Система бизнес-процессов — различия между версиями
(→Ссылки) |
Roman (обсуждение | вклад) |
||
| (не показаны 4 промежуточные версии 2 участников) | |||
| Строка 1: | Строка 1: | ||
| − | '''Система бизнес-процессов''' — это последовательность связанных определенным образом действий, нацеленых на достижение поставленных бизнес-задач (См. [[Задачи стратегического менеджмента]]) и [[Целеполагание|целей]]. | + | == Что такое система бизнес-процессов?<br> == |
| − | Выстраивание и управление такой последовательностью предполагает использование управленческих [[Бизнес-модели| алгоритмов]], схем. | + | '''Система бизнес-процессов''' — это последовательность связанных определенным образом действий, нацеленых на достижение поставленных бизнес-задач (См. [[Задачи стратегического менеджмента]]) и [[Целеполагание|целей]]. Выстраивание и управление такой последовательностью предполагает использование управленческих [[Бизнес-модели|алгоритмов]], схем. Система складывается из взаимосвязанных бизнесс-процессов. Осуществление небольшого проекта в рамках любой организации можно уже назвать бизнес-процессом. При этом этот проект может являться частью другого более крупного проекта. Вместе эти два проекта - уже некая система. '''Бизнес-процесс''' - это структурированный, измеряемый набор действий, направленных на получения конкретных результатов для конкретного клиента или рынка. |
| − | Система складывается из взаимосвязанных бизнесс-процессов. Осуществление небольшого проекта в рамках любой организации можно уже назвать бизнес-процессом. При этом этот проект может являться частью другого более крупного проекта. Вместе эти два проекта - уже некая система. | ||
| − | '''Бизнес-процесс''' - это | ||
| − | Термин на английском языке: ''Business process'' | + | Термин на английском языке: ''Business process'' |
| − | == Типология бизнес-процессов == | + | == Типология бизнес-процессов == |
| − | Принято говорить о трех типах бизнес-процессов, которые и составляют систему бизнес-процессов: | + | Принято говорить о трех типах бизнес-процессов, которые и составляют систему бизнес-процессов: [[Image:Biznes-proces.jpg|right]] |
| − | 1. | + | 1. ''Управленческие'' ([[Стратегическое бизнес-планирование|Стратегический менеджмент]], Корпоративное управление); |
| − | 2. ''Оперативные''. Процессы ведущие основную деятельность бизнеса (Покупка, [[Разработка продукта|Разработка]], [[Управление операциями |Производство]], [[Маркетинг]], Продажи); | + | 2. ''Оперативные''. Процессы ведущие основную деятельность бизнеса (Покупка, [[Разработка продукта|Разработка]], [[Управление операциями|Производство]], [[Маркетинг]], Продажи); |
| − | 3. ''Поддерживающие'' (Учет, техническая поддержка). | + | 3. ''Поддерживающие'' (Учет, техническая поддержка). |
| − | Система бизнес-процессов начинает работать, когда у вас сформулированны [[Видение|видение]] и [[Миссия|миссия]]. А успех работы системы оченивается по принципу "достигнуты Целеполагание|положенные цели или нет". Собственник должен определиться со своей главной целью: что он ждет от своего предприятия? | + | Система бизнес-процессов начинает работать, когда у вас сформулированны [[Видение|видение]] и [[Миссия|миссия]]. А успех работы системы оченивается по принципу "достигнуты Целеполагание|положенные цели или нет". Собственник должен определиться со своей главной целью: что он ждет от своего предприятия? |
Грамотные бизнес-аналитики (или опытные руководители) обычно в состоянии предложить бизнес-процессы в варианте «как надо». Однако, встречаются ситуации, когда «как надо» не в состоянии сказать никто – например, абсолютно новый вид бизнеса или предприятие с большим количеством сложных взаимодействий между подразделениями, нуждающееся в повышении эффективности своей работы (См. [[Стратегические карты]], [[Оценка эффективности бизнеса]], [[Стратегический процесс]]). | Грамотные бизнес-аналитики (или опытные руководители) обычно в состоянии предложить бизнес-процессы в варианте «как надо». Однако, встречаются ситуации, когда «как надо» не в состоянии сказать никто – например, абсолютно новый вид бизнеса или предприятие с большим количеством сложных взаимодействий между подразделениями, нуждающееся в повышении эффективности своей работы (См. [[Стратегические карты]], [[Оценка эффективности бизнеса]], [[Стратегический процесс]]). | ||
| Строка 24: | Строка 22: | ||
К особенностям проектирования системы управления новым, только создаваемым предприятием следует отнести отсутствие анализа того, «как было». Система управления изначально проектируется ''для достижения стратегических целей предприятия''. | К особенностям проектирования системы управления новым, только создаваемым предприятием следует отнести отсутствие анализа того, «как было». Система управления изначально проектируется ''для достижения стратегических целей предприятия''. | ||
| − | == Зачем выделять и описывать бизнес-процессы? == | + | == Зачем выделять и описывать бизнес-процессы? == |
| − | В практике встречается 5 целей, для достижения которых применяется описание бизнес-процессов компании: | + | В практике встречается 5 целей, для достижения которых применяется описание бизнес-процессов компании: |
| − | 1. Для регламентации деятельности компании. Чтобы добиться от сотрудников понимания своего места, своевременного завершения задач и качественного выполнения работы необходимо описать их деятельность и деятельность компании в целом. Эта необходимость возникает не сразу, а на определенном этапе развития компании. Для регламентации деятельности применяются два типа документов. Во-первых, | + | 1. Для регламентации деятельности компании. Чтобы добиться от сотрудников понимания своего места, своевременного завершения задач и качественного выполнения работы необходимо описать их деятельность и деятельность компании в целом. Эта необходимость возникает не сразу, а на определенном этапе развития компании. Для регламентации деятельности применяются два типа документов. Во-первых, Положения о подразделениях и Должностные инструкции – эти документы служат для фиксации места каждого сотрудника и руководителя в оргструктуре, а также содержат полный перечень функций каждого работника. Во-вторых, Регламенты бизнес-процессов компании. Регламенты бизнес-процессов фиксируют порядок выполнения работ, отражают важные моменты взаимодействия отдельных сотрудников и подразделений, содержат правила, которые выполняют все участники процесса. При наличии регламентов бизнес-процессов положения о подразделениях и должностные инструкции получаются не такими объемными как обычно. |
| − | 2. Для управления компанией. Управление компанией как совокупностью бизнес-процессов называется процессным подходом к управлению. Этот подход используется в международных стандартах системы менеджмента качества: ISO, TQM, 6 Сигма. Внедрение процессного подхода к управлению позволяет определить для каждого бизнес-процесса такого владельца, который несет ответственность за результат, имеет ресурсы и полномочия для управления процессом. Управление бизнес-процессами осуществляется по циклу PDCA (планируй-делай-проверяй-корректируй), при этом каждый бизнес-процесс имеет показатели, по которым оценивается ход процесса и его результаты. | + | 2. Для управления компанией. Управление компанией как совокупностью бизнес-процессов называется процессным подходом к управлению. Этот подход используется в международных стандартах системы менеджмента качества: ISO, TQM, 6 Сигма. Внедрение процессного подхода к управлению позволяет определить для каждого бизнес-процесса такого владельца, который несет ответственность за результат, имеет ресурсы и полномочия для управления процессом. Управление бизнес-процессами осуществляется по циклу PDCA (планируй-делай-проверяй-корректируй), при этом каждый бизнес-процесс имеет показатели, по которым оценивается ход процесса и его результаты. |
| − | 3. Для оптимизации деятельности компании. По меткому выражению Козьмы Пруткова: «Нет такой вещи, которая не могла бы быть улучшена». Для проведения оптимизации необходимы три вещи: цели, объект оптимизации и его показатели. Какие бы не ставил топ-менеджер цели оптимизации деятельности компании, бизнес-процессы – это идеальные объекты для проведения изменений. Они имеют четко определенные границы, показатели, а главное – результат, который нужен внешнему или внутреннему клиенту. Регулярно проводить оптимизацию бизнес-процессов для Западного топ-менеджера уже стало «хорошими манерами» в бизнесе. | + | 3. Для оптимизации деятельности компании. По меткому выражению Козьмы Пруткова: «Нет такой вещи, которая не могла бы быть улучшена». Для проведения оптимизации необходимы три вещи: цели, объект оптимизации и его показатели. Какие бы не ставил топ-менеджер цели оптимизации деятельности компании, бизнес-процессы – это идеальные объекты для проведения изменений. Они имеют четко определенные границы, показатели, а главное – результат, который нужен внешнему или внутреннему клиенту. Регулярно проводить оптимизацию бизнес-процессов для Западного топ-менеджера уже стало «хорошими манерами» в бизнесе. |
4. Для автоматизации деятельности компании. Информационные технологии стали неотъемлемой частью нашей жизни, и большинство компаний имеют различные информационные системы, автоматизирующие их деятельность. Программисты – народ одержимый, у них искреннее желание причинить такую «пользу», чтобы всем стало хорошо, и вся рутинная работа выполнялась одним нажатием кнопки Enter на клавиатуре. Но прежде, чем информационная система создается, в нее надо заложить бизнес-модель компании, т.е. формализованные алгоритмы и закономерности деятельности, о которых программисты не знают. Тут на помощь приходят бизнес-процессы, как универсальный язык менеджеров и программистов. Модели бизнес-процессов компании позволяют топ-менеджерам заложить в информационную систему новый порядок и механизмы, развивающие компанию. | 4. Для автоматизации деятельности компании. Информационные технологии стали неотъемлемой частью нашей жизни, и большинство компаний имеют различные информационные системы, автоматизирующие их деятельность. Программисты – народ одержимый, у них искреннее желание причинить такую «пользу», чтобы всем стало хорошо, и вся рутинная работа выполнялась одним нажатием кнопки Enter на клавиатуре. Но прежде, чем информационная система создается, в нее надо заложить бизнес-модель компании, т.е. формализованные алгоритмы и закономерности деятельности, о которых программисты не знают. Тут на помощь приходят бизнес-процессы, как универсальный язык менеджеров и программистов. Модели бизнес-процессов компании позволяют топ-менеджерам заложить в информационную систему новый порядок и механизмы, развивающие компанию. | ||
| − | 5. Для тиражирования бизнеса. Если топ-менеджер хочет быстро и успешно открывать филиалы или одинаковые компании, то надо разработать типовой «чемоданчик», который существенно облегчает эту процедуру. Основной составляющей этого «чемоданчика» должно быть описание бизнес-процессов, как динамическое представление вашего бизнеса. Описание бизнес-процессов поможет перенести успешный опыт организации бизнеса с одной компании на другую, и, конечно, позволит быстрее наладить работу в новом филиале или компании | + | 5. Для тиражирования бизнеса. Если топ-менеджер хочет быстро и успешно открывать филиалы или одинаковые компании, то надо разработать типовой «чемоданчик», который существенно облегчает эту процедуру. Основной составляющей этого «чемоданчика» должно быть описание бизнес-процессов, как динамическое представление вашего бизнеса. Описание бизнес-процессов поможет перенести успешный опыт организации бизнеса с одной компании на другую, и, конечно, позволит быстрее наладить работу в новом филиале или компании. |
| − | == Теоритические основания == | + | == Теоритические основания == |
| − | О бизнес-процессах писал еще Адам Смит. | + | О бизнес-процессах писал еще [[Смит Адам|Адам Смит]]. В 20 веке теоретиком, предложившим конкретные механизмы создания управления системой бизнесс-процессов был [[Тейлор Фредерик Уинслоу|Фредерик Уинслоу Тейлор]]. |
| − | + | <br> | |
| − | + | == Субъекты в системе бизнес-процессов<br> == | |
| − | + | В системе бизнес-процессов кроме определенных ресурсов требуются также участники – организаторы и исполнители, ведь без [[Использование человеческих ресурсов|человеческих ресурсов]] [[Image:Logistik.jpg|right|Logistik.jpg]]невозможно надлежащее функционирование системы бизнес-процессов.<br>Обычно выделяют шесть ключевых ролей: <br>1) владелец процесса (process owner), <br>2) лидер команды (team leader), <br>3) коммуникатор (facilitator), <br>4) участник команды (team member), <br>5) внешний консультант (external consultant), <br>6) координатор (coordinator). <br>Особенность исполнения обязанностей участников бизнес-процессов состоит в том, что это – не профессия, не специальность и даже не должность. В [[Кадровый аудит|штатном расписании]] обычно не существует такой единицы как участник бизнес-процесса, для выполнения этой работы почти никогда не нанимают людей отдельно. Обычно для выполнения этих обязанностей используют существующий персонал. Эти функции, конечно, оплачиваются, включены в [[Должностная инструкция|должностную инструкцию]], но чаще всего они предполагают совмещение или сверхурочную работу. <br><br> | |
| − | + | === Владелец процесса <br> === | |
| − | |||
| − | |||
| − | |||
| − | |||
| − | |||
| − | + | Владелец процесса имеет более широкие полномочия, нежели управляющий подразделением. Он отвечает за ход и результат определенного процесса в целом. А поскольку каждый из [[Процессы в управлении проектами|бизнес-процессов]] пронизывают всю организацию насквозь (пересекается с другими отделами и подразделениями), это предполагает ответственность владельца за работу всех непосредственных и косвенных функциональных подразделений.<br>Круг обязанностей владельца процесса:<br> | |
| − | [[ | + | *Отвечает за производительность и эффективность ежедневной работы своего подразделения. |
| + | *Обеспечивает адаптацию всего процесса и каждой из его составных частей к остальным сферам деятельности предприятия. Адаптируемость бизнес-процессов предполагает возможность их перестройки, трансформации для других целей, изменения в нужный момент. | ||
| + | *Контроль, понимание и [[Поощрение потребителей|удовлетворение потребностей конечного потребителя]] в аспекте: какой способ и бизнес-процесс лучше всего подходит для этих целей? | ||
| + | |||
| + | Главное требование к кандидатуре владельца любого бизнес-процесса - уметь смотреть на происходящее «с высоты птичьего полета».<br><br> | ||
| + | |||
| + | === Лидер команды <br> === | ||
| + | |||
| + | Роль лидера команды в группе обычно отдают участнику бизнес-процесса, которой [[Ключевой сотрудник|занимает ключевой пост]]. Важно выбрать человека, который является опытным работником, [[Компетенции: оценка, развитие|компетентным специалистом в своей сфере]], а не назначить сотрудника, у которого есть время.<br>Так как [[Лидерство|лидер]] выполняет центральные функции процесса, уровень его знаний о процессе должен быть не ниже, чем у владельца. Поэтому чаще всего на роль лидера выбирают руководителей подразделений. | ||
| + | |||
| + | <br> | ||
| + | |||
| + | === Коммуникатор <br> === | ||
| + | |||
| + | Важно правильно понимать и употреблять термин «коммуникатор». Для этого члена команды важны не технические знания процесса, а технологии управления процессом работы. По сути, коммуникатор – это помощник лидера.<br>Его главная роль — научить людей в организации управлять динамикой работы над задачей. А также наблюдать за рабочим процессом, качеством и количеством результата в ходе собраний.<br>В своей работе коммуникатор руководствуется определенными методами, например, делится соответствующими знаниями с другими участниками процесса в необходимый момент, так чтобы [[Корпоративное обучение|обучение происходило на практике]], и никто не отвлекался на абстрактную теорию. <br>В круг задач коммуникатора входит:<br> | ||
| + | |||
| + | *Подготовка собраний и анализ их результатов, | ||
| + | *Проведение обучающих семинаров. | ||
| + | |||
| + | В обязанности коммуникатора не входит работа над самой по себе задачей, а только направление команды в нужное русло. Так как коммуникатор занимается по большей части обучением, то при необходимости без него можно обойтись. Не важно, кто именно проводит обучение – коммуникатор или лидер, важно, чтобы это проходило на пристойном уровне. <br>На роль коммуникатора можно выбрать сотрудника из такого подразделения организации, которое не имеет отношения к бизнес-процессу, который бы занял более объективную позицию. | ||
| + | |||
| + | === Внешний консультант <br> === | ||
| + | |||
| + | Внешнего консультанта обычно [[Современные персонал-технологии: аутсорсинг, аутстаффинг, лизинг|привлекают со стороны]]. Работа консультанта состоит в том, чтобы с помощью педагогических, развивающих и коммуникативных приемов «вытянуть» ответы из сотрудников организации, преодолевать стереотипы мышления и обеспечить им необходимую поддержку в работе. Это объясняется тем, что все верные решения уже существуют в головах сотрудников организации, главное — помочь их найти. При этом контроль находится в руках организации, а не консультанта, ведь консультант вскоре уйдет, а программа, процесс или система должны работать без его участия.<br><br> | ||
| + | |||
| + | === Координатор <br> === | ||
| + | |||
| + | Особенно полезен для больших организаций, где ведется [[Структуры управления проектами|несколько проектов одновременно]], существует потребность их координировать. Эту роль можно отдать коммуникатору, но забывать о ней не стоит.<br>Его работа состоит в обеспечении слаженной работы всех частей проекта и между [[Процессы в управлении проектами|разными бизнес-процессами]], так как чаще всего в нескольких процессах существуют общие участки.<br>Поэтому надо контролировать, чтобы не было дублирования работы и чтобы результаты разных команд были совместимыми между собой. <br>Также координатор обеспечивает хранение полезной информации - учебные пособия, выводы о практической применимости методики в условиях данной организации и проч., для будущих команд или других сотрудников.<br>Так как работа координатора требует хороших административных способностей, [[Цели организации|понимания целей организации]], на эту роль принято утверждать сотрудника из руководящего состава.<br><br> | ||
| + | |||
| + | === Участники команды <br> === | ||
| + | |||
| + | Подбор участников команд должен быть тщательным ведь это – исполнители в системе бизнес-процессов. Для этих целей подбирают сотрудников из среднего звена, так как они достаточно хорошо разбираются в деталях и в то же время способны увидеть общую картину. <br>В идеале [[Командообразование|участники команды]] не должны напрямую подчиняться друг другу и обязательно работать в разных отделениях компании, чтобы соединять разные знания и навыки в одном процессе. <br><br> | ||
| + | |||
| + | == Ссылки == | ||
| + | |||
| + | #{{ExeArticle|/knowledge/announcement/1324521/|Строим стратегическую карту бизнеса}} | ||
| + | #{{ExeArticle|/community/articles/1358619/|Подход к построению эффективного управления}} | ||
| + | |||
| + | '''''Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти [http://www.e-xecutive.ru/community/intellectual/1428187/ здесь]''''' | ||
| + | |||
| + | <br> | ||
| + | |||
| + | [[Category:Менеджмент]] | ||
Текущая версия на 12:01, 26 ноября 2016
Содержание
Что такое система бизнес-процессов?
Система бизнес-процессов — это последовательность связанных определенным образом действий, нацеленых на достижение поставленных бизнес-задач (См. Задачи стратегического менеджмента) и целей. Выстраивание и управление такой последовательностью предполагает использование управленческих алгоритмов, схем. Система складывается из взаимосвязанных бизнесс-процессов. Осуществление небольшого проекта в рамках любой организации можно уже назвать бизнес-процессом. При этом этот проект может являться частью другого более крупного проекта. Вместе эти два проекта - уже некая система. Бизнес-процесс - это структурированный, измеряемый набор действий, направленных на получения конкретных результатов для конкретного клиента или рынка.
Термин на английском языке: Business process
Типология бизнес-процессов
Принято говорить о трех типах бизнес-процессов, которые и составляют систему бизнес-процессов:
1. Управленческие (Стратегический менеджмент, Корпоративное управление);
2. Оперативные. Процессы ведущие основную деятельность бизнеса (Покупка, Разработка, Производство, Маркетинг, Продажи);
3. Поддерживающие (Учет, техническая поддержка).
Система бизнес-процессов начинает работать, когда у вас сформулированны видение и миссия. А успех работы системы оченивается по принципу "достигнуты Целеполагание|положенные цели или нет". Собственник должен определиться со своей главной целью: что он ждет от своего предприятия?
Грамотные бизнес-аналитики (или опытные руководители) обычно в состоянии предложить бизнес-процессы в варианте «как надо». Однако, встречаются ситуации, когда «как надо» не в состоянии сказать никто – например, абсолютно новый вид бизнеса или предприятие с большим количеством сложных взаимодействий между подразделениями, нуждающееся в повышении эффективности своей работы (См. Стратегические карты, Оценка эффективности бизнеса, Стратегический процесс).
Оптимизировать его работу возможно лишь путем скрупулезного анализа действующих бизнес-процессов. При этом весьма вероятно, что анализ покажет – интуитивно выстроенные связи и взаимодействия являются оптимальными, и повышение эффективности следует искать в других местах. Тем не менее, построение действующей схемы бизнес-процессов будет полезным для предприятия – поскольку предоставляет возможности к формализации деятельности, а также готовит почву для работы в случае каких-либо изменений в бизнесе.
К особенностям проектирования системы управления новым, только создаваемым предприятием следует отнести отсутствие анализа того, «как было». Система управления изначально проектируется для достижения стратегических целей предприятия.
Зачем выделять и описывать бизнес-процессы?
В практике встречается 5 целей, для достижения которых применяется описание бизнес-процессов компании:
1. Для регламентации деятельности компании. Чтобы добиться от сотрудников понимания своего места, своевременного завершения задач и качественного выполнения работы необходимо описать их деятельность и деятельность компании в целом. Эта необходимость возникает не сразу, а на определенном этапе развития компании. Для регламентации деятельности применяются два типа документов. Во-первых, Положения о подразделениях и Должностные инструкции – эти документы служат для фиксации места каждого сотрудника и руководителя в оргструктуре, а также содержат полный перечень функций каждого работника. Во-вторых, Регламенты бизнес-процессов компании. Регламенты бизнес-процессов фиксируют порядок выполнения работ, отражают важные моменты взаимодействия отдельных сотрудников и подразделений, содержат правила, которые выполняют все участники процесса. При наличии регламентов бизнес-процессов положения о подразделениях и должностные инструкции получаются не такими объемными как обычно.
2. Для управления компанией. Управление компанией как совокупностью бизнес-процессов называется процессным подходом к управлению. Этот подход используется в международных стандартах системы менеджмента качества: ISO, TQM, 6 Сигма. Внедрение процессного подхода к управлению позволяет определить для каждого бизнес-процесса такого владельца, который несет ответственность за результат, имеет ресурсы и полномочия для управления процессом. Управление бизнес-процессами осуществляется по циклу PDCA (планируй-делай-проверяй-корректируй), при этом каждый бизнес-процесс имеет показатели, по которым оценивается ход процесса и его результаты.
3. Для оптимизации деятельности компании. По меткому выражению Козьмы Пруткова: «Нет такой вещи, которая не могла бы быть улучшена». Для проведения оптимизации необходимы три вещи: цели, объект оптимизации и его показатели. Какие бы не ставил топ-менеджер цели оптимизации деятельности компании, бизнес-процессы – это идеальные объекты для проведения изменений. Они имеют четко определенные границы, показатели, а главное – результат, который нужен внешнему или внутреннему клиенту. Регулярно проводить оптимизацию бизнес-процессов для Западного топ-менеджера уже стало «хорошими манерами» в бизнесе.
4. Для автоматизации деятельности компании. Информационные технологии стали неотъемлемой частью нашей жизни, и большинство компаний имеют различные информационные системы, автоматизирующие их деятельность. Программисты – народ одержимый, у них искреннее желание причинить такую «пользу», чтобы всем стало хорошо, и вся рутинная работа выполнялась одним нажатием кнопки Enter на клавиатуре. Но прежде, чем информационная система создается, в нее надо заложить бизнес-модель компании, т.е. формализованные алгоритмы и закономерности деятельности, о которых программисты не знают. Тут на помощь приходят бизнес-процессы, как универсальный язык менеджеров и программистов. Модели бизнес-процессов компании позволяют топ-менеджерам заложить в информационную систему новый порядок и механизмы, развивающие компанию.
5. Для тиражирования бизнеса. Если топ-менеджер хочет быстро и успешно открывать филиалы или одинаковые компании, то надо разработать типовой «чемоданчик», который существенно облегчает эту процедуру. Основной составляющей этого «чемоданчика» должно быть описание бизнес-процессов, как динамическое представление вашего бизнеса. Описание бизнес-процессов поможет перенести успешный опыт организации бизнеса с одной компании на другую, и, конечно, позволит быстрее наладить работу в новом филиале или компании.
Теоритические основания
О бизнес-процессах писал еще Адам Смит. В 20 веке теоретиком, предложившим конкретные механизмы создания управления системой бизнесс-процессов был Фредерик Уинслоу Тейлор.
Субъекты в системе бизнес-процессов
В системе бизнес-процессов кроме определенных ресурсов требуются также участники – организаторы и исполнители, ведь без человеческих ресурсов 
Обычно выделяют шесть ключевых ролей:
1) владелец процесса (process owner),
2) лидер команды (team leader),
3) коммуникатор (facilitator),
4) участник команды (team member),
5) внешний консультант (external consultant),
6) координатор (coordinator).
Особенность исполнения обязанностей участников бизнес-процессов состоит в том, что это – не профессия, не специальность и даже не должность. В штатном расписании обычно не существует такой единицы как участник бизнес-процесса, для выполнения этой работы почти никогда не нанимают людей отдельно. Обычно для выполнения этих обязанностей используют существующий персонал. Эти функции, конечно, оплачиваются, включены в должностную инструкцию, но чаще всего они предполагают совмещение или сверхурочную работу.
Владелец процесса
Владелец процесса имеет более широкие полномочия, нежели управляющий подразделением. Он отвечает за ход и результат определенного процесса в целом. А поскольку каждый из бизнес-процессов пронизывают всю организацию насквозь (пересекается с другими отделами и подразделениями), это предполагает ответственность владельца за работу всех непосредственных и косвенных функциональных подразделений.
Круг обязанностей владельца процесса:
- Отвечает за производительность и эффективность ежедневной работы своего подразделения.
- Обеспечивает адаптацию всего процесса и каждой из его составных частей к остальным сферам деятельности предприятия. Адаптируемость бизнес-процессов предполагает возможность их перестройки, трансформации для других целей, изменения в нужный момент.
- Контроль, понимание и удовлетворение потребностей конечного потребителя в аспекте: какой способ и бизнес-процесс лучше всего подходит для этих целей?
Главное требование к кандидатуре владельца любого бизнес-процесса - уметь смотреть на происходящее «с высоты птичьего полета».
Лидер команды
Роль лидера команды в группе обычно отдают участнику бизнес-процесса, которой занимает ключевой пост. Важно выбрать человека, который является опытным работником, компетентным специалистом в своей сфере, а не назначить сотрудника, у которого есть время.
Так как лидер выполняет центральные функции процесса, уровень его знаний о процессе должен быть не ниже, чем у владельца. Поэтому чаще всего на роль лидера выбирают руководителей подразделений.
Коммуникатор
Важно правильно понимать и употреблять термин «коммуникатор». Для этого члена команды важны не технические знания процесса, а технологии управления процессом работы. По сути, коммуникатор – это помощник лидера.
Его главная роль — научить людей в организации управлять динамикой работы над задачей. А также наблюдать за рабочим процессом, качеством и количеством результата в ходе собраний.
В своей работе коммуникатор руководствуется определенными методами, например, делится соответствующими знаниями с другими участниками процесса в необходимый момент, так чтобы обучение происходило на практике, и никто не отвлекался на абстрактную теорию.
В круг задач коммуникатора входит:
- Подготовка собраний и анализ их результатов,
- Проведение обучающих семинаров.
В обязанности коммуникатора не входит работа над самой по себе задачей, а только направление команды в нужное русло. Так как коммуникатор занимается по большей части обучением, то при необходимости без него можно обойтись. Не важно, кто именно проводит обучение – коммуникатор или лидер, важно, чтобы это проходило на пристойном уровне.
На роль коммуникатора можно выбрать сотрудника из такого подразделения организации, которое не имеет отношения к бизнес-процессу, который бы занял более объективную позицию.
Внешний консультант
Внешнего консультанта обычно привлекают со стороны. Работа консультанта состоит в том, чтобы с помощью педагогических, развивающих и коммуникативных приемов «вытянуть» ответы из сотрудников организации, преодолевать стереотипы мышления и обеспечить им необходимую поддержку в работе. Это объясняется тем, что все верные решения уже существуют в головах сотрудников организации, главное — помочь их найти. При этом контроль находится в руках организации, а не консультанта, ведь консультант вскоре уйдет, а программа, процесс или система должны работать без его участия.
Координатор
Особенно полезен для больших организаций, где ведется несколько проектов одновременно, существует потребность их координировать. Эту роль можно отдать коммуникатору, но забывать о ней не стоит.
Его работа состоит в обеспечении слаженной работы всех частей проекта и между разными бизнес-процессами, так как чаще всего в нескольких процессах существуют общие участки.
Поэтому надо контролировать, чтобы не было дублирования работы и чтобы результаты разных команд были совместимыми между собой.
Также координатор обеспечивает хранение полезной информации - учебные пособия, выводы о практической применимости методики в условиях данной организации и проч., для будущих команд или других сотрудников.
Так как работа координатора требует хороших административных способностей, понимания целей организации, на эту роль принято утверждать сотрудника из руководящего состава.
Участники команды
Подбор участников команд должен быть тщательным ведь это – исполнители в системе бизнес-процессов. Для этих целей подбирают сотрудников из среднего звена, так как они достаточно хорошо разбираются в деталях и в то же время способны увидеть общую картину.
В идеале участники команды не должны напрямую подчиняться друг другу и обязательно работать в разных отделениях компании, чтобы соединять разные знания и навыки в одном процессе.
Ссылки
Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь
