ООО «Крафт Фудс Рус» является частью компании Kraft Foods, второго в мире производителя упакованных пищевых продуктов, известных потребителям из 170 стран мира. В портфель корпорации входят более 70 международных брендов. В России компания выпускает такие бренды, как кофе Carte Noire, Jacobs, Maxwell House; шоколад и шоколадные конфеты Alpen Gold, «Воздушный», Milka, «Чудный Вечер», Côte d’Or, мучные кондитерские изделия «Юбилейное», «Причуда», Alpen Gold Chocolife, «Барни», «Торнадо», снеки TUC и Estrella.
Но руководство Kraft Foods не останавливается на достигнутом, расширяя портфель брендов. Так, в 2007 году было объявлено о приобретении международного бизнеса по производству печенья у группы компаний Danone. В России в рамках данной операции компания стала обладателем мажоритарного пакета акций ОАО «Большевик».
А в феврале 2010 года на глобальном уровне была приобретена Cadbury. Ключевые бренды ООО «Дирол Кэдбери» на российском рынке: жевательная резинка Dirol, Stimorol, Malabar, леденцы Halls и Dirol Drops, шоколад Cadbury, Tempo и Picnic.
Карэн Григорьян, c 2008 года – HR-директор «Крафт Фудс Рус».
Родился в г. Орджоникидзе (Владикавказ) в 1971 году. Окончил Лингвистический университет в г. Пятигорске.
С 1996 года работал консультантом в различных компаниях, занимающихся подбором персонала (Universal Personnel, Kelly Services, Douglas LLambias).
C 2001 по 2004 год – начальник отдела по организационному развитию и планированию персонала в ЗАО «Юкос-РМ».
В 2005-2006 годах – директор по управлению персоналом группы компаний «СТС-Медиа.
В 2006-2008 годах – директор по управлению персоналом в компании «Danone – Большевик».
Executive.ru: Давайте поговорим об интеграции с ООО «Дирол Кэдбери». Уже год прошел с момента покупки, в июне было объявлено о завершении объединения двух компаний. Можете рассказать, что было сделано? Что еще предстоит?
Карэн Григорьян: Действительно, активная фаза интеграции наших компаний завершилась в мае этого года, но какие-то структурные изменения нам еще предстоит сделать. Например, произвести все трансформации в коммерческом департаменте просто невозможно за несколько месяцев. Тогда как в HR-службе почти все политики и процедуры уже объединены. Так, например, мы создали общую систему оплаты и ранжирования должностей, ввели целостную модель компетенций и систему оценки деятельности и развития сотрудников и так далее.
Executive.ru: А как шел процесс интеграции с «Большевиком», помните?
К.Г.: Я пришел в организацию 1 июня 2008 года из ОАО «Большевик», где занимал позицию HR-директора. В мой первый рабочий день в новой компании началась активная фаза интеграции, за реализацию которой я также отвечал. Перед Советом директоров стояла задача объединить предприятия за три с половиной месяца – это особый срок для слияния таких крупных организаций, и мне очень помогло то, что я видел обе части картинки, мне было достаточно легко с точки зрения отбора людей и коммуникации.
Результатом операционного этапа интеграции должен был стать перевод поставок c «Большевика» на «Крафт», и деятельность HR была также направлена на достижение этой цели: отобрать сотрудников для объединенной компании, провести организационные изменения и тому подобное.
Несомненным преимуществом в этом проекте была великолепная командная работа всех функций в корпорации.
Executive.ru: Перенимаете ли вы что-то помимо сильных брендов у купленных компаний? Может быть, какой-то опыт?
К.Г.: В результате интеграции с ООО «Дирол Кэдбери» мы имеем сильный портфель брендов, которые любят наши потребители. Однако чтобы поддерживать и развивать продажи, в первую очередь, нужна экспертиза. Например, специалисты отдела продаж и торгового маркетинга обладают великолепными знаниями и опытом работы в прикассовой зоне с импульсными продуктами. Сейчас мы с удовольствием используем эти умения и компетенции в интегрированной компании и уже единой командой трудимся над достижением результатов.
В сфере управления и развития персонала мы переняли систему Оценки деятельности сотрудников.
Executive.ru: Интересно, что же было и что стало?
К.Г.: До последней интеграции у нас существовала модульная программа обучения менеджеров. Она была нацелена на развитие определенных компетенций сотрудников в соответствии с потребностями компании. Мы формировали те навыки, которых недоставало для достижения ежегодных целей бизнеса.
Какие именно компетенции необходимо развивать, мы узнали, проанализировав данные об оценке деятельности сотрудников за несколько лет. В этой системе есть часть, где менеджеры выделяют сильные и наименее развитые навыки персонала. Полученную информацию мы обсуждали с топ-менеджерами, генеральным директором, советом директоров, и в итоге смогли поставить некий диагноз. Мы сравнили те показатели, которые нужны компании для достижения целей, с тем, что мы имеем, и поняли, куда нам нужно двигаться, чтобы доработать «провисающую» часть. В результате мы наняли организацию, которая именно по нашему запросу, с учетом наших специфик разработала программу обучения, через которую теперь проходят все менеджеры. Во время интеграции мы приостановили реализацию этой схемы.
Сейчас собираемся ее адаптировать, сделав акцент на работу с талантами, и перезапустить ее в объединенной компании. Фокус на способных не означает, что кто-то перестанет учиться. Из этого следует, что большая часть инвестиций пойдет на подготовку и развитие талантов. Как и раньше, программа будет направлена на развитие конкретных компетенций, необходимых для достижения текущих и будущих целей организации.
Мы объединили команды сейлз-тренеров двух компаний и поставили перед ними задачу создать общую обучающую программу на основе наших стандартов и принятой в «Дирол Кэдбери» системы тренингов.
Executive.ru: С кем сложнее было интегрироваться? Я знаю, что для адаптации персонала «Большевика» привлекалось внешнее коммуникационное агентство. А с «Дирол Кэдбери» как все происходило?
К.Г.: Интеграция с «Дирол Кэдбери» далась нам сложнее, чем с «Большевиком». Для большинства сотрудников компании стала полной неожиданностью необходимость адаптироваться к ситуации, когда приходит большой американский бизнес и покупает британскую корпорацию с историей. Здесь активно включается человеческий фактор.
Бисквитный бизнес Danone требовал серьезных инвестиций и изменений в части портфеля брендов. С помощью наших ресурсов эти положительные трансформации наконец-то стали возможными.
Те уроки, которые мы извлекли из интеграции с «Большевиком», очень позитивно сказались на объединении с «Дирол Кэдбери».
Во время слияния с «Большевиком» нам действительно помогало внешнее коммуникационное агентство. Нам нужна была экспертиза, чтобы корректно формулировать и доносить информацию. В случае с «Дирол Кэдбери» мы справились самостоятельно. Набрались опыта благодаря второй, весьма серьезной интеграции за последние 2,5 года.
Executive.ru: А кто обычно в более стрессовой ситуации находится – поглощающий или поглощенный?
К.Г.: В более стрессовой ситуации находится сначала компания, которую купили. Но чуть позже не меньший дискомфорт испытывает корпорация, которая приобрела новый актив, у ее менеджеров повышается ответственность.
То есть те сложности, которые возникали перед или во время объединения с ООО «Дирол Кэдбери» – это были трудности и менеджеров «Крафта», ведь и они отвечали за новый интегрированный бизнес. Ясности может не хватать обеим сторонам до самого завершения слияния.
Executive.ru: Давайте углубимся в детали. Предположим, что руководство вызывает вас в кабинет и объявляет о том, что куплена очередная компания. У вас сразу масса работы прибавляется. Что вообще нужно сделать?
К.Г.: Надо отметить, в каждой функции есть свой собственный план, реализуемый в рамках слияния, хотя схема по HR, несомненно, одна из самых важных – она пересекается со всеми подразделениями.
В случае интеграции мы начинаем с определения бизнес-модели объединенной компании, обрисовываем необходимые изменения в бизнес-процессах и уже под них формируем новую организационную структуру, отвечающую запросам новой бизнес-среды. Ее необходимо одобрить в каждом департаменте и в совете директоров, а затем уже «заполнять» сотрудниками.
Далее происходит отбор персонала в объединенную компанию – один из важнейших этапов, от которого зависит во многом успех всего слияния.
Основная сложность понятна – не все становятся частью интегрированной корпорации. Здесь важно правильно объяснить причины, по которым сотрудник не может войти в новую команду. Люди воспринимают это как личную неудачу, поэтому необходимо максимально этично произвести процедуру увольнения.
Мы предлагали достойные компенсационные пакеты. Кстати, здесь хотелось бы упомянуть, что помимо планирования выхода, мы разрабатываем и систему удержания ключевых сотрудников – экспертов и специалистов. Мы предлагаем им определенную компенсацию на фиксированный срок при условии выполнения конкретных задач.
В ходе всей процедуры интеграции мы также работаем над управлением изменениями. Это отдельное, очень серьезное направление деятельности. Оно имеет различные этапы на всех уровнях организации. Существует глобальный подход компании к совершению интеграций, основанный на опыте множеств объединений по всему миру.
Соответственно, как только в организации назревают изменения, связанные с покупкой новых активов, мы в первую очередь собираем совет директоров и коллег-экспертов в области управления изменениями из нашей штаб-квартиры. Вместе мы формируем планы для каждого из руководителей – кто, что и в какие сроки должен сделать для минимизации рисков, связанных с интеграцией (потеря талантов, экспертизы), с тем, чтобы обеспечить правильную и своевременную коммуникацию в ходе всей процедуры и тому подобное.
Параллельно мы объединяем все используемые схемы – компенсации, ранжирования должностей и другое. У каждой организации разные модели учета персонала, поэтому главное – скомпоновать все данные приобретенной компании в общую систему. Это очень трудоемкий процесс.
Еще одна задача непосредственно HR-функции – HR-администрирование. И в первую очередь мы объединяем саму функцию отдела кадров. Например, у нас все HR-процессы происходили централизованно в Москве, а в «Дирол Кэдбери» HR-администрирование совершалось по отдельным юридическим лицам в регионах. И по нашему опыту могу сказать, что более эффективно работать централизованно, поэтому мы объединили кадровую функцию «Дирол Кэдбери» в столице.
Также через какое-то время после объявления о слиянии, мы совмещали офисы. Хотя никто из нас еще не являлся частью интегрированной компании (ее пока просто не существовало), мы уже начали работать в новой команде. Каждый был занят своим делом, но при этом ощущал себя частью объединенного бизнеса.
Executive.ru: Общение с персоналом на тему объединения компаний и отбор – задача не из легких. Можете вспомнить связанные с этим истории? Может быть, необычная реакция сотрудников? Чего стоит ждать?
К.Г.: Лично меня удивил один сотрудник из региона. Когда мы с ним пытались договориться о прекращении трудовых отношений, он сразу пришел на встречу и включил диктофон. На вопрос: «Зачем?», он сказал, что хочет записать весь разговор, поскольку считал, что мы несправедливо его увольняли. Хотя в том случае сокращение происходило по причине ликвидации юридического лица. Человек сразу видел во всем большой негатив и приехал не договариваться, а бороться.
Довольно часто сотрудники говорят «спасибо», признаются, что не ожидали подобного справедливого подхода.
Executive.ru: От сделки до непосредственно интеграции компаний может пройти немало времени и многое нужно сделать. Но что потом? В чем заключается ваша работа в период интеграции?
К.Г.: Действительно у многих компаний от сделки до интеграции могут проходить годы. Однако когда наступает время объединения, главное – быть готовым, ведь персонал уже давно пребывает в состоянии стресса от ожидания. Основные инструменты HR-департамента в это время – коммуникации, оценка, отбор и адаптация.
Первое – коммуникации. Мы определяем, какую информацию об изменениях, когда и кому нужно сообщать. Причем мы осуществляем коммуникацию не только сверху вниз, у нас открыта обратная связь снизу вверх. Так, у нас работала горячая линия в ходе всех наших интеграций – и с «Дирол Кэдбери», и с «Большевиком». Мы объявили всем сотрудникам, что они могут задавать свои вопросы по объединению. На удивление, обращений всегда было мало. Поскольку мы по возможности стараемся доносить максимум информации через наши основные каналы коммуникации, то у сотрудников остаются преимущественно вопросы личного характера. Лишь изредка бывают обращения по поводу какой-то проблемы, когда людям кажется, что их несправедливо попросили покинуть компанию.
Так, например, была история при интеграции с «Большевиком». Одна из наших сотрудниц отдела продаж в регионе прислала просьбу о помощи: ей предложили позицию в объединенной организации, которая, как ей показалось, была ниже, чем та, что у нее была в «Большевике». Мы начали разбираться с ее менеджером. В итоге выяснилось, что на самом деле не должность была ниже, а коммуникация о новой позиции была неверной. Тогда мы потратили какое-то время, чтобы все разъяснить и сотруднице, и ее менеджеру и уладить проблему.
Из дополнительных методов коммуникации мы использовали собственное внутрикорпоративное издание. Во время интеграции с «Дирол Кэдбери» мы регулярно освещали новости об интеграции в еженедельном электронном журнале Connect.
Также примерно раз в квартал мы проводили таун холлы (town hall), где собирали сотрудников обеих компаний еще до объединения. Весь топ-менеджмент, включая генерального директора, освещал стратегию объединенной компании, принципы отбора персонала для новой команды и тому подобное, чтобы все одинаково понимали правила игры.
Ну и, естественно, руководители обеих организаций внутри своих функций обязательно устраивали встречи, на которых рассказывали, что происходит в текущий момент и как будут развиваться события в дальнейшем.
Что касается проведения работ по оценке и отбору, то здесь действует главный принцип – лучшее от двух компаний. Этот принцип работает по всему миру.
Executive.ru: Каким образом происходит отбор, как выявить лучшее?
К.Г.: Если говорить про Россию, то имеют значение три составляющих:
- Ежегодная оценка работы.
- Обратная связь от менеджеров – это личное мнение руководителя о сотруднике.
- Центр оценки (используется в основном для коммерческого департамента) – это ряд компетенций, по которым вас оценивает независимый консультант с применением различных методик. Например, с помощью презентации, групповой игры, бизнес-симуляции и тому подобного. Наиболее важные компетенции для сотрудников коммерческого департамента в настоящий момент – ориентация на результат, понимание бизнеса и так далее, хотя всего на сегодняшний день у нас существует 33 параметра.
Адаптация новых сотрудников является важной составляющей вовлеченности сотрудников, и становится особенно необходимой, когда объединяются две компании с разными культурами и подходами. Понимая это, мы стали заранее готовить программу адаптации персонала. На создание тренинга для новичков у нас ушло шесть месяцев работы сотрудников практически всех функций. В итоге получился не просто тренинг с интересными фактами об организации, а по сути, бизнес-симуляция, которая дает возможность новым работникам почувствовать культуру компании, понять, что движет нами, когда мы принимаем те или иные решения, стать ближе к нашему потребителю. В течение двух дней наши сотрудники сами строят историю корпорации, составляют портфель брендов, которые любят покупатели. За игровым полем выстраиваются бизнес-процессы предприятия. Особенное удовольствие всем доставляет бизнес-игра, в которой команды соревнуются друг с другом в течение трех игровых лет по финансовым показателям, важным для нашей организации, таким как оборот, прибыль, денежный поток и так далее. Это дает возможность попробовать себя в роли директора одной из функций и понять, что влияет на успех компании на рынке. 92% участников отмечают, что тренинг превзошел их ожидания!
Однако какой бы замечательной ни была вводная программа для новичков, залог успеха введения в должность в эффективной работе менеджера со своим новым сотрудником – ежедневная поддержка, обратная связь, обсуждение целей и результатов. Поэтому мы стараемся действовать в двух направлениях – развиваем менеджеров в области управления персоналом и совершенствуем самих сотрудников, вовлекая их в бизнес-процессы.
Executive.ru: Согласно исследованиям американских ученых в области M&A, в поглощенной компании 47% топ-менеджеров увольняется в течение первого года после сделки, а в течение 4-8 месяцев после объединения производительность труда снижается почти наполовину. Как обстоят дела у вас?
К.Г.: Я знаю об этой статистике. Некоторое количество людей, даже согласившись остаться в объединенной компании, в какой-то момент уходит. По моему опыту, такое случается в течение 3-6 месяцев после окончания активной стадии интеграции. К сожалению, это ожидаемо, поскольку мотивы, по которым люди принимают предложения, бывают разными, и не всегда подобные решения остаются неизменными. Помимо этого, не всем подходит культура объединенной компании, не все выдерживают начальный период «притирки», когда нужно вливаться в новую должность, привыкать к иным задачам, обстановке, модели ведения бизнеса и так далее. Мы пытаемся на входе максимально понятно разъяснить сотрудникам интегрированной организации их роль, правила игры.
Executive.ru: Напоследок, может быть, дадите ценный совет всем HR-директорам, которым предстоит интеграция?
К.Г.: Есть вывод, к которому мы пришли, успешно завершив вторую интеграцию. Существует один процесс, который невозможно контролировать. Это возникновение ожиданий у людей. Такой процесс можно направлять в правильное русло, в том числе с помощью верных коммуникаций, чтобы избежать домыслов и сплетен, чтобы было понятно, что происходит сейчас и чего ждать в дальнейшем. Но тем не менее, у каждого человека есть и возникают некие ожидания, но не все они оправданы и могут быть реализованы. Результат – разочарование.
Например, почему-то у многих слияние ассоциируется с повышением зарплаты. Было странно наблюдать, насколько распространен этот стереотип. Управлять этими ожиданиями нелегко.
При этом некоторые предположения персонала формируем мы сами. Нельзя давать невыполнимых обещаний, например, говоря сотрудникам о том, что все останутся в объединенной компании. Обычно, этого не происходит. Необходимо открыто информировать о принципах отбора и всегда их придерживаться.
Иногда менеджеры, не до конца осознавая уровня своей ответственности, чтобы быстро решить какие-то проблемы, говорили своим подчиненным: «Ты все равно останешься в компании, так что давай, проявляй лояльность!» Приходилось еще раз объяснять, почему ожидания подчиненных – это и их менеджерская ответственность. Однако, начиная с уровня совета директоров, информация должна всегда быть максимально честной. Только так есть шанс уберечь сотрудников компании от нереализованных ожиданий. Это принцип, которого мы стараемся придерживаться на всех этапах интеграции.
Беседовала Анастасия Балашова
