Рынку от вашей компании ничего не нужно, кроме ваших преимуществ. Вы можете продать только их, все остальное рынок купит у конкурентов. С понимания этого циничного факта начинаются изменения. Все остальные решения, типа, «немного подстругаем структуру для экономии», или «введем красивые должности» – игры разума управления. Они вне темы статьи.
Ценности рынка меняются очень часто, но система не может меняться так часто. Она должна быть адаптивна и правильно спроектирована, чтобы постоянно получать сигналы рынка и оценивать их прибыльность для компании с учетом затраченных ресурсов; трансформировать отфильтрованную ценность в продукт или услугу, а еще круче – создавать ценность для рынка. То есть проходимость новых идей в системе должна быть идеальной:
- Бизнес-модель, которая ориентируется на целевой рынок компании.
- Оргструктура с четко понимаемым функционалом и квалификацией кадров.
- Мотивация и полномочия сотрудников, нацеленных на развитие.
- Культура компании и ее ориентированность на изменения и обмен идеями.
Основа и культуры и информационных потоков – люди. Персонал должен быть настроен на постоянное развитие вместе с компанией – понимать свою значимость в этом процессе и оценивать свой вклад. Поэтому такой компании нужен менеджер по изменениям, который настраивает ее на ритм изменений, умеет работать и с людьми, и с информационными данными.
Задачи менеджера по изменениям
Коуч-лидерство отличается от других методов проведения изменений. Основная его суть – настроить персонал на работу в ритме постоянного движения, научить людей связывать изменения на рынке с ролью сотрудников в росте компании. Например, роль b2b в мире изменилась. Из поставщиков сырья этот формат превратился в поставщика идей для клиентов b2c. То есть, чтобы продать ингредиенты своему клиенту, нужно сначала продать ему преимущества готового продукта. А значит технологи – разработчики b2b-продукта – должны знать, какие ингредиенты в нем каким драйверам выбора товара с полки соответствуют. И если вы показываете значительную роль технологов в этом процессе, вы включаете их желание создавать. В этом случае цели им ставятся не на уровне задач с описанным алгоритмом, а на уровне описания изменения рынка, целей по разработкам и совместному поиску решений в рамках воркшопа. Тогда энергия сопротивления переходит в энергию раскрытия внутреннего потенциала людей и в созидательную атмосферу партнерства внутри компании. Коуч-лидерство на первое место ставит потенциал людей и вовлечение их в процесс изменений. Тем, кто пропагандирует микроменеджмент, недоверие к людям и свое кредо «Мы все друг другу подчиненные братья и сестры», это будет не по душе.
Основные роли менеджера по изменениям или коуч-лидера
- Готовить план изменений на базе стратегии и оценивать ресурсы.
- Вовлекать персонал в процесс реформ и мотивировать на бросок вперед.
- Обучает необходимым навыкам по описанию процессов и аналитике.
- Отвечает за результат проекта изменений.
Менеджер по изменениям должен понимать, что рыночная ценность должна монетизироваться при минимальных затратах внутренней системы компании и обеспечивать эффективное движение в среде рынка. Все противофазы развития, которые снижают скорость или сжигают энергию, нужно нейтрализовать. Противовесы по запуску новинок для расчета эффективности должны иметь четкие правила и вводные. Например, параметры финансового отдела по ROI или другие требования к кейсам, которые снимают с финансистов мантию власти генерального директора. Аналогичны и условия для внутренних аудиторов: они должны помогать оптимизировать систему, которая их кормит.
В точках сопротивления энергию нужно перевести из противофазы в нужный вектор. Для этого нужно уметь работать с лидерами мнений и проанализировать карту, где функциональным целям не хватает полномочий, ресурсов или знаний. Возможно, композиция кадров в генерирующих инновации отделах не правильная. Например, генераторы являются еще и аналитиками и инсталляторами, что им не свойственно. Это может снижать функцию генератора и останавливать процесс внедрения.
Пример схемы для компании с целью инновационного преимущества. Она должна быть живой, ее нужно постоянно оттачивать до оптимальной формы – целевого уровня прибыли. Помните о гидробионике!
Полномочия и ресурсы
Для проведения реформ менеджеру по изменениям необходим статус, соответствующий по уровню полномочий и доступу к информации первой линии менеджмента. Он не должен опускаться на оперативный уровень и застревать на функциональных заданиях для сотрудников, хоть он и играющий тренер. Его роль – контролировать движение по «главной дороге» до целевых показателей.
Работу второстепенных направлений выполняет ассистент. Он организует график собраний и оповещения, ведет протоколы, следит за статусом выполнения заданий к указанной дате, готовит данные по динамике целевых показателей в необходимом формате, отслеживает даты информации для внутреннего PR (о роли внутреннего PR – ниже).
Простое отслеживание выполнения заданий и доведения процессов до цели творит чудеса. В противном случае движения вперед не будет. Поддержка со стороны руководства обязательна. Иначе сотрудники не примут полномочия нового в компании человека. Приоритетность заданий менеджера по изменениям должна быть максимально высокой для всех сотрудников.
Кроме ассистента, который снижает силу трения с существующим персоналом, необходим специалист из состава сотрудников, который будет описывать процессы.
Как при восхождении в альпинизме, нужна постоянная коммуникация с лидером через внутренний PR. Менеджер по изменениям проводит собрания-отчеты с описанием достижений и плана на следующий период. Специалист по PR организует общие проекты для противофазных по духу отделов, конкурсы, семинары, объявляет благодарность за ценные советы и идеи, размещает статьи о лучшем опыте, разоблачает сплетни.
Ориентиры для путевой карты
Чтобы наметить путь, нужно определить усилия, которые необходимы, чтобы его пройти. Прежде чем строить план изменений, все это нужно оцифровать. Какая аналитика понадобится?
- Анализ целевых рыночных показателей. Насколько они адекватны текущей позиции компании на рынке? Какова емкость ценности рынка? Здесь нужна помощь маркетолога, но с объективными оценками. Полезно проверить данные из внутренних и внешних источников, поговорить с сотрудниками, с клиентами, с поставщиками.
- Оценка финансовых показателей с учетом KPI сотрудников, которые за них ответственны.
- Оценка ресурсов.
- Анализ бизнес-модели существующей и бизнес-модели, необходимой для достижения целей. Важно провести анализ бизнес-моделей всех единиц бизнеса, их эффективность.
- Оценка корпоративной культуры по спиральной динамике Бека и Кована. Где находится компания, куда она должна прийти? Какими методами вы это намереваетесь делать, какие проблемы могут возникнуть с персоналом? Присутствует ли в компании инновационная культура, атмосфера правды? Каков уровень доверия руководству? Каков стиль управления? Совпадают ли ценности компании с ценностями сотрудников?
- Выявление точек противофаз, которые съедают энергию развития. Например, усилия маркетинга по новинкам в противофазе целям отдела продаж по снижению дебиторской задолженности и целям производства по снижению количества ассортиментных позиций на линии. Нужно понять, в каких точках происходит отток энергии, в чем разногласия. Мотивация, уровень видения вопроса, ресурсы, полномочия, вес в иерархии компании? Из сопротивления в большинстве случаев можно создать объединение единомышленников, нужно только правильно сделать определенные настройки и вдохновить на цель.
- На кого можно опереться? Есть ли линейка менеджмента, которая обладает уважением сотрудников? Кого можно выдвинуть на повышение? Обладают ли эти люди достаточным уважением и профессионализмом?
- Итоговая оценка целевых показателей относительно ресурсов. Вы сводите аналитику для понимания слабых и сильных мест в движении к цели. Это детская, но непростая задача про капусту, волка и козленка. Только капуста в ней – это деньги и все остальные активы, волк – негативное воздействие на усилие и ресурсы, агрессия рынка, негативные для отрасли тренды, конкуренты, риски, убытки; козленок – потенциальная ценность рынка. Нужно понять, как сбалансировать их влияние друг на друга в период роста. Нужно оценить уровень рисков, возможность их возникновения, и их влияние на процесс.
- Кроме финансовых показателей нужно оценить, сколько времени проходит от предложения продукта клиенту до получения денег. Важно сделать схему процесса и выделить точки, в которых его можно оптимизировать и ускорить. Это сразу даст хорошие результаты по прибыльности.
- Кадровый потенциал. Какова существующая квалификация сотрудников по целевым функциям? Ответ оформляется в формате сводной матрицы управления талантами: сколько сотрудников с высоким потенциалом и результативностью, кто и какие функции выполняет, кто кандидаты на увольнение. Данные предоставляют HR-менеджер и руководитель анализируемого отдела. Чтобы разобраться в схеме взаимодействия сотрудников, проанализируйте функциональную матрицу: основные действия по функциям, которые поддерживают ценностные цели; распределение функций между инициатором, исполнителем, согласующим. Эта матрица поможет понять, какие поля клиентского сервиса и обязательных функций не закрыты существующими кадрами, у каких важных функций слабая координация и поддержка.
- В идеале в процессе изменений нужно внедрить систему сбалансированных показателей (BSC Balanced Scorecard) с ориентацией на прибыльное развитие, непрерывные изменения, связанные с миграцией ценности рынка. На практике будет здорово, если вы внедрите хотя бы лайт-вариант этой системы, так как он очень ресурсозатратный на фоне ограничения по времени.
- Производство (если есть). Проанализируйте возможности производства, гибкость по отношению к разным видам ассортимента или фиксированность на нем, риски, мощность относительно плановых запусков.
- Оценка бюджета на инновации и изменения.
- Оценка нематериальных активов – имиджа компании, силы брендов и других.
- Ответ на вопрос, как вы будете действовать, чтобы преодолеть сопротивление изменениям со стороны старой и новой команды.
План изменений и его анонсирование
На этом этапе у менеджера по изменениям уже есть схема необходимой бизнес-модели, известна стоимость внедрения изменений с аргументацией, описана организационная структура и функциональные показатели эффективности, есть список основных процессов для закрепления каркаса системы в компании, составлен тайминг проведения изменений с указанием основных вех и ответственных за процесс.
Все это согласовывается с руководством. И в первую очередь анонсируется руководителям функций / департаментов. Нужно четко донести общую цель компании до всех руководителей департаментов и выделить ряд изменений, которые они должны провести. Пути достижения цели могут быть найдены в процессе функционального воркшопа. Даже если сотрудники не задают вопросов, они у них будут. Попросите их описать свои рабочие цели, чтобы не оставалось разрывов понимания.
Проведите семинар с руководителями функций о постановке целей сотрудникам. Обычно на поверхность выходят банальные оплошности: неумение ставить задачи четко и понятно, мотивировать сотрудника с учетом его целей и ценностей; отсутствие обратной связи по целям и система подведения промежуточных итогов. Вас может удивить и тот факт, что не все руководители отделов умеют составлять карту движения к цели, с разбивкой на промежуточные результаты и оценивать ресурсы.
После презентации для первой и второй линейки менеджмента вы анонсируете план сотрудникам на языке их личного вклада.
Ответы на сложные вопросы находятся путем симуляторов или в виде воркшопов, бесед. Менеджер по изменениям ведет сотрудников к ответу наводящими вопросами о необходимых изменениях на уровне компании, в каждом департаменте: «Что вам нужно сделать в этой ситуации? Каким должен быть результат? Чего вам не хватает для достижения?». Сотрудники сами предлагают план и график изменений. С одной стороны, это «создание условий с прогнозируемым результатом», по Ицхаку Адизесу. С другой стороны, это позволяет персоналу стать ответственным за свои решения и за результат.
Нужно понимать, что люди боятся изменений. Поэтому приглашайте их к обсуждению, провоцируйте дискуссии, выявляющие скрытое недовольство, приучайте переводить эмоциональные выпады в аргументированные вопросы.
Часто в российских компаниях люди боятся высказываться, потому что стиль управления в этих компаниях не располагает к равному обсуждению. Например, на одном из собраний по анонсированию изменений на вопрос о неудобной спецодежде руководитель заявил: «Если мы захотим, сошьем кольчуги и заставим вас их носить». И в этом – современная действительность, которая не позволяет перейти на другой уровень развития.
Проведение изменений в компании – сложный процесс. Менеджер по изменениям должен обладать не только хорошим аналитическим инструментарием, но и умением интуитивно понимать людей. Можно все правильно рассчитать, но споткнуться на корпоративной культуре, и всего лишь потому, что вы не видите между строк. В итоге так вы рискуете не только провалить проект, но и поломать структуру существующей эффективности.
Смысл лидера изменений – вызвать доверие к реформам своим поведением, профессионализмом и умением держать слово. Главный инструмент при этом – мотивировать причастность к процессам в компании и помощь им действовать на этом пути. Как говорят, человек способен преодолеть любые трудности, если верит, что в этом есть смысл.