Государство должно держаться подальше от бизнес-школ

Executive.ru: Что сейчас происходит с российским менеджментом?

Леонид Евенко: На мой взгляд, он развивается у нас неравномерно. Есть компании, уровень менеджмента которых достаточно высокий. В них на высших управленческих эшелонах в основном – иностранцы, создающие системы, адекватные конкретным условиям. Но если говорить о менеджменте как таковом, здесь проблематика обычно сводится к тому: есть стратегия или нет ее. К сожалению, когда я обращаюсь к аудитории с вопросом: «У вашей компании есть стратегия?», только человек пять поднимают руки: «Да, у нас есть». Уровень познаний в менеджменте у тех, кто приходит сегодня за новыми знаниями, честно говоря, не очень высокий. Но с другой стороны, когда на программах Executive MBA начинаешь обсуждать какие-то новшества, оказывается, что некоторым участникам программ вполне можно передать дирижерскую палочку.

Скажу так: где серьезно занимались менеджментом, там он на уровне западных компаний. Там менеджмент становится все лучше. Тем не менее, есть еще много компаний, где уровень менеджмента низкий, подходы, системы, которые действуют, не адаптированны к нашему контексту. А ведь самое главное в менеджменте – не просто использовать, а привести все к системе управления и стратегии в конкретной компании.

Executive.ru: Можете привести распространенные ошибки российских управленцев?

Л.Е.: Когда создают автономные бизнес-единицы, часто не учитывается самое главное: автономную бизнес-единицу можно создавать, если она в состоянии зарабатывать деньги на внешнем по отношению к компании рынке. Консультанты и менеджеры создают, например, единицу, какой-нибудь обеспечивающий кузнечнопрессовый цех, какое-то литейное производство, которые на самом деле работают (и даже бухгалтерия) на корпорацию. Их клиенты находятся внутри корпорации, но при этом названным структурам придается статус бизнес-единицы: а ведь они будут зарабатывать деньги от самой же компании, от своих коллег, от своих же контрагентов внутри компании. Вот вам и грубейшая ошибка! Допустим, глава компании объявляет: «Мы должны переходить на бизнес-единицы!». Часто это даже очень правильно. Но важно понимать, что бизнес-единица будет эффективной тогда, когда она работает на внешнем рынке. Можно работать одновременно и на внешнем, и на внутреннем рынке, но внешние цены, условия, давления конкурентов – обязательны. А если быть только на внутреннем рынке, – это положение внутреннего предпринимательства. А предпринимательство с человеком, с которым я хожу в одну столовую, – это нонсенс.

Другой пример. У нас централизация принятия решений рассматривается как незыблемый принцип. Руководитель не хочет ни при каких обстоятельствах отпускать бразды правления, даже когда его компания стала работать на разнообразных сегментах рынках, когда он должен волей-неволей децентрализироваться, отдать довольно много функции и положений руководителям подразделений. А тут решение нужно все время согласовывать и утверждать с вышестоящим руководством, управляющей компанией…

Выхолащивается сама суть работы подразделений, не создается мотивация к самостоятельным смелым действиям. Наша обычная система работы с бизнес-единицами основана на том, что, если не отдают прав финансовых решений, – ну и ладно. Централизуйте финансы, контролируйте денежные потоки. Но когда вы централизуете и производственное планирование, снабжение, сильно вмешиваетесь в кадровую политику даже в отношении рядовых сотрудников, – это плохо. Делегировать полномочия у нас очень не любят. Это второй такой большой недостаток…

Executive.ru: Понятно, что такие вещи не мотивируют топ-менеджеров. Кто сегодня у нас становится топом?

Л.Е.: Проблема топов – очень серьезная. Подготовить стратега – чрезвычайно сложно. Не каждого человека можно научить быть стратегом, предпринимателем. Он должен иметь определенные задатки. В этом смысле, подготовка топ-менеджеров в бизнес-школах требует отбора уже на стадии приема. Кроме того, в России топ-менеджер и владелец часто одно лицо. Владелец не хочет отпускать вожжи. Это особенность нашего российского бизнеса.

А если говорить о наемных менеджерах, то… Мне рассказывали случай, как в одной крупной корпорации, где практикуется политика на серьезные должности ставить относительно молодых людей, один молодой человек два раза падал в обморок на заседании совета директоров, когда докладывал о своей работе. Он психологически не выдерживал, потому что знал, что если он предложит решение, которое признают негодным, то вся его жизнь и принадлежность к высокой касте высокооплачиваемых топов будут уничтожены.

Понравиться собственнику – один из мотивов. Но это мотив вообще больших систем. Это и в бюрократических системах было – понравиться тому, у кого настоящая власть. Это будет всегда, это особенность властных структур.

Но, с другой стороны, для настоящих топ-менеджеров – результат в производстве и факт, что что-то получилось – это мотивация.

Executive.ru: Топами хотят стать многие. И вот они приходят в бизнес-школу. Но что им в первую очередь нужны: знания или диплом?

Л.Е.: Мое мнение: нормальный человек знания может получить сам. Человек мыслящий – сам выбирает те знания, которые ему нужны. А вот почувствовать определенные связи, наработать, повариться в определенной среде, выработать определенное мышление – это не совсем знание. Искусство человеческих отношений, лидерство – это не знания, а качества. Когда мы говорим, зачем пришел человек: за знаниями или за дипломом для карьеры? Да затем и за другим. Конечно, нужны знания. Они часто неожиданные, ты даже порой не представляешь, что знания в этой области дошли до такого уровня. Важно начать понимать проблемы, узнать кейсы успеха. Почему Microsoft стал практически монополистом в программном обеспечении? Как General Motors из технической компании превратился в компанию, ориентированную на потребителя?

Важно не просто эти истории знать, здесь все дело в принципах, которые надо понять. Пример: принцип, который провозгласил Джек Велч – вы не производите продукт, а решаете проблему потребителя (вместе с машиной вы даете кредит, обслуживание). Или какой-нибудь Swatch не просто выпустил продукт, который должен давать прибыль (она могла быть небольшой, потому что речь шла о простеньких часиках), а возвел целую пирамиду, где продаются дешевые, средние и дорогие часы. Этот принцип можно применить не только в часовой промышленности, а где хотите. Посчитать это знанием, или нет?

Знаниями можно сделать хорошего бухгалтера, а тут нужны мышление, принадлежность к хорошей школе бизнеса: это дает вам какие-то связи. Не только с теми, с кем учитесь, но и с теми компаниями, куда вас повезли на практику. Это расширяет сферу возможностей, появляются новые сферы интересов.

Executive.ru: Какие бизнес-идеи, нестандартные бизнес-подходы в России удивили вас?

Л.Е.: Меня удивляет сфера, в которой я малокомпетентен. Это Интернет. Говорят, что деньги лежат под ногами, они шуршат, нужно только нагнуться и подобрать их. В настоящее время в Интернете, мне кажется, очень много возможностей. Начиная от каких-нибудь игр. Самый большой шок я испытал, когда узнал, как используются социальные сети. Вроде бы это инструмент общения людей, а оказывается – это инструмент бизнеса с такой перспективой!

А по мелочи… меня в свое время порадовали маленькие сухарики, которые стали конкурировать с чипсами. Это гениальная идея! Мальчонка протягивает пять рублей, и идет, жует сухарики; мужчина с пивом идет с теми же сухарями. Им сухарики ближе, чем чипсы. Это часть нашей культуры. Чисто российская идея.

Но надо все-таки признать, что глобализация есть глобализация. Не обязательно надо придумывать что-то свое. Надо создавать аналоги. Планета – большая, и нововведения, инновации – это необязательно то, что является принципиально новым. Это новое в данном месте, в данном регионе, в данное время. Идея интеграции нашего бизнеса в мировое хозяйство – это хорошая идея. У нас есть пример, фирма «Содружество» в Калининграде. Двое военных решили заняться переработкой сои. Старая идея. Еще в советские времена были попытки. Тогда ничего не получилось, оказалось, что у нас мало регионов, в которых можно выращивать сою. А тут два человека приехали в Калининградскую область, осушили там болото, построили пирс и возвели цех. Как они это сделали? Они поняли, что живут в мировой экономике, а не просто в России. Параллельно другие фирмы тоже ориентировались, как и советские новаторы, на российский потенциал, у них ничего не получилось.

А эти нашли партнеров, которые начали им поставлять сою, оборудование и технологию. Прислали им специалистов, выделили кредит, очень быстро довели проект до производственного результата. И 90 % рынка уже их! Для бизнеса территориальные границы – прозрачны. И это прекрасно! Они не ставили задачу – ограничиться Россией.

Так получается, что заинтересованность в том, чтобы Россия развивалась не только как рынок, но и как производитель сельскохозяйственной продукции, есть у мировых агрофирм. Есть огромная потребность и мощный рынок. И если они будут в доле, они заинтересованы, чтобы поставлять нам лучшие технологии. Это уже не конкуренция, а совместная деятельность. О чем мы говорим: о заимствовании? Нет, это просто подход к бизнесу с позиции потенциала, который есть и в России, и в мире. В России есть рынок, транспортные средства, люди и прочее, есть какие-то специалисты, но каких-то – не хватает, технологии – устаревшие. Так давайте новую позаимствуем!

Мне кажется, когда речь идет о прямом инвестировании вместе с технологиями – это надо приветствовать. Это делают все, все стараются использовать возможности других стран, покупают патенты. Главное, чтобы создавалась конкурентоспособная продукция.

Executive.ru: Вернемся к бизнес-образованию. Что сейчас с ним в России происходит? Каким оно становится в тех условиях, о которых вы выше говорили?

Л.Е.: MBA становится неоднородным. Есть тенденция, характеризующая MBA последних лет пяти – это выделение Executive MBA для топ-менеджеров и программа, которая называется MBA+, то есть со специализацией – MBA-финансы, маркетинг, управление персоналом и т.д.

А что такое MBA-финансы, к примеру, – это попытка заполучить директора по финансам, зама по финансам, зама по производству. Но по производству, пожалуй, еще не все. На практике идет интеграция управленческих и производственных аспектов – это то, до чего мы пока не додумались.

MBA+ – это отступление от принципа MBA, от дженералиста к специалисту. Это неплохо: человек становится замом по финансам, но ему все-таки рассказывают, что такое стратегия, информационные системы, и он уже на те же финансы смотрит широко.

А если речь идет о высшем уровне, то здесь лучше работают те, кто дает относительно облегченные программы MBA. Здесь из менеджера не надо делать менеджера, но ему нужен другой взгляд на мир, комплексное понимание бизнеса, ему нужно то, что позволит принять грамотное стратегическое решение. Ему надо понять возможности на международных рынках, например. Что касается Executive MBA, то здесь должно быть больше обратной связи, больше самостоятельных заданий, их обсуждений, но в процессе обсуждения должны подниматься теоретические вопросы.

Executive.ru: Получается, у нас есть такой свой русский путь в бизнес-образовании. Увеличивается ли количество отличий MBA российского от западного?

Л.Е.: Молодость от зрелости сильно отличаются. У нас пока в национальном масштабе образовательный потенциал не так велик. Мы все страдаем от того, например, что не хватает в России преподавателей.

А отличия состоят в том, что на Западе, в той же Америке, преподаватели переходят из одной бизнес-школы в другую. Там механизм такой, что преподаватель может работать в одной школе пять, максимум – семь лет. После пяти лет он начинает искать что-то другое, если ему не предложили пожизненный найм, а это бывает редко. И он переходит в школу более высокого рейтинга, или он может спуститься на более низкий уровень, или в школу того же уровня. Поэтому идет мобильность. И там есть так называемая биржа преподавателей (я с этой идеей тоже носился). То есть там, на бирже, преподаватели себя в качестве таковых предлагают. Повторю, к этому их толкает сама система. Ты должен менять работу, если ты даже очень хороший преподаватель. Европейские школы очень часто делают так: берут на бирже преподавателей, причем выходцев из своей страны. В одной французской школе мне, например, рассказывали, что они ищут француза, который учился в США, но с удовольствием переедет во Францию. Они находят 15 таких, а потом берут на работу двоих.

А что у нас сейчас происходит? У нас есть преподаватели-звезды, которые переезжают из одной школы в другую и читают свой курс. Прекрасно, но получается, что во всех московских школах есть какой-то набор преподавателей, которые везде читают одно и тоже. Есть такие случаи, когда преподаватели преподавали в 17 бизнес-школах!

Вообще сейчас можно говорить о трех типах школ – это общемировая тенденция. Речь идет об исследовательской школе. Например, школа Санкт-Петербургского университета, которая вкладывает деньги в то, чтобы преподаватели, человек 70 в основной массе, вели исследования, а не только преподавали свои предметы. Такая схема характерна и для большинства западных университетских бизнес-школ. Основной недостаток здесь в том, что не всегда исследования успевают за актуальными процессами в бизнесе. Второй тип школы – образовательная машина. Вроде нашей школы. Это когда есть программа, ориентированная на потребителя. Главная задача – удовлетворить запросы потребителя. И третий тип – школа-антреприза. Это маленький состав, но настолько предпринимательский, что привлекает много хороших преподавателей. Платит много, больше, чем в крупных бизнес-школах, формирует такой вот «концерт» и выставляет их местным топам на местных же предприятиях. Такое есть, к примеру, на Урале.

Антреприза у нас в России достаточно успешна, очень много школ, которые обходятся чужими кадрами. На первый взгляд – это неплохо. Но на самом деле – и нехорошо, потому что нет целостности в программе, имеет место дублирование, есть белые пятна, когда что-то не дают, у студента – фрагментарные знания. Пока наш рынок с пустотами – это проходит. Но так быть не должно. А тип школ образовательные машины тоже, в принципе, предполагает исследования, но их мало. У нас больше громких имен с исследованиями, но не институциональных исследований. В то же время школы бизнеса понимают, что они должны выжить в эпоху информатизации, так как скоро можно будет учиться, не выходя из дома. А зачем тогда большие здания? Зачем серьезные деньги тратить? А за тем, что кто-то должен генерировать идеи, осмысливать, генерировать новшества вообще. И в этом смысле школы бизнеса будут развиваться. Одни будут все больше прибиваться к университетам, к центрам, где генерируются знания, но с другой стороны будут создаваться и школы сетевого характера, и антрепризы. Это тенденция общая. Лобовое сравнение наших школ с иностранными – уже некорректно.

На MBA ведь еще как можно посмотреть? Объективно, MBA не очень востребован в России. В наших условиях нам больше нужны менеджеры-специалисты, менеджеры, обладающие синтетическим мышлением, понимающие и производство, и свое направление. Образование MBA – это порождение американских конгломератов, холдингов: если у вас есть управляющая компания и множество отделений, то во главе отделений должны стоять дженералисты. А у нас настоящих холдингов нет. В них отделениям не очень-то много свободы дают. У нас боятся давать свободу. У нас холдинг другой. Поэтому нам не совсем нужны чистые дженералисты, как это было нужно США в 1960-е годы. Тогда был бум MBA, стали выпускать в 10 раз больше управленцев, потому что началась эра конгломератов.

У нас холдинги появились в 1990-е годы. И дженералисты нужны, но они у нас другие.

Спрашиваешь, у кого стратегия диверсификации, кто работает там, где бизнес в нескольких областях развивается. Руки поднимают 15-20% слушателей. А 80% студентов работают на однопрофильных предприятиях. Да, в России и требования объективно другие, иные образовательные программы. Это нормально.

Возьмем, например, Голландию. Страна-экспортер, но также и страна небольших фирм. Они производят не только тюльпаны, но и бог знает что, и маленькая фирма реализует это все не на внутреннем рынке, а экспортирует. И кто здесь нужен? Да, дженералист. Но не дженералист как в американском холдинге, а дженералист-предприниматель. Вот «Сколоково» это пытается сделать. Но я еще ничего не знаю о достигнутых ими результатах.

Executive.ru: Образовательная машина стремится удовлетворить потребности потребителя. А что еще нужно сегодняшнему управленцу?

Л.Е.: Есть очень важная вещь, которая не очень хорошо осознается. Чтобы хорошо руководить, надо не только владеть знаниями в области менеджмента, финансов, знать, что такое рынок, что такое стратегия, но нужно еще знать сам объект, предмет. Химическим заводом лучше руководит химик, получивший бизнес-образование. В этом смысле кризисы показывают, что полезней германская модель образования. Я все время в своих публикациях говорю об этом. Есть германская модель, есть американская и смешанная модели. Американская модель – это вера в то, что с чистого листа можно сделать профессионального управленца, а германская модель предполагает, что человек должен иметь какую-то специализацию, профессиональную основу и потом уже набирать соответствующие знания по менеджменту.

Долгое время я тоже считал, что американская модель – лучше. Но сейчас реальность говорит о том, что руководит хорошо тот, кто имеет и лидерский предпринимательский талант, и специальность. На самом деле настоящая новация всегда многогранна. Так вот, мало понимать все в менеджменте, надо еще понимать и свою отрасль, понимать ее развитие, технологию. Особенно в век быстрых изменений. Поскольку, чтобы быть конкурентоспособным, надо иногда технологию перестроить. Посмотрите на китайцев! Чтобы выходить на рынок с идеей, надо не забывать, что вы и производственный процесс везде должны организовать хорошо. А это не совсем менеджмент. Это очень часто технологические аспекты. И поэтому германская модель бизнес-образования не такая уж и плохая.

Executive.ru: Что сейчас происходит со стандартизацией школ бизнеса в России? Какие опасности и перспективы вы в связи с этим процессом видите?

Л.Е.: Сейчас самое главное отделить бизнес-образование от высшего образования. Молодой человек, студент возраста бакалавра, магистра – это совершенно другое, чем практик, решивший стать управленцем. Это, действительно, разные люди. Студент – чистый лист, на котором вы пишите и формируете специалиста. А другой – человек с опытом, он в процессе учебы возьмет то, чего ему не хватает.

У нас сейчас, я думаю, идет определенное расслоение, кристаллизуются школы, которые ориентируются на западную аккредитацию. Это в основном исследовательские школы. Самое в этом главное – система управления школы, система работы школы. Если вы посмотрите западные аккредитационные документы, то основные вопросы там связаны с качеством. Занимаетесь ли вы качеством? Докажите! Есть ли у вас комитеты, занимающиеся качеством? Занимаетесь ли вы совершенствованием программ, повышением квалификации преподавателей? Докажите! Есть ли у вас прописанная стратегия? Покажите!

И там 80% вопросов связаны не с содержанием образования, и не с какими-то методами. Содержание – везде одинаковое. Учебники везде одинаковые. Методы тоже известны. А вот школу организовать как систему, начиная с отбора слушателей – это, оказывается, совсем другое.

А что сейчас делает государство? В предпоследней версии закона об образовании оно делало попытку подвести MBA под магистратуру. Это очень плохо, это убьет MBA. Почему? Потому что под магистратуру есть жесткий стандарт, там есть пропорции между основными и адаптивными курсами, там расписано, сколько должно быть менеджмента, маркетинга. Для первого высшего образования – это вариант.

Но у нас, к сожалению, вообще магистратура не очень хорошая. Потому что люди мало работают с литературой. Хорошая магистратура должна заставить сесть студента за книгу. Проработать два десятка толстых книг. В Америке и дневной MBA заставляет сидеть за книгами. Но если мы перейдем к образованию MBA для практиков… То, конечно, им тоже нужны знания. Эти знания легко стандартизовать. Есть масса желающих разрабатывать эти стандарты. И они сразу этим загоняют бизнес-образование в колодки. Так как тут предполагается знания по четко определенному кругу вопросов. Но бизнес-образование должно дать еще человеку возможность повариться на практике. И студент MBA – это не тот человек, который по управленческой специальности закончил магистратуру. Это должен быть инженер, летчик, врач… Разные люди, из которых начинают формировать менеджеров. Тут речь идет о совсем другом жанре, это надо по-другому делать. И стандарты здесь должны быть написаны крупными мазками. Самое главное – как вы организуете систему образования, чтобы не допустить халтуры. А это совсем другая задача, чем прописать стандарты.

Executive.ru: Что можно сделать?

Л.Е.: Я считаю, что государство должно создать саморегулирующуюся организацию – профессиональное сообщество (как ассоциация производства зерна), ассоциацию профессионалов, которые выработают критерии. Должно быть как в Америке. Там есть ассоциация, ей государство делегирует регулирование сферы бизнес-образования. Школа бизнеса должна ориентироваться на требования групп менеджеров, которых она выбрала. Но должны быть и общие требования. MBA – это международное явление, один из немногих стандартизованных продуктов, которые еще и контролируются. Сейчас главное, не воздвигать никаких препонов для развития бизнес-образования. А то уже прописывают какие-то 250 часов. MBA за 250 часов! Это может подорвать рынок бизнес-образования.

Нам также нужно, чтобы наш MBA был похож на мировой продукт. Ведущие школы должны стремиться получить западную аккредитацию: AMBA, AACSB и др. А остальные должны получать российскую аккредитацию. И мы должны создать организацию профессионалов (!), которая создаст порядок, структуру этой аккредитации. Потому что сейчас это все идет с аккредитацией вуза, MBA там где-то болтается, никто серьезно к аккредитации не относится. Государство должно стоять в отдалении. Хорошо если оно скажет: «Мы вам передаем всю экспертную настоящую работу, проверку, дайте заключение, а мы дадим аккредитацию, мы ваш вывод утвердим или не утвердим, но мы не будем лезть в стандартизацию этого процесса».

Менеджмент – это образование-сэндвич, где все-таки есть какая-то профессиональная основа, и есть сам менеджмент. И это сплавить – совсем не то, что сделать из школьника специалиста.

В принципе, российский MBA создали вместе профессионалы и чиновники, хорошие чиновники, которые понимали, были в теме. Сейчас есть опасность, что может быть изменена та же правовая система так, что MBA-образование будет отброшено на несколько лет назад. А нам нужны профессиональные менеджеры. McKinsey посчитал, что нам нужно 30–50 тыс. выпускников MBA или MBA+.

