В 2020 году меня пригласили стать генеральным директором совместного предприятия «Волгапласт Компаундинг Лимитед». Предприятие на 80% принадлежало голландской компании DSM Engineering Materials International B.V. и на 20% ПАО «КуйбышевАзот». Компания производила компаунды на основе полиамида – это относится к химической промышленности.
Поиск и отбор генерального директора вела голландская сторона, чей подход отличался от традиционного российского. В России при подборе руководителя организации, как правило, заказчик одним из требований называет отраслевую экспертизу, а в международной компании в первую очередь смотрели на управленческую экспертизу и лидерские качества кандидата.
Какая стояла цель
Компания не была убыточной, стабильно работала. Менеджмент международной корпорации делал акцент на охране труда. То, что везде называется HSE (Health, Safety, Environment), здесь называлось SHE – приоритет отдан Safety. И это были не пустые слова. Собственники ставили перед директорами заводов задачи по развитию культуры безопасности. Все было ориентировано на охрану труда, вовлеченность работников, развитие лидерства, улучшение микроклимата и корпоративной культуры – все это можно назвать «мягкими» навыками.
Управление организациями, вне зависимости от отрасли, плюс-минус похоже. Совет директоров ставит годовые цели перед заводом, они же цели генерального директора. Далее генеральный директор декомпозирует годовые цели вниз по руководителям функций, и, таким образом, все руководители организации имеют свои персональные цели, стремясь выполнить которые организация будет достигать своих общих целей. Схема похожая, но везде есть свои нюансы.
Компания ежегодно проводила Employee Engagement Survey (EES) – оценку вовлеченности персонала, в которой участвовали все работники компании по всему миру. В ходе опроса сотрудники отвечали на вопросы, как они относятся к своим руководителям, что они видят неправильного, что бы хотели улучшить, насколько хороши условия труда и безопасность на рабочем месте, как они оценивают перспективы компании. Этот опрос был очень важен для руководителей в штаб-квартире, они отслеживали результаты. По специальной методике подсчитывались ответы и каждому заводу присваивался балл.
По результатам EES 2020 года «Волгапласт» отставал от общекорпоративного уровня. Особенность подхода в корпорации была в том, что за неудачи не наказывали. Все понимали, что генерального директора назначили в конце июля, а EES проводили в сентябре, результат закономерен. Совет директоров ставит цель заводу на 2021 год, среди прочих, повысить EES до уровня среднекорпоративного.
Как утверждали бюджет
Управление организацией тогда будет успешно, когда все структурные подразделения, все функции работают как единый организм. На заводе, как и на большинстве предприятий, были стнандартные службы: производство, технология, проекты, бухгалтерия и финансы, охрана труда, качество, ремонт, логистика, закупки, IT, кадры. Численность внутри функций может отличаться, а задачи, которые приходится решать руководителю, везде примерно одни и те же.
Если за отправную точку брать назначение заводу годовых целей на год, что происходит на совете директоров, то этому предшествует бюджетный процесс.
На заводе бюджетный процесс строился так: руководители подразделений представляли свои пожелания на следующий год в сентябре. CFO сводила все в проект бюджета. CEO и CFO смотрели и обсуждали бюджет. Далее проект бюджета смотрел финансовый контролер от штаб-квартиры. С ним была сессия. Например, он пожелал немного увеличить прибыль, поручил нам немного «почикать» расходы. CEO и CFO изменили проект бюджета, далее финансовый контролер дает отмашку совету директоров.
Совет директоров доверяет финансовому контролеру, и поскольку он дал добро, бюджет без изменений принимается. Совет директоров проходит в конце октября. Бюджет на следующий год утвержден в конце октября. Планомерно работаем.
Какие были приняты меры
1. Ежедневные утренние планерки
Поскольку до «Волгапласта» у меня был опыт руководства двумя заводами, я заранее знал, какие действия приводят к повышению качества продукции, укреплению дисциплины, в том числе технологической и росту производительности.
Одним из тактических инструментов является проведение ежедневных утренних планерок. Руководители докладывают статус за прошедшие сутки по охране труда, производству, качеству и логистике. Вопросы руководителей друг другу, генеральному директору, объявления, планирование на день.
В организации, что очень важно, должна быть благоприятная обстановка, открытость. Люди не должны бояться озвучить проблемы и решать их. К генеральному директору надо приходить с готовым решением, а не спрашивать, что делать.
2. Горячее питание
В октябре 2020 года на совете директоров я вышел с предложением обеспечить людям горячее питание за счет компании – средства для этого я изыскал. Совет поддержал это предложение. С ноября 2020 года, даже не дожидаясь бюджета 2021 года, люди питались за счет компании. Это было большим приятным удивлением для всех работников.
3. Денежная премия по итогам работы
Далее я ввел денежную премию для работников лучшей смены по итогам работы за квартал. Критерии были прозрачные. Лучшая смена награждалась публично. Вообще, стало принято за подвиги на работе людей награждать в коллективе и премировать. За провинности наказывать в соответствии с ТК РФ. Все было последовательно, прозрачно и справедливо.
Я строго спрашивал с нарушителей трудовой и производственной дисциплины, вплоть до увольнения. Качество продукции тогда будет 0 (ноль) customer ppm, когда работники будут обучены по операционным инструкциям, сами инструкции будут доступны, оборудование будет исправно, сырье будет годным, работники будут в точности соблюдать то, что написано в инструкции. Они будут понимать, что если они нарушат инструкцию и в результате получится что-то нехорошее, они будут отвечать за свои действия.
Администрация обеспечивает людей всем необходимым. Таким образом, все структурные подразделения вовлечены в работу на общее дело для достижения целей организации. Люди не ждут указаний, они проявляют инициативу, инициатива не наказуема, а поощряется.
4. Обратная связь, которую принимает администрация
Администрация не может знать всего, что происходит внизу. Нужна обратная связь от людей. Для этого висит доска для подачи предложений, куда люди записывали свои пожелания, в том числе и жалобы. Администрация не воспринимает это с обидой, а реагирует на предложения и жалобы рабочих. На доске отмечены мероприятия, ответственный и срок. Генеральный директор ежедневно мониторит.
5. Ежедневные дежурства
Для улучшений на производстве организованы ежедневные дежурства – работники офиса и руководители с фотоаппаратом ходят по производству и фотографируют все, что не соответствует стандарту 5S. Можно сказать, перекрестный контроль. Ведется база, разрабатываются мероприятия.
6. Директор всегда на рабочем месте
В транснациональной корпорации много руководителей. Помимо членов совета директоров, там принято, что директору завода звонят разные менеджеры: почти ежедневно звонил прямой руководитель – операционный директор. Плюс почти ежедневно SHE-директор. Кроме этого – вице-президент по производству, финансовый контролер, HR-директор и др. Все звонки по видеосвязи. Звонили в любое время, но всегда только в рабочее.
Я почти всегда находился на рабочем месте, потому что вопросы в организации должны решаться оперативно. Люди за решением, за подписью идут к директору. Если надо что-то срочно подписать, руководитель всегда на месте. Это ускоряет процессы.
7. Руководители составляют план работы на месяц
Логистика и производство оперативно друг с другом договариваются, ремонтная служба заранее договаривается с производством о проведении ППР. Все делается планомерно. Я вообще терпеть не могу авралы. Всегда всех учил планировать свою работу. Все руководители у меня составляли планы работы на месяц.
Цель достигнута
К концу 2020 года «Волгапласт» вышел на уровень нулевой дефектности готовой продукции. В 2021 году планомерно улучшалась операционка, что замечали руководители в штаб-квартире. В сентябре 2021 года при проведении очередного опроса вовлеченности персонала результат завода превысил общекорпоративный балл, в том числе по охране труда.
Все вышеперечисленные меры – элементы корпоративной культуры организации. И как итог всех действий мне запомнились слова начальника производства: «Роман Владимирович, рабочим нравится, как администрация к ним относится, они стараются, и поэтому у нас улучшаются операционные показатели». Вот к чему должны стремиться руководители предприятий.
Весной 2022 года иностранный участник ушел. Доля перешла ПАО «КуйбышевАзот». Через какое-то время было объявлено о том, что юрлицо будет закрыто, и вместо отдельной компании будет цех «КуйбышевАзота». Соответственно 30 июня 2023 года был последним днем работы «Волгапласта».
Как повторить этот опыт
- Можно ли опыт этого завода считать передовым? Да. Мне есть с чем сравнивать. По степени зрелости системы управления, результатам, энтузиазму людей, операционным показателям – это был уровень, близкий к деловому совершенству.
- Ходили ли к нам в гости работники других предприятий? Да.
- Перенимали ли они наш опыт? Нет.
- Почему? Их ответ был один – у нас так не принято. У нас не принято, чтобы рабочие жаловались администрации, у нас не принято, чтобы рабочие обращались с вопросами к администрации. У нас так не принято.
- Могут ли другие организации перенять этот опыт? Да.
- Что для этого нужно? Желание собственника изменить систему управления.
Читайте также: