Я пришел в Miele на позицию директора департамента продаж бытовой техники в июне 2017 года. Крупная немецкая компания по производству премиальной бытовой техники была для меня настоящим вызовом — это был достаточно резкий поворот в карьере, ведь до этого я почти 15 лет работал в крупных международных фармацевтических компаниях. Начинал в продажах, затем перешел в маркетинг, потом управлял продажами и маркетингом, даже всем бизнесом небольших стран, какое-то время жил и работал за границей.
К этому моменту здесь уже несколько месяцев искали руководителя отдела продаж. Рост компании тогда был, но он был небольшим, отставал от роста рынка.
Отставание отдела продаж на тот момент заключалось в следующем:
- Последние два года продажи отставали от плана.
- В департаменте продаж не было стратегического плана по исправлению ситуации.
- Отсутствие результата и плана действий оказывало влияние на атмосферу в коллективе.
Почему так происходило? Модель, по которой строилась основная стратегия развития компании, была запущена еще в 2012 году. Тогда она была актуальной и помогала компании развиваться, но к 2017 году она нуждалась в обновлении.
На момент моего собеседования руководство компании понимало, что продажи и маркетинг компании необходимо усиливать.
Приоритеты по изменению отдела продаж были следующими:
- Оценить текущую ситуацию, работу команды и ресурсы.
- Решить оперативные проблемы отдела продаж, устранить проблемы взаимодействия специалистов, выровнять план по продажам.
- Разработать стратегию развития: как продажи будут устроены на разных уровнях, и как будут между собой взаимодействовать разные отделы компании.
Единственным ограничением было обязательное следование корпоративной культуре. «Нам нужна эволюция, а не революция», — сказали мне топ-менеджеры компании Йозеф Ваничек и Сергей Ким.
Первые шаги к реорганизации
Сначала я погрузился в изучение бизнес-модели компании и знакомство с сотрудниками. У Miele есть особая форма агентского договора для продажи крупной бытовой техники, аналогов которой в других компаниях нет. Ее суть заключается в следующем: независимо от места приобретения продукции, ответственность за доставку, гарантию и обслуживание несет сама компания. То есть, салоны кухонной мебели, монобрендовые магазины, сетевые магазины электроники — например, «М.Видео» или «Технопарк» разделяют с компанией ответственность за все, что происходит с нашей продукцией.
Такая схема удобна для покупателя, но усложняет бизнес-модель. В отличие от классической схемы договора поставки мы отвечаем за все сами. Если бы мы как компания продали технику в «М.Видео» полностью, то уже они занимались бы доставкой и другими процессами и несли за них ответственность. А тут мы берем на себя часть работ, и все претензии идут к нам.
Плюсы такой схемы заключаются в том, что мы коммуницируем напрямую с покупателем: он получает все документы и технику напрямую. Вне зависимости от того, что произойдет с поставщиком, производитель доставит товар покупателю.
Задача № 1. «На один канал две головы»
Когда я пришел в компанию, руководство региональной команды менеджеров было поделено между двумя людьми. Нельзя сказать, что каждая команда функционировала независимо. Но если руководители были не согласны между собой, это усложняло создание единых процессов и прогнозирование результатов. Каждое решение приходилось собирать из двух команд, а процесс не принадлежал одному человеку: если мы проводили акцию, новое промо или внедряли изменения — все нужно было согласовывать с двумя командами. Любые задержки в принятии решений и согласовании сильно тормозили развитие бизнеса — продажи через агентов составляли более половины от продаж всей бытовой техники компании.
Через несколько месяцев работы я предложил новую структуру. Вместо двух руководителей региональных менеджеров появился один, который теперь принимал все решения по каналу, отвечал за развитие сегмента, всех партнеров и команды региональных менеджеров. При этом в Москве вводилась позиция старшего менеджера для координации действий на самом крупном рынке — центральном. Он становился главным координатором центрального региона, а не руководителем всех регионов.
Результаты не заставили себя ждать. Например, центральный регион в 2018 году показал рост более 10% по сравнению с 2017 годом.
Задача № 2. Изменение коммерческих условий по работе с агентами
После этого я начал работать над развитием продаж в двух направлениях: коммерческие условия и развитие команды.
Коммерческие условия по агентской схеме включали в себя разные параметры с четкой логикой pay per performance — когда оплата идет за достижение определенного результата. Причем за продажу разной техники шли разные проценты. Например, продавать премиальную технику сложнее, поэтому процент вознаграждения агенту был выше.
Обычно пересмотр условий договора с партнерами и агентами происходит раз в год, но все зависит от ситуации. Текущая система уже не давала хороших результатов. Конечно, чем чаще вы будете пересматривать модель, тем сложнее партнеру будет запоминать ее. Но важно также понимать: появились ли у вас новые задачи в бизнесе, соответствуют ли текущие коммерческие условия достижению этой задачи?
Поскольку коммерческие условия некоторое время не обновлялись, мне нужно было проанализировать, что работает и мотивирует на результат, а что нет. Я сам неоднократно был на встречах региональных менеджеров с партнерами по поводу обсуждения результатов. Мы собрали обратную связь от каждого из агентов в регионах, партнеров и команды внутри: насколько им были удобны старые условия, и можно ли с ними достигать результат.
Мы поняли, что старая модель была слишком сложной для расчета агентами на местах своей премиальной части. Когда человек заходит в документ и не может сразу увидеть, сколько он получит за выполнение плана, его эффективность снижается.
Поэтому вместе с аналитиком мы подготовили изменение коммерческих условий: они упрощали процесс получения вознаграждения агентом и стимулировали продажи стратегических продуктов компании. Бизнес-аналитик моего отдела разработал специальную модель для прогноза результатов и инструмент в Excel для каждого менеджера — чтобы сразу показывать агенту, как и за счет чего изменится его вознаграждение по новой схеме.
Такая модель позволяла:
- наглядно показывать менеджерам, как мы меняемся;
- прозрачно демонстрировать партнерам, сколько они заработали: если суммарное исполнение задачи ухудшалось, мы могли проследить, из-за чего это происходит, и что можно улучшить.
Цена ошибки была достаточно велика — потеря даже одного-двух процентов продаж от более половины бизнеса всей компании могла существенно повлиять на общую прибыль. Внедрение новых коммерческих условий — всегда непростая задача, поскольку ухудшение одних условий всегда должно быть сбалансировано другими, чтобы не вызвать негатив у агентов.
Чтобы создать максимально выгодные условия для всех сторон, мы сразу вовлекли в разработку новых условий региональную команду: менеджеры знали детали, сами предлагали изменения и тестировали их на своих агентах.
В работе с партнерами и агентами главная цель — продажи. Поэтому при изменении или внедрении коммерческих условий важно, чтобы в системе не было никаких действий, которые не ведут к продажам. А все, что к ним не относится, можно смело убирать и переносить на другие каналы или стратегии.
В результате мы достигли уровня продаж, который себе ставили. Через какое-то время мы увидели, что категории, которые мы хотели стимулировать, либо начали расти, либо ускорили свой рост. Поскольку в новых условиях мы не повышали размер вознаграждения агентам, получилось, что мы не заплатили за этот рост больше, чем платили раньше.
Например, приборы для приготовления пищи, на которых был сделан дополнительный фокус в новых коммерческих условиях, показали самый высокий прирост среди крупной бытовой техники в 2018 году и выросли в штуках и деньгах более 20%.
Задача № 3. Развитие команды продаж
После того, как у нас появился руководитель региональной команды, который развивал одно цельное направление, а не два разных, мы смогли перейти к оценке компетенций менеджеров. Я очень долго ездил сам по регионам и общался с менеджерами продаж. Руководитель команды узнавал сильные и слабые стороны менеджеров. Выяснилось, что не у всех из них было понимание, как развивать регион, и не у всех были развиты навыки ведения трудных переговоров. Вместе с HR-отделом мы разработали план обучения и выбрали тренеров, наиболее отвечающих нашим задачам.
Оценивали результат обучения мы следующим образом:
- Команда должна была «говорить на одном языке»: понимать, что от нее хотят, и как это сделать. Этого мы добились.
- Все процессы в отделе должны были стать более сбалансированными. Например, раньше из-за недостатка навыка ведения переговоров менеджеру было сложно донести нашу задачу и идею партнеру в регионе. Когда партнеры были недовольны коммуникацией с менеджерами, они всегда говорили об этом руководителю менеджера. После обучения навыки сотрудников улучшились, и количество таких жалоб сильно сократилось.
Задача № 4. Создать баланс в нагрузке сотрудников
Параллельно вместе с новым руководителем мы пересмотрели загрузку сотрудников. В России сертифицировано около 400 точек продаж крупной бытовой техники Miele:
- монобрендовые точки;
- кухонные салоны со специализацией на технике для приготовления пищи;
- мультибрендовые точки бытовой техники;
- часть точек федеральных сетей электроники с выделенной зоной.
В среднем один менеджер мог отвечать за 60 точек в Москве и до 35 точек в регионах. Раньше нагрузка была несбалансированная: на одного менеджера могло приходиться большее число точек, чем на другого. Получалось, что один человек недогружен, а второй перегружен. Все это влияло на эффективность не только самих менеджеров, но и процессов в компании.
Чтобы нагрузка на менеджеров была более равномерной, мы провели перераспределение регионов. Но поскольку рынок постоянно меняется, а в России есть своя специфика территорий, сложности логистики и размеров региона, нельзя просто математически рассчитать нагрузку. Мы поняли, что единой системы не может быть. Поэтому мы каждый год анализируем загрузку менеджеров по всем регионам и вносим какие-то изменения.
Задача № 5. Подружить маркетинг и продажи
В марте 2018 года из компании ушла директор по маркетингу. Поиск нового кандидата длился достаточно долго — для развития бизнеса это одна из ключевых позиций. Новый директор вышел к нам только в феврале 2019. До этого времени мне предложили совмещать две должности, так как у меня был большой маркетинговый опыт в прошлом.
Когда только начинаешь разбираться со своей зоной ответственности, получить для развития второй отдел — задача непростая. В то же время это прекрасная возможность максимально быстро улучшить взаимодействие между продажами и маркетингом.
На тот момент эти департаменты по-разному видели цели друг друга: продажи хотели заниматься только продажами и мыслили операционно. Маркетинг больше думал о развитии бренда и меньше ориентировался на улучшение продаж. Но у любой компании основная цель — увеличение прибыли. Поэтому текущий подход приводил к десинхронизации действий. Например, отдел продаж не всегда понимал, что у премиальных товаров другой цикл продажи. В них не работает прямая связка «рекламная кампания = немедленный рост продаж», как в FMCG.
Для продажи премиальной бытовой техники очень важна ее демонстрация: когда человек может не только прийти и потрогать товар, но и, например, приготовить на нем что-то и понять, будет ли ему удобно пользоваться им дома.
Поэтому мы выделили отдельное направление и сотрудников под такие мероприятия, платные и бесплатные. Одним из форматов демонстрации у нас был тест-драйв. У нас есть специальные точки — Miele Experience Сentre, в которых есть зона активной кухни. Раньше в таких центрах проводились мероприятия для обучения продавцов, партнеров и собственников. Теперь мы поставили цель развить в них направление для конечного покупателя.
На начало 2018 года среднее количество таких мероприятий на одну точку собственной розницы сильно отставало от плана компании. Отдельное направление позволило увеличить количество мероприятий больше, чем в 2 раза. На конец 2019 года у нас было больше 100 мероприятий в каждой из четырех точек с активной кухней. Мы вышли на тот уровень, который планировали.
Сотрудники отдела продаж тоже участвовали и предлагали идеи по развитию мероприятий. В таких направлениях очень важно, чтобы инициатива шла не только сверху, но и от самих сотрудников, которые будут эти мероприятия проводить. Для нас важно, чтобы продавец кухонной техники умел готовить, поэтому тест-драйвы проводили сами менеджеры продаж.
Итоги реорганизации
Реорганизация отразилась в цифрах. По результатам 2018 года компания показала двузначный рост и увеличение доли рынка в сегменте крупной бытовой техники в России. Как пример приведу результаты по нашим основным сегментах рынка: встроенные духовые шкафы, включая комбинированные духовые шкафы с пароварками, и стиральные машины со стоимостью одного прибора дороже 50 тысяч рублей. Рост наблюдался в обоих сегментах, как в традиционных каналах продаж, так и в интернете. И это при том, что Miele уже являлась лидером сегмента стиральных машин и занимала второе место в сегменте встроенных духовых шкафов. Рост доли рынка компании составил 4% в штуках и деньгах по стиральным машинам и 1,5% доли рынка в штуках и деньгах для духовых шкафов.
Оперативные шаги и выравнивание базовых процессов в компании позволили нам начать строить долгосрочную стратегию развития, для которой мы разработали региональную стратегию. Мы провели анализ распределения нашей доли премиальной бытовой техники по регионам, посчитали потенциал каждого из 85 регионов страны и поняли, как в каждом регионе стоит распределять бытовую технику. В регионах с низкой долей мы увидели, что будет, если мы начнем использовать их потенциал. Отсюда у нас сформировался понятный план, в каких регионах нужно усилиться, сколько это будет стоить компании, и сколько денег принесет.
На основании региональной стратегии мы подготовили стратегию на все регионы присутствия Miele Russia: «Game Changer Strategy-2024». В ее разработке принимали участие все отделы компании. И хотя основные цифры рассчитаны продажами, маркетингом и финансами, все шаги, в том числе по развитию инфраструктуры, обсуждались на уровне всех отделов. Стратегия была утверждена на уровне исполнительного совета компании с участием собственников. Так что теперь у нас есть план действий до 2024 года.
Несколько советов:
- В бизнес-школе Антверпена на программе Executive MBA меня учили, что организационная структура всегда следует за стратегией. Это и подтвердилось на практике.
- Я преподаю на курсе «Руководитель отдела продаж» в «Нетологии» и на своих лекциях часто рассказываю о том, что стратегия — это не план действий, а видение — к чему вы хотите прийти. Именно стратегия позволяет вам понять, как и куда развиваться. Поэтому любой бизнес, не важно большой или маленький, должен спросить себя и понять, за счет чего он будет развиваться и расти.
- Сначала нужно выстроить процессы в компании, а затем переходить к построению стратегии. Кроме того, стратегии каждого отдела — продаж, маркетинга, HR и так далее — не должны существовать отдельно друг от друга, поскольку каждая из них является частью общей стратегии компании.
Читайте также: