Опишу один пример из моей практики руководителя, который, надеюсь, поможет если не распознать проблему в зародыше, то хотя бы иметь представление о том, какие последствия могут быть при затягивании в принятии трудных и, как может показаться, суровых решений.
Партия недовольных
Отдел продаж достался в наследство. Штат набран, сотрудники работают. Не без вопросов, но в целом выполняют планы продаж, понемногу бузят на изменение в системе подсчета бонусов и повышении планов. Около года все плывет в рутине и в мелких доработках. Я считаю, что отдел продаж нужно видоизменять или хотя бы взбодрить, потому что запала старшего на них уже не хватает. Корпоративные мероприятия превращаются в банальную пьянку с не всегда красивым окончанием. Некоторые сотрудники, которые работают больше трех лет, начинают чувствовать свою безнаказанность за счет своих показателей.
Два менеджера с похожими показателями, примерно 20% плана офиса на двоих, формируют некую ячейку «вечно недовольных». На каждом собрании резко высказываются в адрес руководства, выражают неконструктивную критику, мотивируя тем, что и так тащат большую часть плана продаж. Остальные менеджеры их не поддерживают, но замечаю, что данный разлад в коллективе не сказывается положительно на настроении. Периодически вытаскивая на разговор кого-то из них, удавалось получить конструктивные и рабочие идеи, но попытки их внедрить в работу вызывали противостояние самих авторов.
Плюс ко всему «недовольные» начинают пропагандировать нетрезвый образ жизни, как единственно верный способ ухода от насущных проблем и раскрашивания тоскливого рабочего дня. После того, как они были замечены в нетрезвом виде на рабочем месте без причин (бывало, что у нас вечером под закрытие чье-то день рождения отмечалось в офисе), все внештатные мероприятия были запрещены и в офисе объявлен «сухой закон». Однако это не помогло и сотрудники начали «поддавать за углом», мотивируя свое поведение тем, что не употребляют в офисе. Выговоры, беседы, попытки привлечь к более ответственной работе, привлечение к принятию тактических и стратегических решений не помогло.
«Левая» компания
По результатам показателей нескольких кварталов увольняю одного из них. Новость принял спокойно, права не качал, ушел. Второй был единственным, кто спросил причину увольнения и проявил заинтересованность в увольнении коллеги. И после этого у второго вскрывается схема «левых» заработков. У него была «карманная» компания, на которую переводились заказы из чужих регионов (есть в компании региональное деление отделов продаж), из-за чего мы попали в серьезную, проблемную ситуацию с основным нашим поставщиком. Если честно, то я пару дней пребывал в некоем ступоре от произошедшего. Никак не мог поверить, что в моем коллективе это возможно. Любовь к собакам взлетела до невероятных высот, а вера в людей упала под плинтус, пробила пол и свалилась в подвал.
Решение по сотруднику приняли следующее: закрыть отгрузки в «его карманную» компанию, убрать дебиторскую задолженность, изменить условия кредитования, уволить сотрудника. На разговоре при увольнении он практически ничего не отрицал, после увольнения проявляет попытки связаться с другими менеджерами для получения выгодных условий.
Что делать?
И вот какие неутешительные для себя выводы я сделал из этой, произошедшей за один год, истории. Тщательная проверка, накопление фактов, ведение базы данных о сотрудниках – это обязанность каждого руководителя. Лучше, чтобы эта база была в электронном виде, в голове удержать сложнее, да и предъявить доказательства труднее. А отсюда вылезает куча затрат по внедрению хорошего программного обеспечения и грамотной работы в нем всех сотрудников. Сбор информации становится ключевым фактором при принятии решения, и когда момент настает, а информации у вас нет, приходится полагаться на «модные московские тренинги по развитию интуиции».
Обязательным при приеме на работу должны быть многоэтапные собеседования с разными сотрудниками, чтобы исключить «замыленность» во взглядах на персонал. Не бойтесь давать задания человеку после первого собеседования, чтобы он проявил себя до момента его оформления, старайтесь сделать собеседование максимально приближенным к «боевым» задачам, которые будет выполнять соискатель на новом месте работы. Конечно же, все ситуации разобрать будет сложно, но уменьшать ячейку фильтра, который отсекает кандидатов – необходимо и очень важно. Это может сэкономить вам не только нервы, которые сложно восстановить, но и деньги, потеря которых убьет еще больше нервов.
В случае появления малейших сомнений в качестве и добросовестности сотрудника – немедленно организовать служебное расследование и сбор информации, любой, даже на первый взгляд несущественной, может быть даже личной или запретной. Все вещи, улики и нюансы необходимо сканировать, «скриншотить», записывать на видео, делать фото и так далее. Все данные сохранять и подшивать в личное дело сотрудника. Информация не будет бесполезна, вы всегда сможете понять, в какой ситуации на кого можно положиться. В случае со вторым менеджером оказалось, что фирма организована с сожительницей, совместные фото с которой очень быстро исчезли из соцсетей, когда начались вопросы.
Люди – наше все! Победы, радости, удачи и, к сожалению, поражения, горести и беды.