Конкуренция за таланты становится все острее, поэтому удержание ключевых сотрудников – важная задача для компаний. Что делать, если ценный специалист получает привлекательное предложение от конкурента? Поможет ли в таком случае контроффер?
Редакция Executive.ru собрала истории о попытках удержать ценных сотрудников. Что надо учитывать и каких ошибок избегать, делая контроффер?
6 историй о том, как работает контроффер
1. Как контроффер помог отсрочить уход ценного сотрудника
Около двух лет назад в одной из компаний-клиентов возникла критическая ситуация: ключевой руководитель направления digital-маркетинга получил предложение от конкурента с повышением зарплаты на 40%. Мы решили предложить контроффер. Необходимо было удержать ценного сотрудника: у него налажена работа отдела, он вел несколько стратегических проектов, передача которых заняла бы полгода минимум. К тому же на рынке был, есть и будет дефицит профессионалов такого уровня.
Мы не просто «закрыли» внешний оффер, а переформатировали подход к мотивации сотрудника – предложили полноценный карьерный рост с финансовыми и статусными перспективами:
- Подняли зарплату на 35%.
- Расширили зону ответственности, повысив статус до директора по маркетингу.
- Включили в программу опционов компании.
История закончилась неоднозначно. Руководитель направления остался и успешно проработал еще 8 месяцев. А потом все-таки ушел, но уже в другую компанию – на позицию более высокого уровня.
Этот кейс подтверждает статистику: контроффер чаще всего работает как краткосрочное решение.
Оценивая контроффер как инструмент удержания, я бы сказала, что это палка о двух концах. С одной стороны, он действительно может помочь сохранить ценного специалиста в критический момент. С другой, это всегда риск создания прецедента в коллективе и нарушения системы мотивации. Контроффер эффективен только, как часть комплексной стратегии удержания персонала.
Мой главный совет работодателям: прежде, чем делать контроффер, тщательно проанализируйте причины, по которым сотрудник решил уйти. Если дело только в деньгах – это один сценарий. Но чаще всего за решением об уходе стоят более глубокие причины: отсутствие перспектив роста, выгорание, конфликты в команде. В таких случаях простое повышение зарплаты – это временное решение: корневую проблему оно не устранит.
2. Когда контроффером ситуацию не решить
Расскажу о двух случаях.
- Сотрудник уволился из-за конфликта с руководителем, и это обернулось для нас большими потерями. Он ушел в компанию, которая на тот момент не представляла для нас никакой угрозы. Но, получив ценного эксперта, они усилились и стали конкурентами. Теперь мы ежегодно недополучаем 15 млн руб. за счет того, что часть наших заказов забирает эта компания. Это огромные убытки. Именно в этой истории контроффером решить ситуацию было нельзя. Нужно было разрешать сам конфликт. Но под влиянием эмоций не удалось вовремя оценить ожидаемые последствия и осознать, какую высокую цену придется заплатить.
- От нас ушел сотрудник в другую компанию, но условия на новом рабочем месте не оправдали его ожидания. Мы предложили в качестве контроффера более высокую должность, чтобы вернуть ценного для нас сотрудника. Он согласился. Однако последующий анализ его деловой активности показал, что человек не справляется с руководящей должностью, и он сам это понял и озвучил – не хватает компетенций, знаний. Теперь мы меняем тактику работы с этим сотрудником под его компетенции. Но главное, что контроффер помог нам удержать человека и сохранить доверительные отношения.
Контроффер не сработает, если решение об увольнении сотрудник принял из-за конфликта, а также если предложение делается только ради сохранения численности коллектива. Например, повышаете сотрудника до должности руководителя и ставите более высокую зарплату, но фактически за ним остаются те же обязанности. То есть системно ничего не меняется. Кроме того, такой подход может демотивировать остальных членов команды.
3. Предложение, которое помогло сохранить ценного сотрудника
Я поделюсь историей о том, как мы удерживали сотрудника с помощью контроффера. Это был ценный опыт, который помог нам сохранить ключевого специалиста и пересмотреть подходы к удержанию талантов.
Высококвалифицированный специалист с уникальными навыками, которые сложно было найти на рынке. Он играл ключевую роль в важном проекте, и его уход мог серьезно повлиять на сроки и качество выполнения задач. Кроме того, он был не только профессионалом, но и носителем корпоративной культуры, оказывал влияние на команду. Мы понимали, что его потеря будет дорого стоить компании как в финансовом, так и в репутационном плане.
Мы предложили следующие условия:
- Увеличение зарплаты: повышение на 20% от текущего уровня, что было выше предложения конкурента.
- Гибкий график: возможность работать удаленно три дня в неделю, что было важно для сотрудника из-за семейных обстоятельств.
- Карьерные перспективы: четкий план развития с возможностью перехода на руководящую позицию в течение года.
- Дополнительные бонусы: увеличение годового бонуса и включение в программу обучения за счет компании.
Сотрудник принял наш контроффер и остался в компании. Он выразил благодарность за то, что его ценят и готовы учитывать его потребности. Впоследствии он успешно завершил проект, а через год действительно получил повышение. Его лояльность к компании значительно выросла, и он стал еще более вовлеченным в работу.
4. Отпуск, который помог сотруднику успокоиться
В моей практике было несколько случаев удержания сотрудников с помощью контроффера.
Один из самых распространенных сценариев — сотруднику предлагают более высокий оклад, чем у конкурентов. Так случилось и у нас: ведущий разработчик ключевой информационной системы получил оффер с зарплатой выше рынка. Он не только отвечал за продукт, но и был основным контактным лицом для крупного заказчика. Потеря такого специалиста могла привести к штрафным санкциям из-за замедления разработки и смены контактного лица. Пришлось пойти на значительное повышение зарплаты, чтобы его удержать.
Однако это была наша ошибка: мы упустили момент, когда сотрудник почувствовал свою незаменимость и решил «поиграть» с предложениями. После этого мы сделали выводы и наняли дополнительного специалиста, который работал в паре с этим разработчиком. Через полгода ситуация повторилась, но на этот раз у нас уже была альтернатива. Мы могли спокойно поговорить и принять решение без паники. В итоге сотрудник остался, но больше повышений не получил.
Другой пример — когда дело было не в деньгах. Один из ведущих менеджеров по продажам, у которого была наработанная клиентская база, пришел с оффером. Однако условия по зарплате были аналогичными, разница была лишь в формате работы: он устал от удаленных телефонных продаж и хотел работать в офисе, встречаясь с клиентами лично. Понимая, что причина больше эмоциональная, чем рациональная, мы договорились о продолжительном отпуске и решили обсудить ситуацию после него. Сотрудник вернулся отдохнувшим и остался в компании еще на три года, прежде чем ушел строить собственный бизнес.
Каждый случай уникален. Прежде чем делать контроффер или сразу отпускать ценного специалиста, важно разобраться в истинных причинах его решения. Чаще всего повышение зарплаты дает лишь временный эффект: по статистике, даже после принятия контроффера сотрудник уходит в течение 6–8 месяцев.
Лучший подход — это работа с ключевыми сотрудниками на протяжении всего их времени в компании. Важно заранее понимать, что приносит им удовлетворение, и находить компромиссы до того, как они придут к вам с новым оффером.
5. Контроффер помог отсрочить уход лишь на время
Однажды критически важный для меня сотрудник решил уволиться в момент, когда на нас обрушился поток срочных задач. Здесь не шла речь о шантаже компании — просто возрос уровень стресса, поэтому человек выгорел и решился на крайнюю меру.
Я решил, что в сложившихся обстоятельствах подбор нового специалиста обойдется дороже, нежели удержание опытного и проверенного временем. Поэтому сделал контроффер, подразумевавший увеличение зарплаты вкупе с рядом нематериальных благ — возможностью удаленной работы, расширением полномочий и т.д.
Сперва мое предложение было воспринято на ура: более комфортные условия труда как будто бы открыли второе дыхание. Но спустя некоторое время глаза сотрудника вновь потухли, а внутренний дискомфорт едва ли не стал больше. В итоге эффект новизны лишь ненадолго растянул наше сотрудничество: человек уже разочаровался в своей деятельности и внутренне перешел Рубикон, просто повторно отнес заявление об увольнении через несколько месяцев. Получилось как в повести «Олеся» Куприна: там пойманный заяц вымолил у волка еще три дня перед смертью. Но по прошествии этого периода только горько заключил, что лучше бы волк сразу его съел — все время заяц терзался и страдал, а не жил.
Да и я сам оказался в слабой позиции, ибо понимал: буквально любое новое поручение могло стать последним. Это ведь я удержал сотрудника, так что теперь вынужден был ставить состояние человека выше интересов бизнеса и команды. А подобный подход неверен со стратегической точки зрения. Ресурсы коллектива распределялись непропорционально, часть задач я взял на себя, что в итоге начало повышать внутреннюю раздражительность.
В результате для себя решил: контроффер не панацея, а способ ненадолго удержать важного сотрудника в сложный период. Но работодателю стоит сразу готовиться к замене подчиненного — просто в данном случае есть возможность немного выиграть время.
6. Контроффер помог сохранить сотрудника, но ненадолго
Мы часто сталкиваемся с ситуациями когда наши кандидаты получают контроффер на текущем месте работы, и один из наиболее показательных примеров случился с одним из наших кандидатов на позицию системного аналитика в один из крупных банков.
Отправляясь на собеседования, кандидат был уверен в своих намерениях, потому что понимал что уже может претендовать на гораздо больший уровень заработной платы чем нежели три года назад, когда он приходил в свою компанию, понимал что хочет сменить предметную область, перейти в финтех, и в идеале в банковский сектор, который является одним из технологических лидеров на рынке IT.
Мы нашли кандидата на рынке и смогли найти ему проект, куда его хотели пригласить на работу, и даже предложили интересные условия – оклад на 100 тысяч больше текущего, удаленную работу, интересный стек, и сильную команду. Кандидат принял оффер и отправился договариваться об увольнении с текущего места работы.
Спустя время, кандидат вернулся с отказом от нашего оффера, объяснив это тем, что на текущем месте работы ему повысили оплату труда на 50 тысяч, а на большее ему пока рано рассчитывать, и что, скорее всего, на него не рассчитывают в долгосрочной перспективе.
Крайне удивленные таким разворотом, мы попытались отработать эти возражения, но кандидат был непреклонен.
Спустя несколько месяцев, кандидат снова вернулся к нам, с той же просьбой – найти ему вакансию системного аналитика в банковском секторе. Когда мы узнали в чем причина столь стремительных перемен, кандидат рассказал что в той старой компании, несмотря на контроффер, не изменился стек, не стала сильнее команда, да и компания не превратилась в ведущий банк, а лояльность к нему как к сотруднику только снизилась.
Вывод из этой истории: в тех случаях когда в основе вашей мотивации находится не только финансовый вопрос, то с высокой долей вероятности, спустя некоторое время, все те же самые вопросы заставят вас снова выйти на рынок, а если вопрос исключительно в деньгах, то, пожалуй, лучшим решением будет сначала поговорить с текущим работодателем.
Как правильно делать контроффер
Надо понимать, что контроффер – это попытка «потушить пожар», когда система адаптации и сопровождения сотрудников в компании уже дала сбой. Да, это мощный инструмент, который действительно может помочь сохранить ценного сотрудника, но только если известна истинная причина увольнения.
Однако в момент, когда человек уже заявляет вам, что уходит, сделать это будет непросто. Скорее всего, он будет условно говорить, что хочет получать более высокую зарплату и озвучивать явно завышенные цифры, но фактически причина может быть не в деньгах. Отсутствие карьерного роста, конфликты с кем-то из сотрудников, некомфортные условия труда – реальные причины могут крыться в другом. Но в этот момент он вам об этом вряд ли расскажет.
Я использую такой подход. В первую очередь от всей души благодарю сотрудника за его вклад в компанию. Подвожу итоги деятельности у нас: перечисляю достижения, указываю на сильные стороны, даю рекомендации, как бы он еще мог усилить свои компетенции. Таким образом, я признаю его как ценного сотрудника, чьи усилия не были не замечены. Далее я признаю, что нам очень жаль терять такого сотрудника. Рассказываю, какие проекты планируются в компании, в которых он мог бы еще поучаствовать.
Во время такого диалога появляется возможность понять истинные причины увольнения. Если дело в деньгах, можно предложить более высокую оплату труда или должностной рост, поскольку от его перехода к конкуренту ущерб может быть выше. Это особенно важно, если в вашей компании не постелена соломка в виде соглашения о конфиденциальности и неразглашении информации или соглашения о неконкуренции.
Но в процессе доверительной беседы может выясниться, что необходимости в контроффере нет, и решить вопрос можно по-другому. Например, причина увольнения может быть связана с личными обстоятельствами сотрудника. Один из наших сотрудников хотел уйти, потому что переезжал в другой город. Мы предложили ему остаться в компании в удаленном формате, и он с радостью согласился.
Также бывали причины, связанные с желанием расти по карьерной лестнице, сменить вид деятельности, иметь более гибкий график труда. То есть все эти причины управляемы и решаемы, и не требуют контроффера. Но – еще раз акцентирую – это возможно только в том случае, если вам удастся понять истинную причину увольнения.
Подведем итоги
Контроффер стоит применять в следующих случаях:
- Сотрудник обладает уникальными навыками или знаниями, которые сложно заменить.
- Его уход негативно скажется на ключевых проектах или бизнес-процессах.
- Сотрудник является носителем корпоративной культуры или играет важную роль в команде.
- Уход сотрудника может повлиять на репутацию компании или отношения с клиентами.
Плюсы контроффера:
- Позволяет сохранить ценных сотрудников, чья потеря может быть критичной для бизнеса.
- Демонстрирует сотруднику, что его ценят и готовы инвестировать в его развитие.
- Может повысить лояльность и вовлеченность сотрудника.
Риски, связанные с использованием контроффера:
- Другие сотрудники могут узнать о контроффере, что вызовет недовольство или ожидание аналогичных условий.
- Сотрудник может воспринять контроффер как временную меру и через некоторое время все равно уйти.
- Это может создать прецедент, когда сотрудники начнут использовать угрозу ухода для получения лучших условий.
Делая контроффер, необходимо учитывать:
- Мотивацию сотрудника. Понимать, почему он рассматривает уход: деньги, карьерный рост, баланс работы и личной жизни или что-то другое.
- Рыночную стоимость сотрудника. Предложение должно быть конкурентоспособным, но не завышенным.
- Долгосрочные последствия: как контроффер повлияет на бюджет, команду и корпоративную культуру.
Каких ошибок необходимо избегать:
- Не предлагать контроффер без анализа ситуации. Не стоит делать это автоматически для каждого сотрудника, который заявляет об уходе.
- Не затягивать с решением. Если вы долго думаете, сотрудник может принять другое предложение.
- Не игнорировать нематериальные факторы. Иногда сотруднику важнее не деньги, а возможность развития или гибкий график.
- Не создавать неравенство в команде. Если другие сотрудники узнают о контроффере, это может вызвать недовольство. Важно быть готовым объяснить, почему были сделаны исключения.
Контроффер должен быть частью общей стратегии удержания талантов, а не разовой мерой. Важно не только сохранить сотрудника, но и создать условия, чтобы он чувствовал себя ценным и мотивированным в долгосрочной перспективе.
Материал подготовлен с помощью сервиса «Лига экспертов» Executive.ru.
Вы тоже можете оставить комментарии на запросы редакции:
Читайте также: