Работа вне офиса дает больше возможностей для баланса в жизни. Можно посвятить время семье или спорту, и не тратить часы на дорогу до офиса. Уменьшается формат общения из серии «поболтать, а чего у нас новенького» и увеличивается формат продуктивных контактов. Снижается статья расходов на офис. Расширяется географию подбора. Увеличивается гибкость и вариативность найма сотрудников в проекты.
Работая более 20 лет в западных корпорациях на управленческих позициях, мне часто приходилось управлять дистанционными командами. Хочу рассказать о пяти эффективных способах повышения мотивации сотрудников, работающих онлайн.
Позитивный эффект от удаленки возможен, когда сотрудники берут на себя ответственность за качество работы и мотивированы на результат. Управление дистанционными командами требовала от меня систематизации управленческих навыков и дополнительной работы по мотивированию команды. Оставила в арсенале самые рабочие и полезные.
1. Вовлечение
Работая региональным директором по персоналу по России и СНГ регулярно использовала онлайн-конференции для синхронизации общего понимания. Заботилась о том, чтобы моя дистанционная команда имела четкое представление о целях организации и о своих приоритетах. Подключала дистанционно всех сотрудников к стратегическим сессиям. Видела, как расширялся их кругозор и формировалась причастность.
В итоге каждый кадровик понимал, что он не просто заполняет документы в удаленном офисе, а через свою работу вносит свой вклад в большую цель организации. На сессиях обсуждала с сотрудниками всех уровней стратегические задачи и планы отдела. У людей была возможность предлагать свои идеи, и самим разумно расставлять свои приоритеты. В итоге появилось желание выполнять проекты в срок, а после — иметь личное время для отдыха.
Поняла, что вовлечение в общие цели и ценности формируется через принадлежность команды к стратегическим направлениям и общим смыслам. Когда сотрудники понимают куда движется организация и чувствуют свою причастность к выполнению ее больших стратегических задач — команда начинает работать как единый здоровый организм. Взаимно дополняет и помогает друг другу. Разделение долгосрочных целей организации на шаги в виде краткосрочных задач позволило сотрудникам воспринимать развитие организации как достижимое и реальное. Дало ощущение движения вперед, и высветило вклад каждого в общее дело.
2. Фиксирование процессов по времени
Работая в международных корпорациях, столкнулась с проблемой разных временных поясов участников команды. Сидела вечерами на дистанционных конференциях и сожалела о том, что работа занимает все мое время. Порой участники просто пропускали такие встречи, и мое время тратилось на ожидание и переносы.
Поняла, что четкое управление процессом начинается с определения дня и времени регулярных еженедельных звонков в удобное для участников время. Ввела регулярные онлайн-планерки и совещания. Регулярность и уважительное отношение к личному времени сотрудников дает дисциплину и продуктивность на созвонах. Письменная договоренность по поводу распределения ролей и зон ответственности добавила прозрачности и ясности в процессы. Это увеличило результативность и удовлетворенность всего отдела.
3. Открытый мониторинг результатов
В компаниях DHL Supply Chain и IHG (Intercontinental Hotels Groups), где я была региональным директором по персоналу по России и СНГ, применялась система мониторинга результатов в режиме светофора. Проекты и задачи отделов высвечивались разными цветами. В красную зону попадали те, кто не соблюдал сроки. Людям свойственно оттягивать до последнего. Видела, как моя команда совершает много дополнительных усилий именно в момент, когда нам грозило попадание в «красную зону».
Система светофора велась на удобном электронном сервисе. Зеленым выделяла уже сделанные в сроки проекты, желтым — проекты в процессе, а красным подсвечивала просроченные. Сотрудники не хотели находиться в красной зоне с учетом общей доступности файла. Так работала дополнительная мотивация, которая придавала ускорение действиям команды.
В IHG (Intercontinental Hotels Group) ежемесячно подводили итоги выполненных целей через матрицу победителей (Winning matrix). Это была таблица ключевых показателей каждого отеля по выручке, прибыльности, показателю удовлетворенности клиентов, вовлеченности персонала и другим важным целям. Мониторинг показателей производился также по системе светофора относительно запланированных задач каждого отеля и вносил соревновательный эффект относительно выполненных задач для всей команды внутри и между отелями.
В случае, если доступной всем системы мониторинга результатов в организации нет, сотрудники легко могут аргументировать перенос сроков, ссылаясь на множество причин. Включая своего креативного лидера и добавляя соревновательный эффект можно усилить мотивацию на достижение результатов и выполнение сроков.
4. Сонастройка
Регулярно синхронизируйте команду и принимайте решения путем сотрудничества. Конфликты и в организации, и в жизни неизбежны, и даже могут быть полезны с точки зрения новых свежих идей. Особенно в том случае, когда лидер вовремя помогает найти новые конструктивные решения и достичь договоренностей. Важно время от времени снимать возникающие разногласия и интегрировать организацию в одну систему.
Экосистема организации состоит из нескольких подсистем — отделов и функций. Каждая из них принимает изменения и работает в своем темпе, поэтому необходима регулярная конструктивная сонастройка всего организма. Это профилактика здоровья команды. Также как и в организме человека, все системы организации взаимосвязаны и дополняют друг друга.
Для сонастройки дистанционной команды хорошо работают регулярные онлайн-конференции и статусы по выполнению ключевых задач. Сонастройка важна, так как каждый работает над своим кусочком процесса. Во время коллективного общения происходит выстраивание процесса в единое целое.
При дистанционной работе проблема может всплыть гораздо позже, уже при подведении итогов, поэтому лидеру особенно важно тщательно держать руку на пульсе отношений и не отпускать ситуацию на самотек.
В дистанционной команде сложнее управлять конфликтами, так как происходит больше письменной коммуникации. Лидеру особенно важно снимать потенциальные разногласия. Лучше организовывать отдельные звонки с участниками перепалки. Проводить такие звонки обязательно нужно со всеми сложными участниками команды и неформальными лидерами, влияющими на общее настроение. Так организовывается «предпродажа идеи» лидерам мнений перед общей онлайн-конференцией.
5. Доверие
Помню, как сложно было первые время высказывать на больших онлайн-конференциях и звонках. Ловила себя на мысли, как заманчиво отсидеться и «не жужжать», даже когда замечала шероховатости в проекте. На дистанционных встречах моих отделов первое время происходило подобное. Сотрудники слушали и порой просто кивали. Мне же приходилось искать новые доводы для их мотивации, больше высказываться.
Спрашивала в личке каждого сотрудника отдела. И увидела, что сотрудники молчуны боятся выглядеть глупо, если идея не будет одобрена. В личной переписке им было легче высказываться. После личного общения в мессенджерах со мной градус доверия повысился. На групповых созвонах появилась активность с их стороны. Стали звучать разные мнения. Мне оставалось поддерживать атмосферу открытости и доверия в общении.
Поняла, что в дистанционной команде важно обратить внимание на четкие правила письменной и устной коммуникации. Обязательно создавать форумы регулярного общения в режиме звонков, конференций, общих и личных чатов.
Продвигайте открытую культуру взаимодействия с возможностью позитивно высказать свою точку зрения. Разные мнения возникают всегда, и это всегда возможность для конструктивного взаимодействия и более глубокой проработки вопроса. Приветствуйте открытое мышление, и сами его демонстрируйте. Признавайте свои ошибки, и давайте людям возможность высказывать идеи, допускать и исправлять ошибки. Главное — выносить полезный опыт и совместно развиваться.
Поддерживайте культуру ответственности с фокусом на результат. Комбинируйте модели личного и открытого пространства в общих чатах для общения. Доверяйте своей команде. Обязательно искренне благодарите сотрудников за новые идеи и их реализацию. Лучше письменно и с копией всем участникам проекта для усиления мотивационного эффекта.
Удаленная работа — это своего рода тест на адаптивность организации к изменениям, умение лидера организовать эффективные процессы и мотивировать команду. Пройдя его организация откроет для себя новые возможности. Открывайте для себя плюсы в нестандартных ситуациях, мотивируйте свою команду на новые достижения.
Фото: Pixabay.com