В предпринимательской среде широкое распространение получило мнение, что управленческий учет необходим преимущественно крупным компаниям. Соответственно, в малых и средних предприятиях он упрощается до консолидации данных, отраженных в бухгалтерском учете и в «книге учета наличных денежных средств» в MS Excel. Каждая предпринимательская структура, включая ее малый и средний сегмент, испытывает потребность в лучшей практике управленческого учета.
Очевидно, что в нынешних условиях лучшая практика является производной от современных программных решений, позволяющих автоматизировать рутинные операции и ускорить процесс получения требуемых данных для принятия правильных управленческих решений. Учитывая сложность обращения к возможностям автоматики, этот процесс целесообразно оптимизировать сотрудничеством с внешними консультантами, и это сотрудничество должно отличаться глубоким взаимопониманием и продуктивным взаимодействием сторон. В случае отсутствия подобных отношений между заказчиком и исполнителем природа автоматизации неизбежно искажается с последующей дискредитацией ее возможностей.
Рассмотрим четыре примера, как ожидания от автоматизации вступают в противоречие с реальностью.
1. Нужно все интегрировать в единую систему
Для успешной автоматизации все ключевые бизнес-процессы компании, включая управленческий учет, должны быть интегрированы в единую систему. Под управленческим учетом должна пониматься не отчетность в MS Excel, а упорядоченная методика сбора и анализа данных с выделением центров финансовой ответственности в соответствии с регламентами и инструкциями по ведению управленческого учета и отчетности.
Реальность. Группа компаний — субъект малого и среднего бизнеса — по производству строительных материалов существует на рынке около трех лет. Система управленческого учета в группе изначально была построена в MS Excel. В качестве источника данных использовались банковские выписки и кассовая книга. Форма управленческой отчетности построена в форме сложной таблицы: сочетание отчета о движении денежных средств с элементами отчета о прибылях и убытках. Это объясняется тем, что собственники бизнеса рассматривают движение денежных средств двух ключевых направлений: поступление прибыли от бизнеса и отчисление денежных средств, как единый денежный поток по кассовому принципу. В форме отчетности отсутствуют понятия активов и обязательств, поскольку отчисление денежных средств понимается как «sunk cost» или «невозвратные расходы». Не выделяется также и категория амортизации в силу специфики ее учета в качестве расхода. Управленческий учет не велся в детализации по центрам ответственности или направлениям бизнеса. В группе компаний отсутствовали регламенты и инструкции, в которых были бы закреплены основные бизнес-процессы, в том числе финансовые.
2. Автоматизацию надо доверять консультантам
Для отдельной автоматизации управленческого учета можно использовать программные решения с учетом отраслевой специфики бизнеса, его текущего состояния, а также планов на будущее. Решение задач автоматизации необходимо выполнять во взаимодействии с профессиональными консультантами с опытом реализованных проектов в конкретных компаниях, а не с «продавцами» программных продуктов.
Реальность. Очевидно, что модель управленческого учета данной группы компаний весьма специфична, по причине стартового характера бизнеса и особенностей предпочтений его владельцев. В целом, управленческий учет в компании как процесс не был до конца выстроен. Тем не менее, основания для автоматизации именно управленческого учета имелись, и руководители компании обратились к внешним консультантам с просьбой порекомендовать и внедрить в практику группы один из программных продуктов для автоматизации процесса учета.
Однако, консультанты, по непонятным причинам, предложили комплексное прикладное решение «1С: Управление производственным предприятием», охватывающее основные процессы управления и учета на производственном предприятии, включая и ведение управленческого учета. Не было принято во внимание различие в понятиях и объемах автоматизации управленческого учета и комплексной автоматизации бизнеса. Первое является всего лишь небольшой частью второго, что предполагает строгую последовательность по их внедрению. Таким образом, сложилась противоречивая ситуация, при которой консультанты и менеджмент компании по-разному понимали содержательную сторону заявленной автоматизации и ее предполагаемые цели. Отсутствие взаимопонимания и взаимодействия между ними не позволило разобраться с самим предметом автоматизации и выработать необходимое техническое задание. Результат оказался вполне предсказуемым: заказчик отказался от программного продукта на завершающем этапе внедрения, вернув процесс ведения управленческого учета в MS Excel.
3. Автоматизацию нужно проводить постепенно
Компания должна пройти путь от «лоскутной автоматизации» до комплексной автоматизации с помощью ERP-систем. Сначала автоматизируется система управленческого учета, далее когда разные бизнес-процессы автоматизированы в нескольких программных продуктах, впоследствии могут быть трансформированы в единое комплексное решение. Иначе говоря, «лоскутная» автоматизация и есть выражение постепенности и поэтапности внедренческих подходов.
Реальность. На первый взгляд может сложиться мнение о том, что подобное деструктивное взаимодействие заказчика и исполнителя сформировалось из-за особенностей управленческого учета в группе компаний. Это не так. Специфика управленческого учета, в той или иной форме, присутствует у любой компании, особенно в период становления и развития. Суть же проблемы заключается в том, что автоматизация как таковая – это постепенный и поэтапный процесс, учитывающий уровень развития бизнеса, наличие опыта частичной автоматизации, опыта использования тех или иных программ и т. д. Однако, внешние консультанты решили, что компании нужно автоматизировать все бизнес-процессы, включая и ее неустоявшиеся сегменты, и внедрить программу с широким функционалом на будущее.
4. Автоматизация начинается с ТЗ
Даже если внешние консультанты составят ТЗ для автоматизации бизнес-процессов компании с учетом специфики и особенностей компании, от компании потребуется выделить время и сотрудников на вычитывание и согласование разработанного ТЗ. На этом шаге могут открыться новые детали всего процесса автоматизации: от существования отработанных бизнес-процессов до наличия необходимых документов (инструкций, форм отчетов, процедур и т. д.) и готовности персонала компании к автоматизации.
Реальность. Выполнение основных задач по продвижению в жизнь эффективных программных продуктов возложили на внешних консультантов. Однако, возможности консультантов не были подкреплены усилиями самой компании в виде выделенных для этого сотрудников, нацеленных на предварительное погружение в соответствующую проблематику и последующее взаимодействие с консультантами. Координация необходима была как для совместного изучения текущего состояния дел, так и для достижения взаимопонимания в определении содержания автоматизации и постановке ее целей, выбора программы с учетом возможной перспективы движения от «лоскутной» автоматизации к ее комплексному варианту.
В процессе этой работы как раз и мог быть поставлен вопрос о приостановке автоматизации управленческого учета если бы консультанты выяснили, что сам объект автоматизации не был готов к соответствующему воздействию и требовал предварительной доработки. Подобная готовность определяется не только объективными факторами: наличие инструкций и регламентов, форматов отчетов, отработанных процедур и пр., но и субъективными: пониманием персоналом компании необходимости автоматизации. Хорошим критерием, свидетельствующим о наличии проблем, является невозможность, так сказать, с ходу написать четкое ТЗ. И обратное: наличие возможности создания ТЗ – есть объективный показатель для активизации внедренческих усилий. В нашем случае ТЗ было написано формально, по типовому шаблону, без единой правки со стороны компании-заказчика по причине непонимания всего происходящего процесса.
Таким образом, рассматривая проблемы автоматизации бизнеса необходимо иметь в виду, что этот процесс объективно присущ современному предпринимательству, его нельзя прерывать или останавливать, он должен стать неотъемлемой частью повседневной жизни предприятия. Для того, чтобы ожидания бизнеса от автоматизации совпали с реальностью, необходимо чрезвычайно ответственно подойти к выбору внешнего консультанта, прийти с ним к согласию и взаимопониманию в наиболее общих концептуальных вопросах автоматизации, предпринять соответствующие кадровые и организационные шаги внутри компании. Не следует исключать, также, и вариант проведения автоматизации управленческого учета поэтапно, методом развития от простого к сложному. Более того, опыт показывает, что на современном этапе развития российского бизнеса в подавляющем большинстве случаев этот путь выглядит наиболее предпочтительным.
Фото: Unsplash