История концепции «психологической безопасности» началась в 1990 году исследованиями Уильяма Кана, докторанта Йельского университета в области организационного поведения. В ходе своих наблюдений и 140 интервью он выявил ключевой вопрос, с которым каждый сотрудник сталкивается ежедневно: «Могу ли я быть собой, проявлять свою индивидуальность на работе и не боятся негативных последствий?».
Открытия Кана стали основой для понимания важности вовлеченности сотрудников. Однако по-настоящему трансформировать эту концепцию удалось профессору Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон. В середине 1990-х годов она изучала медицинские команды и обнаружила удивительный парадокс:
Команды, которые сообщали о большем количестве ошибок, демонстрировали лучшие результаты. Это не означало, что они совершали больше ошибок, — просто в этих командах люди чувствовали себя достаточно безопасно, чтобы открыто обсуждать свои промахи.
В течение двух десятилетий Эдмондсон проверяла концепцию на примере различных отраслей, от промышленности до здравоохранения и технологий. Ее исследования показали, что психологическая безопасность – это не просто чувство комфорта, а среда, где люди могут вступать в конструктивные конфликты, рисковать и учиться на ошибках, что делает их успешными.
Почему одни команды работают лучше других: исследование Google
После успеха Project Oxygen («Проект Кислород»), благодаря которому в Google вывели формулу эффективного руководителя, компания решила применить похожий подход для анализа успешных команд. В 2012 году был запущен Project Aristotle, цель которого была выяснить, почему одни команды работают лучше других. Название нового проекта отсылает к цитате Аристотеля: «Целое больше, чем сумма его частей».
В компании были уверены, что сотрудники могут достигать больших результатов, работая вместе, чем по отдельности. Основной вопрос исследования звучал так: «Что делает команду эффективной в Google?».
На тот момент инициаторы проекта не опирались на работы Кана и Эдмондсон. Тем не менее анализ более 180 команд и 250 параметров — от личностных качеств до профессиональных навыков — привел к неожиданным выводам:
- Динамика внутри команды важнее, чем ее состав.
- Главный фактор эффективности команды — психологическая безопасность.
Результаты исследования показали, что дело не столько в том, кто входит в команду, сколько в том, как ее участники взаимодействуют друг с другом. Перечислим основные факторы в порядке убывания значимости:
- Психологическая безопасность – это восприятие сотрудником последствий, связанных с межличностными рисками. В командах с высокой психологической безопасностью участники чувствуют, что могут свободно выражать идеи, признавать ошибки или задавать вопросы без страха быть осмеянными, наказанными или подвергнутыми критике.
- Взаимозависимость. В командах, где участники дают обязательства и зависят друг от друга, участники выполняют свои задачи качественно и в срок. Это исключает перекладывание ответственности и небрежное отношение к работе.
- Структура и ясность – четкое понимание ожиданий, процессов и последствий выполнения задач играет ключевую роль. Цели могут быть как индивидуальными, так и групповыми, но они должны быть конкретными, достижимыми и мотивирующими.
- Наличие личного смысла в работе — еще один важный аспект. Для каждого человека смысл может быть своим: финансовая стабильность, поддержка семьи, вклад в успех команды или самовыражение.
- Влияние – осознание, что результаты твоей работы имеют значение, положительно сказывается на эффективности команды. Когда сотрудники видят, что их труд способствует достижению целей организации, это усиливает их вовлеченность.
Таким образом, параллельно с работами Кана и Эдмондсон, проект Google показал, как психологическая безопасность влияет на эффективность и долгосрочный успех команд.
Каковы последствия небезопасной среды
Психологическая безопасность – это разделяемое в команде убеждение, что ее участники могут демонстрировать уязвимость, делиться ошибками или сомнениями, не боясь столкнуться с неприятием, критикой или отчуждением. Увы, реализовать это на практике сложнее, чем кажется. Даже простой вопрос «А в чем состоит цель этого проекта?» может ощущаться небезопасным, если члены команды боятся услышать упреки в своей неинформированности или некомпетентности.
Психологическая безопасность становится не просто вопросом эффективности, но и способом управления рисками. Иными словами, отсутствие базовых настроек безопасности может приводить к трагическим последствиям.
Приведу три известных случая того, какой может быть цена молчания в психологически небезопасной среде.
- Катастрофа Challenger. 28 января 1986 года шаттл Challenger взорвался через 73 секунды после запуска, унеся жизни семи астронавтов. Однако мало кто знает, что инженеры компании Morton Thiokol — Боб Эбелинг и Роджер Буажоли — заранее предупреждали об опасности запуска при низких температурах. Их данные показали, что при температуре ниже 11,7°C уплотнительные кольца могут выйти из строя. Во время решающей телеконференции, когда инженеры настоятельно рекомендовали отложить запуск, руководство NASA оказало сильное давление на Morton Thiokol. Под этим давлением руководство компании изменило свое решение, несмотря на протесты инженеров и запуск был осуществлен. Температура в день запуска составила 2°C.
- Авария на Фукусиме. Катастрофа на АЭС «Фукусима-1» произошла в 2011 году. Задолго до аварии инженеры предупреждали о недостаточной высоте защитных стен и уязвимости систем резервного питания. Внутренние отчеты 2008 года рекомендовали строительство 16-метровой стены, но эти предложения сочли «нереалистичными». Когда в 2011 году 14-метровое цунами обрушилось на станцию, существующая 6-метровая защита не справилась.
- Скандал Wells Fargo. С 2002 по 2016 год сотрудники Wells Fargo, чтобы достичь невыполнимых планов продаж, открыли миллионы фальшивых счетов. Отсутствие психологической безопасности привело к молчаливому согласию с нереалистичными целями и попытке их выполнения в нарушение закона. Те, кто пытался сообщить о нарушениях, сталкивались с увольнением. Этот скандал обошелся компании в $3 млрд штрафов и нанес долгосрочный ущерб отношениям с клиентами.
Отсутствие психологической безопасности не единственный фактор произошедших трагедий, но она выступает фактором сдержек и противовесов между слепым достижением целей и обратной связью от команды, которой предстоит эти цели выполнять.
Если эта обратная связь нарушена, в лучшем случае теряется конструктивное обсуждение, выработка наилучших решений и вовлеченность, в худшем – сотрудники могут уходить в пассивное соглашательство и тихое увольнение.
На что еще влияет психологическая безопасность
Исследования Эдмондсон, проведенные совместно с Хенриком Бресманом из INSEAD, исследуют психологическую безопасность в неоднородных командах, которые объединяют людей с разной экспертизой и функционалом для решения совместной задачи. В таких коллективах психологическая безопасность позволяет участникам привносить свои уникальные взгляды, которые способствуют повышению результативности.
Таким образом, психологическая безопасность является основой для реализации преимуществ разнообразия на рабочем месте. Разнообразный опыт приводит к лучшему решению проблем и инновациям, максимально раскрывая коллективный потенциал.
Другие работы подтверждают, что концепция существенно влияет на устойчивость сотрудников и уровень выгорания в условиях повышенного стресса. Исследование 2024 года, охватившее более 27 тыс. работников здравоохранения в США в период Covid, показало, что психологическая безопасность снижает негативные последствия нехватки ресурсов, включая выгорание и намерение уволиться.
В условиях психологической безопасности сотрудники испытывают:
- меньший уровень выгорания;
- более высокую приверженность организации;
- повышенную устойчивость к профессиональным вызовам;
- большее удовлетворение работой и вовлеченность.
Команды с высоким уровнем психологической безопасности демонстрируют лучшее вовлечение, более низкие показатели текучести кадров и более высокую продуктивность.
Как внедрить психологическую безопасность
Как отмечает Эдмондсон, создание психологической безопасности — это «скорее магия, чем наука», потому что это не чек-лист, а атмосфера, которую создают лидеры и члены команды. Каждый, кто работал в команде, где царит молчание, знает, как трудно изменить эту культуру.
Для создания магии Эдмондсон предлагает устанавливать четкие нормы, активно слушать и сохранять справедливое и уважительное отношение. Несколько ключевых шагов в этом направлении могут выглядеть так:
- Рассматривайте работу как возможность для обучения. Переход от фокуса на выполнение заданных задач к установке на обучение способствует открытости и готовности к риску, позволяя членам команды развиваться и адаптироваться без страха.
- Признавайте свои ошибки. Лидеры, признающие свои ошибки, создают культуру, где сотрудники чувствуют себя в безопасности, чтобы высказывать свои мысли. Прозрачность сверху побуждает к уязвимости по всей команде.
- Демонстрируйте любознательность. Лидеры, которые задают вопросы, создают атмосферу, в которой обмен идеями становится естественным, способствуя более совместной и инновационной культуре.
Вот пять шагов, которые рекомендую я для создания и поддержания психологической безопасности:
- Установите системную коммуникацию. Создайте регулярные каналы коммуникации с командой.
- Определите правила коммуникации. Поощряйте открытость, одновременно предотвращая деструктивное поведение.
- Поднимайте замалчиваемые вопросы. Задайтесь вопросом, что не обсуждается в вашей команде и почему.
- Создайте пространство для сложных тем. Убедитесь, что у сотрудников есть пространство, где можно делиться трудностями. Помните, что любой сложный вопрос или ситуация, не обсужденная в команде, чреваты долгосрочными последствиями.
- Будьте примером. Показывайте те модели поведения, которые вы хотите видеть в своей команде.
Когда лидеры создают безопасную атмосферу, то помогают снизить бессознательные процессы (тревожность, эмоциональные переживания), позволяя членам команды свободно общаться, эффективно сотрудничать друг с другом и достигать своих целей и реализовывать потенциал.
Психологическая безопасность может стать новым показателем эффективности команд. Это больше чем продуктивность, вовлеченность или eNPS. Это уникальное сочетание необходимых характеристик команды в эпоху высокой неопределенности, а также отличная метрика для прогнозирования долгосрочных устойчивых результатов.
А ваши сотрудники могут оставаться собой на работе? Какими показателями эффективности команды пользуетесь вы?
Читайте также: