Второй путь активно используют гиганты вроде «Сбербанка», «Яндекса» и Mail.ru: набирают перспективных новичков, и готовят себе кадры сами.
Я расскажу, почему создать учебный центр выгодно, даже если вы не «Яндекс», и как моя IT-компания к этому пришла. Статья будет полезна тем, кто стоит перед выбором: формировать дорогой HR-отдел или вкладывать ресурс в собственный учебный центр. Чтение займет пять минут.
Как мы пришли к созданию учебного центра
Мы с него начали. Мы выросли из маленького учебного центра. «Можно взять выпускника вуза, научить его кодить, найти ему заказы и заработать», — решили мы с другом в 2012 году.
Три месяца мы обучали четырех выпускников, и трое освоили программирование на достаточном уровне, чтобы брать первые заказы. Мы находили их на сайтах по типу UpWork, передавали ученикам и контролировали сроки.
Как только программисты начали работать над проектами, мы набрали на обучение новых. Через несколько таких циклов сделали нашего «выпускника» куратором — чтобы поставить учебный процесс на поток, освободиться и заниматься продвижением компании.
Сейчас в фирме 150 сотрудников, офисы занимают полторы тысячи квадратов. Кадры мы готовим сами до сих пор: в учебном центре работают три куратора и руководитель. Программистов со стороны в штат берем редко, это меньше пяти человек в год. Учебный центр выгоднее хантинга, и сейчас расскажу — почему.
Ваши сотрудники знают все, чему вы их научили
Даже у опытного специалиста «со стороны» обнаруживаются пробелы в знаниях. Кто-то самоучка, кто-то работает давно и привык делать «по старинке». В арсенале выпускников учебного центра ровно то, чему вы их обучили.
Наш сениор — это человек, который в среднем пять лет непрерывно учился и работал над проектами. За то, что делал в это время сениор, который приходит со стороны, мы отвечать не можем. Из всех сторонних кандидатов, которые приходят к нам за год, меньше пяти могут конкурировать с программистами, которые имеют аналогичный опыт, но прошли наш учебный центр.
Стремление дать новичкам максимум знаний и навыков приводит к тому, что учебная программа становится очень сложной. Но в этом случае учебный центр помогает отобрать самых способных.
В год к нам приходит 600 кандидатов. Отбор проходят 80. Дальнейший курс предполагает три месяца напряженной работы с 9:00 до 18:00 и экзамен каждую неделю. Кто-то недостаточно усидчив, кто-то не готов жить в постоянном режиме сессии. Заканчивают обучение и становятся сотрудниками 20-30 лучших кандидатов — и мы уверены в их знаниях.
Свои выпускники лояльнее нанятых со стороны
Пришедшие со стороны специалисты склонны к текучке. Вы переманили их из предыдущей компании на более высокую зарплату — завтра конкуренты предложат больше вас. Придется искать нового человека.
У выпускников собственного учебного центра нет стимула менять место работы. Здесь им дали профессию, их ждет стабильная зарплата и карьерный рост. Они потратили много сил и времени, чтобы пройти отбор и экзамены. Здесь их наставники и команда.
Из своей истории помню только один случай, когда выпускник ушел «на сторону». Наши студенты знают, что их ждет стабильная занятость и достойная оплата.
Можно присмотреться к будущим кадрам
Сотрудника «со стороны» приходится брать на испытательный срок, чтобы понять, подходит ли он вам. В учебном центре куратор несколько месяцев наблюдает за обучающимся и делает выводы: насколько он аккуратен, коммуникабелен, стрессоустойчив. Рабочее место вы предлагаете человеку, в котором уже уверены.
Студенты учебного центра привыкают друг к другу и объединяются в команду. Когда они перейдут в разряд полноценных сотрудников, у них уйдет меньше времени на то, чтобы влиться в коллектив: они уже знакомы друг с другом и со старшими коллегами, с которыми общались в процессе обучения.
Выпускникам легче задать вектор развития
Пришедшие со стороны специалисты часто «тяжелые на подъем» в плане обучения. У нас действует внутренняя система роста: и джунам, и senior-ам приходится сдавать экзамены. Заставить человека, который уже 10 лет программирует без всяких экзаменов, вписаться в систему, сложно.
Выпускники учебного центра привыкли быстро расти и понимают, куда им совершенствоваться дальше. Когда они заканчивают обучение в учебном центре, мы не считаем их джуниорами. Это звание нужно заслужить: качественно и в срок выполнять задачи, продолжать учить теорию и сдавать зачеты.
Благодаря такой «школе» с первых дней в компании, life-long education становится жизненным принципом для наших сотрудников. Мы не определяем грейды (junior, middle, senior) по годам — можно за пять лет дорасти до сеньора, если выполнять сложные проекты, готовиться и сдавать экзамены. Многие наши сотрудники активно пользуются этой возможностью.
Центр обучения выгоднее, чем услуги HR-ов
В долгосрочной перспективе учебный центр выгоднее, чем HR-отдел. Когда вы инвестируете в подготовку собственных кадров, вы избавляетесь от текучки, пробелов в знаниях сотрудников и необходимости оплачивать испытательный срок людям, которые не останутся у вас работать.
Чтобы развитие не заканчивалось, нужно обучать сотрудника все время, пока он работает в компании. О том, как разработать и ввести внутреннюю систему роста, я расскажу в другой статье.