух единиц операторов – мою «отличную» базу разделили между действующими менеджерами. Поиск менеджерского персонала прекратили, а к концу года взяли оператора на сформированный список должностных обязанностей и вполне определенной структурой подчиненности и персональных обязательств.
3. Аттестация выявила: неумение формировать коммерческие презентации и отрабатывать их, незнание потребностей средней розничной точки (не было рекомендованной матрицы товарного запаса согласно категорийности розничной точки), абсолютное незнание клиентских баз партнеров – ключевых клиентов дистрибуторов и их потребностей, непонимание менеджерами маркетинговой политики, неумение проводить анализ и выстраивать планы развития регионов. Сформирована потребность в обучении – внешний тренинг по «тайм-менеджменту» и обязательные «круглые столы» по другим вопросам.
4. Удалось создать заинтересованность всех членов команды в работе (повысить мотивацию) – путем привлечения к автономным проектам, как «Создание матрицы для розничной сети», «Таблицы методов воздействия на дистрибутора», «Коммерческой презентации компании». Активно использовался метод вовлечения в дискуссию по поводу проблем моей клиентской базы и как их решать. Мы создали максимально прозрачную структуру, в которой взаимовыручка выражалась не только во взаимопомощи, но и в корректировке личных планов в пользу других членов команды для достижения общего положительного результата.
5. Оборот отдела к концу года вышел на потенциальный уровень, а по итогам первого полугодия 2008 года обороты увеличились на 60% по сравнению со вторым полугодием 2007 года.
6. Внутри отдела сформировалось понимание того, «на чем мы зарабатываем». Основные ресурсы были брошены на продажу высоколиквидного и высокодоходного ассортимента (с привлечением сил маркетинга на продвижение – акции, обучения у дистрибуторов) среди дистрибуторов категорий А и В.
7. В период до конца года общими усилиями менеджеров было открыто еще два дистрибутора и несколько оптовиков, проведены аналитические обзоры регионов.
8. Сформирован стратегический план развития на 2008 год с перечнем мероприятий по каждому региону, по дистрибуторам А и В, по задачам развития ассортимента у ключевых клиентов дистрибуторов, по потребности в маркетинговых мероприятиях, с оценкой бюджетности проектов, сформирован план работ по обучению сотрудников и решению кейсов по вопросам, негативно оцененным в ходе аттестации.
9. Решен вопрос пересмотра мотивации сотрудников департамента путем введения дополнительного премирования за выполнение квартальных оперативных планов. В планы включались мероприятия, выполнение которых обеспечивает прирост оборотов в отдельно взятом регионе.
10. Рассмотрены проблемы взаимодействия со смежными подразделениями, руководству выставлены задачи для решения: ценовая политика, борьба с демпингом в каналах, пересмотр мотиваций, предоставлен ряд инструментов смежным подразделениям – отделу закупок (оценка потребности в товаре согласно растущим оборотам), в продвижении (для маркетинга – ввиду открытия нами новых дистрибуторов), сотрудничества с региональными представителями (путем совместного согласования и реализации проектов комплексного воздействия на ключевых клиентов дистрибуторов).

Использованные инструменты межличностных отношений:

• для построения взаимоотношений с подчиненными использован демократический тип лидерства. Я сознательно выстраивала хороший эмоциональный фон, благоприятную атмосферу для достижения бизнес-целей каждого участника группы (мне важно было заработать их доверие); отработана стратегия объединения (win-win) – когда цели объединяются в общую и общая цель достигается на 100%;
• отработаны основные компетенции менеджера (бизнес-видение, делегирование полномочий, принятие решений, организация командной работы, мотивирование, лидерство);
• применены роли наблюдателя, проводника, оратора, главы, лидера, связующего звена, предпринимателя, пожарного, распределителя ресурсов, участника переговоров;
• напрямую использован принцип Парето - в клиентской базе, в ассортименте.
• полностью реализован управленческий цикл: планирование, организация, мотивация, контроль.
• формальное лидерство было реализовано через неформальное. Сначала достигалось доверие, завоевывалось уважение, выстраивался личный авторитет на основе профессионализма и компетентности в решении торговых задач, потом включился фактор гибкости в простых вопросах и непреклонности в серьезных задачах, использовался демократический подход в формировании атмосферы коллектива, поддержания доброжелательной и приятной атмосферы.

Борьба с трудностями

1. Путем личного примера, личных положительных результатов и манипулирования сотрудниками в виде «усталости», которая мешает мне ехать в командировку, достигалось вовлечение их в процесс работы. Создавался интерес сотрудников к работе путем постановки конкретных кейсов, выявленных по отдельным проблемам, и расчета результатов предполагаемого мероприятия, призванного увеличить оборот.

2. Ведение строгого учета всех возникших в процессе работы проблем и задач, строгий контроль исполнения, метод напоминаний, словесных поощрений и четких «служебных заданий» под роспись на все невыполненные задачи, контроль абсолютно всей информации, поступающей от менеджеров, клиентов и руководства позволил сформировать видение, которое защищало от манипуляций.

3. Раз в неделю я делегировала полномочия по работе с «моим» куском базы кому-нибудь из сотрудников и занималась анализом работы отдела – это позволяло мне сохранять живость представления о происходящем вне «моей» базы и видеть ситуацию в комплексе.

4. Сотрудников, которые работают в продажах ради удовольствия, я поощряла интересными проектами, тех, кто пришел продажи из-за нереализованности, учила видеть интерес в работе – помогала находить проблемы и расписывать шаги к их решению. Процесс работы стал не таким банальным. Появился огонек задора. Быстро возникала вовлеченность в процесс.

5. Рынок действительно имел свои трудности, но решение специфических задач и привыкание к системе продвижения стало для меня еще одним интересным заданием. Использовала тактики аутотренинга по наработанным самостоятельно технологиям планирования успеха. Это очень интересная методика, которая, возможно, поможет кому-то еще. В разные периоды моей жизни появлялись люди, которые являлись моими наставниками, преподавателями или руководителями. Стремясь использовать какие-то мои скрытые ресурсы или просто поощрить на что-то «великое», они произносили фразы, которые я запоминала и применяла в сложных обстоятельствах. И сейчас применяю. Фразы могут быть разными, главное, на что они Вас толкают (кстати, менеджерам я их тоже постоянно цитирую):

• «Вместе мы – сила». Использовать ресурс команды наиболее полно.
• «Не стоит прогибаться под изменчивый мир, пусть лучше он прогнется под вас». Перед жесткими переговорами.
• «Никогда ни перед кем не стойте - найдите место присесть». Для борьбы с агрессорами в процесс жестких переговоров.
• «Если верить в себя и не видеть препятствий, то сможешь проходить сквозь стены». Как быть убедительным.
• «Власть не дают, ее нужно взять». Для уверенности в себе.
• «Если села за руль, то не вешай туфельку на заднее стекло». Играть так играть!
• «По бездорожью можно иногда ездить на танке». Не мытьем, так катаньем.
• «Она идет по жизни, смеясь…» Ни в коем случае не выдавать своих слабостей!
• «Все будет хорошо!» Это мне один из подчиненных «подарил».

6. Самый главный аргумент для руководства – видимое движение вперед. После получения положительных результатов (в конце года, в ноябре и в декабре) часть поднимаемых вопросов стала решаться проще. Нужно не бояться и стараться быть убедительным – лично и на бумаге (приведение аргументов или контраргументов). Вообще вопрос взаимоотношений с руководством – самый больной для меня и требующий отдельных навыков.

7. После формализации ряда вопросов, распределения обязанностей и привлечения к некоторым вопросам других подразделений проблема нехватки персонала решилась сама собой.

Выводы

Решение описанной задачи – уже рядовой вопрос для меня. В данной ситуации я, конечно, использовала и ранее набитые «шишки», и приобретенный за годы работы в оптовых структурах опыт. То, что для меня является на сегодняшний день проблемным – это выстраивание взаимоотношений с руководством (типичный конфликт руководителя отдела продаж с генеральным директором компании) и увольнение безнадежного сотрудника – я всегда виню себя в возникновении такой проблемы (не сумела объяснить, обучить, выстроить взаимоотношения, мотивировать). Отдельной проблемой является выстраивание личной карьеры. Думаю, по всем этим вопросам мне необходимы отдельные тренинги или еще годы набивания собственных «шишек».

Работая в различных компаниях, я примеряла на себя разные модели управления, в том числе директивную. Кстати, эта модель очень сложна и требует действительно колоссальных душевных ресурсов или особого стиля жизни. Не думаю, что она эффективна. По крайней мере, убедиться в ее эффективности мне не удалось.

Но есть отдельные моменты, которые важны при входе в новый коллектив в качестве руководителя: не стоит сразу делать революции. В ходе революций гибнут неоправданно большие ресурсы – человеческие, клиентские, а в долгосрочной перспективе «планирования успеха» их может не хватать. Власть нужно брать (ее действительно не дают), но брать надо аккуратно, думая о будущем, ощущая ответственность за каждый неправильный шаг.

Самое главное правило – оставаться собой, не кривить душой, не бояться показаться некомпетентной в мелочах, не избегать ответственности, искренне радоваться, искренне грустить (мы, руководители, тоже люди и имеем право на ошибки). Нужно быть доступным для общения и одновременно представлять собой надежную стену. В общем, улыбайтесь, и к вам потянутся люди.

Список использованной литературы для реализации задачи:

«Бизнес-прорыв». Дж. О’Кифф. Москва, Эксмо 2005
«Как завоевать клиента». Н. Рысев, Санкт-Петербург, Питер, 2003
«Искусство управлять людьми». В. Шейнов, Москва, АСТ, 2007
«Управление продажами». В. Вертоградов. Санкт-Петербург, Питер, 2005
«Книга коммерческого директора». К. Терехин. Санкт-Петербург, Питер, 2007
«Управление отделом продаж». М. Джонстон, Г. Маршалл, Издательский дом «Вильямс», Москва, 2007.

Фото: pixabay.com