Источник изображения: pixabay.com

Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург 16 августа 2011, 03:45

>… автономную бизнес-еденицу можно создавать, если она в состоянии зарабатывать деньги на внешнем по отношению к компании рынке. Вот здесь как раз и заключается серьезная ошибка. Вопреки всем заверениям автора. Бизнес-единица – это прежде всего подразделение компании, обеспечивающее ее деятельность. Единственное требование к бизнес-единице – это соизмеримость стоимости результатов ее деятельности в сравнении с аналогичными услугами или продукцией, которые имеют место на рынке. Но не конкурентность и не конкурентноспособность. Конкурентноспособность бизнес-единицы по отношению к рынку – это нонсенс. В силу того, что бизнес-единица – это внутреннее подразделение компании, а не отдельный субъект рыночных отношений. На рынок сама она не выходит. Ее дело – обеспечение работы и результатов производственной или сервисной деятельности компании. Выполнение заказа компании. Вне компании такая бизнес-единица не состоятельна. По аналогии с тем, как при советских предприятиях часто было много различных вспомогательных производств, где изготавливалась различная мелочевка, необходимая для итогового продукта. Производство на них было затратным, неэффективным, но иной альтернативы им не было. Поскольку без их продукции готового продукта бы все равно не получилось. Другое дело, что подобная ситуация возможна лишь в случае безальтернативности выбора такого производства из-за отсутствия рынка или из-за отсутствия нужных товаров, производимых неким предприятиям. Но все равно, - и в этом случае продукция таких производств целиком направлялась на нужды удовлетворения основного производства предприятия, а не на стороннюю продажу. >Делегировать полномочия у нас очень не любят. Это второй такой большой недостаток… В России иначе нельзя. И интервьенту в прошлом уже на это здесь указывалось. Но он, правда, слушать и читать других не любит. В противном бы случае этот вопрос у него даже бы не возник. В любой организации начальник несет фактически единоличную ответственность за происходящее. В том числе и за несанкционированные инициативы своих подчиненных, котоыре привели к убыткам или того хуже – к ущербу. А тот, кто несет ответственность, тот и управляет. Отвечать за других желающих немного. Поэтому в России иначе никак. Любое действие должно обязательно согласовываться. >Владелец не хочет отпускать вожжи. Это особенность нашего российского бизнеса. Нет, это не особенность российского бизнеса. Это особенность абсолютно любого бизнеса, в котором владение компанией сконцентрировано в руках одного человека или узкого круга лиц. В абсолютно любой стране мира. И которые вправе поэтому считать, что имеют все основания контролировать действия менеджмента, а еще лучше – заниматься управлением самостоятельно. Поэтому либо владелец подбирает полностью лояльного себе менеджера, часто выполняющего лишь чисто технические обеспечительные функции, либо сам управляет компанией. Что вполне оправдано и обосновано. Незнание этого или попытка представить это как сугубо некую российскую особенность – это серьезный и грубый просчет интервьюента. Или незнание им вопроса. >Он психологически не выдерживал, потому что знал, что если он предложит решение, которое признают негодным, то вся его жизнь и принадлежность к высокой касте высокооплачиваемых топов будут уничтожены. В таком возрасте люди и предложить-то еще реально ничего не могут. А что до падений в обморок, то подобные вопросы, - равно как и вопросы своего отнесения к некоей менеджерской касте, - нужно было обдумыват ьв самом начале, еще поступая на работу. К должности нужно быть готовым. Получая должность, специалист должен не просто ощущать себя полностью вызревшим к ней, но и чувствовать, что его таковым считают окружающие. Большая должность в молодые годы – это признак глупости и недалекости занимающего ее лица, соглашающегося в силу амбиций или переоценки занять в таком возрасти должность, которая ему не по мерке. Именно в силу того, что каждой должности свойственен свой возраст. Даже вне зависимости от того, компетентен ли претендующий на эту должность специалист, находящийся в этом возрасте, или нет. Так что идя на должность, нужно быть к ней готовым. И в плане возраста, и в плане опыта, и в плане знаний. Не говоря уже об умении говорить с людьми и вести дела. Тогда и в обморок падать не придется. >Но, с другой стороны, для настоящих топ-менеджеров – результат в производстве и факт, что что-то получилось – это мотивация. Мотивация и упомянутое ранее желание понравиться – это не одно и то же. Это факторы из разных плоскостей. Они не смешиваются друг с другом. Обладать и тем, и другим может одно и то же лицо. В конфликт между собой эти факторы не вступают, иначе как внутри самого человека. >Важно начать понимать проблемы, узнать кейсы успеха. Почему Microsoft стал практически монополистом в программном обеспечении? Как General Motors из технической компании превратился в компанию, ориентированную на потребителя? Оба приведенных примера неудачны. Успех в них определяется совсем иными факторами, чем те, которые традиционно ставятся в заслугу менеджменту. При всем таланте того же Билла Гейтса. Так что здесь речь не в неких пресловутых «кейса успеха» (оставим это на совести интервьюента, - что именно он этим хотел сказать), а в истории вопроса. Которая чаще всего вскрывается через несколько десятилетий с момента имевших место событий. >Важно не просто эти истории знать, здесь все дело в принципах, которые надо понять. Понять и зазубрить мало. Да и не нужно. Поскольку любой такой пример является успешным и действует только в характерном конкретном текущем рыночном окружении, в ситуации, которая определяется переменными факторами. И поэтому может возникнуть лишь разово, в дальнейшем переходя в разряд исторических материалов. Поскольку рынок меняется, а удачная сегодня разработка завтра уже будет никому не нужна. >Им сухарики ближе, чем чипсы. Это часть нашей культуры. Чисто российская идея. Нет, просто производство чипсов обходится дороже, чем производство сухариков, которые фактически делают из просроченного хлеба с вымачиванием опыть-таки приготовленных на выброс отварах со специями. Т.е. пресловутые сухарики – это продукт, который целиком строится на малоценных или практически бесплатных отходах пищевкусовой промышленности и производится из них. В то время как чипсы являются полноценным затратным продуктом. Т.е. чипсы всегда будут дороже и затратнее сухариков. Да и ржаные сухарики действительно российскому потребителю ближе, чем вся эта картофельная нарезка. >Не обязательно надо придумывать что-то свое. Надо создавать аналоги. Любой аналог всегда хуже оригинала. И на широкий рынок, на котором доминирует оригинал, с аналогом не выйти. Да и не выпустят. Именно поэтому нужно выходить только со своими оригинальными разработками. Аналоги в качестве элемента конкурентной среды никому не нужны. >А тут два человека приехали в Калининградскую область, осушили там болото, построили пирс и возвели цех. Как они это сделали? Как они это сделали – вопрос чисто технический. А вот зачем строить пирс в осушенном болоте и еще выдавать это за некий фактор успеха – лично для меня загадка. И тем более, как это связано с переработкой сои на выгодных условиях. >А эти нашли партнеров, которые начали им поставлять сою, оборудование и технологию. Прислали им специалистов, выделили кредит, очень быстро довели проект до производственного результата. Понял, о чем речь. Не они одни были такие умные. Проект был создан под якобы переработку сои и продажу продукции этой переработки, в то время как в действительности эта продукция полулегально поставлялась в Россию в количестве, превосходящем возможности производства в несколько десятков раз, но выдавалась всегда за якобы произведенную и переработанную в России из опять-таки поставлявшегося же в Россию сырья. В СЭЗ Калининграда. Благодаря чему удавалось добиться значительной экономии средств и уменьшения различных поборов. Т.е. заводик работал, но торговал не своим, а чужим под видом своего. Так очень многие подвизались в свое время. Как сейчас – не знаю. А что до того, что указанные предприниматели захватили сразу 90% рынка, то в этом ничего удивительного нет, поскольку за такими проектами обычно изначально всегда стояли власти или (очень часто) руководство Министерства обороны, на территории объектов которого постоянно располагаются подобные цеха. >Так давайте новую позаимствуем! Купить можно. Позаимствовать – нельзя. Даже Китай сегодня больше практически уже не заимствует. А купить - стоит очень дорого. Так что это не выход из складывающегося положения. >Главное, чтобы создавалась конкурентоспособная продукция. В данном случае, - не конкурентноспоосбная, а используемая на рынке. В приведенном выше примере с соей продукция не является конкурентной, поскольку альтернативы в данном случае практически не было. А раз не было конкуренции, значит и продукция на рынке не использовалась. В ней просто у рынка на тот момент не было потребности. Поэтому выходя на рынок, следует заботиться вначале именно о востребованности продукции, а не о ее конкурентноспособности. А то ведь можно напроизводить соевого масла, а покупать его никто не будет, - например, не нужно оно на фоне подсолнечного. >На практике идет интеграция управленческих и производственных аспектов – это то, до чего мы пока не додумались. Это уже пройденный этап, из которого ничего в итоге хорошего не вышло. До него додумались, но данный вариант на Западе так и остался очень узкоспециализированным и востребованным весьма слабо. Поскольку миграция между специалистами и управленцами носит весьма незначительный характер. И тем более ,в старшем и высшем звене, на котором является востребованной программа МВА. >Есть такие случаи, когда преподаватели преподавали в 17 бизнес-школах! И хорошо, если их на это не просто хватало, но и студенты смогли вынести из их труда что-то полезное. Подобная ситуация полностью нормальна. Тем более, для России, где сегодня разнообразие содержания программы просто не требуется. Слушатель просто физически не сможет на нынешних российских рыночных условиях реализовать хотя бы 15% услышанного. Просто рынок к этому не готов. А раз так, то и давать следует только то, что гарантированно будет востребовано рынком. Собственно, чем и занимаются грамотные преподаватели, - давая много, но всегда по делу. >Эта модель, правда, болеет, потому что не всегда исследования успевают за актуальными процессами в бизнесе. Правильнее сказать, что под исследованиями подразумевается массовое переписывание чужих работ и полученных в рамках них результатов со слегка измененным профилем исследования. Вот это сегодня на зывается исследовательской работой в рамках подобных бизнес-школ. Переводят и переписывают чужие учбеники, книги, статьи, материалы конференций, курсов, рефераты, дипломы и т.д. Оттого и «не успевают», что публикации уже, как правило, старые. >И третий тип – школа-антреприза. «Бродячий оркестр». Состоит преимущественно из преподавателей, которые очень редко когда могут устроиться в какое-нибудь учебное заведение или бизнес-школу, а также из бизнес-тренеров, которые в одиночку не в состоянии собрать большую аудиторию. А когда такие преподаватели группируются в подобные вот «шапито», да еще с выездом на места, - есть вероятность неплохо заработать. Чем и пользуются. Так что ничего нового здесь нет. Но и полезного зачастую тоже. >Но так быть не должно. На самом деле, - обязательно должно так быть. Рынок образования – это рынок. И все его ниши должны быть заполнены. В России они на сегодняшний день в силу их малочисленности заполнены уже все. И большие, и маленькие. И даже те, которые пытаются создавать искусственно и зачастую мошенническим путем, - вроде недавно обсуждавшегося здесь дистанционного образования. >У нас холдинги появились в 1990-е годы. И дженералисты нужны, но они у нас другие. МВА – это далеко не всегда «генералисты». И на Западе, и на Востоке. Везде. МВА – это МВА. А содержание каждой данной программы зависит от направленности подготовки. Они могут быть как для «генералистов», так и для однопровольных специалистов. Что до специфики определнной страны, то МВА представляет собой в общем и цеклом стандартизированную систему обучения во всем мире. Из которой Россия на сегодняшний день выпадает. Поскольку российский МВА по утверждаению многих моих коллег и людей, с кем приходится общаться, - это непонятно что такое. И я с этим полностью согласен. Т.е. это – не МВА, как он принят на Западе согласно требованиям к данной степени и программе подготовки в рамках нее. В России это … некий конгомерат, в который напихано образом винегрета все, что душе угодно, - так что удивлятсья содержанию таких программ иногда даже уже устаешь. >Вот «Сколоково» это пытается сделать. Но я еще ничего не знаю о достигнутых ими результатах. «Сколково» позиционирует себя как новый Гарвард, Оксфорд, Йель и т.д. Как некую уникальную школу. Которая еще не успела фактически появиться на свет, а уже готова диктовать всему миру свои преимущества. При том, что здесь не только о результатах, а даже о каких-то значимых успехах еще говорить не приходится. >Американская модель – это вера в то, что с чистого листа можно сделать профессионального управленца, а германская модель предполагает, что человек должен иметь какую-то специализацию, профессиональную основу и потом уже набирать соответствующие знания по менеджменту. Верно, - в США прекрасно работает американская модель. В Европе – германская. Каждая модель ведь возникает не на пустом месте, а применительно к чему-то сложившемуся в бизнес-структуре общества. Как США отличаются от Германии, также очевидно, что и германская модель обучения будет отличаться от американской. Кроме того ,в результате глобализации лицо рынка разных стран меняется, да и сами системы образования мутируют. >А что сейчас делает государство? В предпоследней версии закона об образовании оно делало попытку подвести MBA под магистратуру. Это очень плохо, это убьет MBA. Вовсе нет. Это пойдет программам только на пользу. Может быть, хоть в этом случае преподавание по ним будет хотя бы отдаленно соответствовать тем требованиям, которые предъявляются на этот счет в развитых странах. А не некоему произвольному творчеству от обучения, которое выдается за МВА в России сегодня. Тем более, что за рубежом МВА является частью программы именно магистратуры, а не чего-то иного. В то время как в России по традиции сложилось выносить МВА в некую отдельную обособленную надкатегорию. Что не является правильным. И с этим необходимо закончить. На мой взгляд, я бы формировал МВА только в виде субботнего + вечернего образования. Как это существует в развитых странах применительно именно к практикующим и работающим специалистам. >Это может подорвать рынок бизнес-образования. Нет. А вот халтуру и халтурщиков с него убрать, - да, может. >McKinsey посчитал, что нам нужно 30–50 тыс. выпускников MBA или MBA+. Интересно, - сколько им за это заплатили бизнес-школы ? Тем более, в условиях явного и очевидного перепроизводства кадров МВА в последние несколько лет, которые не знают, как и кем и трудоустроиться. А тут еще 30-50 тыс.выпускников МВА и МВА+. Да, - заработать на этом можно много. Другой вопрос, - а кому это нужно ? Сегодня российский предприниматель все больше разуверивается в МВА. Диплом не дает ему того, что ему нужно и на что он рассчитывает. Но что самое главное, - этот российский диплом не конкурентноспособен за рубежом. Он там не принимается. И вот это – приговор российскому МВА. Так что где найти многотысячье людей, готовых выкладывать в России круглую сумму за подобные никому не нужные и невостребованные в силу бесперспективности на родине дипломные корочки – это даже не вопрос, а ответ на вопрос. Николай Ю.Романов -----