Я проработала в офисных фирмах почти 10 лет и практически везде занималась внедрением новых технологий и методов работы: как участник инициативной группы, как «подопытный кролик», на котором тестировали новое, как руководитель проектной группы и как инициатор этих нововведений.
Для меня самым сложным всегда оставалось сопротивление коллектива нововведениям. Так или иначе с ним сталкиваются все новаторы, и умелое, слаженное сопротивление может легко похоронить любую, даже самую бесспорно-полезную идею. Способов внедрения инноваций я для себя выделяю три:
- Либеральный.
- Инициатива сверху.
- Административный.
1. «Либеральное» внедрение изменений
В инструкциях по внедрению инноваций чаще всего описывают именно его. Этот способ предполагает такие этапы:
- Информирование персонала о внедряемых технологиях или инструментах.
- Организация обучения сотрудников новшествам.
- Мотивирование сотрудников на использование новых технологий в работе.
- Поддержка и консультирование в процессе внедрения.
Однако этот метод работает не всегда. В нем контроль осуществляется поверхностно и нерегулярно. По сути, решение применять или не применять отдается на откуп сотрудникам, а руководство свято верит, что сделало все необходимое, а «дальше вы уж сами».
Либерализм хорош в коллективах, восприимчивых к новым технологиям. Где сотрудники привычны к изменениям и умеют учиться в краткие сроки. Это быстроразвивающиеся сферы, вроде IT, digital, рекламы и PR, либо молодые компании на этапе становления или развития.
Для стабильных компаний такой метод, как правило, не работает. Люди, работающие много лет в одной организации и даже в одной должности, отдают наибольший приоритет стабильности и крайне неохотно идут на изменения привычного стиля и ритма работы. Чем больше времени уходит на внедрение нового, тем сильнее происходит сопротивление, переходящее порой в открытый саботаж. Конечно, даже в стабильной компании есть сотрудники, которым «больше всех надо», но их немного, и на них будут давить все остальные, чтобы не «высовывались».
Либеральный метод может сработать в стабильных компаниях лишь в одном случае – «инициатива снизу». Тогда его называют кризисным. Обычно это ситуация, когда устаревшие технологии уже просто не дают работать, и персонал это отлично понимает. Тогда сопротивления не происходит, ограничивается редкими очагами вялого возмущения на тему «могли бы и получше сделать». Правда, есть риск дотянуть ожидание инициативы от работников до состояния, когда само существование организации окажется под вопросом. К тому же в кризис ограничены сроки и требуются ощутимые затраты.
В моей практике был пример использования либерального приема в одной компании.
В одном отделе новый сервис планирования восприняли на ура и быстренько адаптировали под свои нужды. Заставлять никого не пришлось, люди сами научились им пользоваться, распределили процессы и освоили инструменты. Но в масштабе всей компании внедрения не произошло, поскольку руководство не пожелало прибегать к силовым методам. Добровольно сотрудники сервисом пользоваться отказались, продолжая работать с привычными, хотя и не очень удобными инструментами. При попытке перенести в сервис один общекорпоративный процесс фракция староверов устроила митинг, и руководитель пошел на попятную. В итоге про сервис пришлось забыть.
2. «Инициатива сверху»
Это принудительный, относительно «бескровный» метод, вынуждающий сотрудников прибегать к новым технологиям. Например, руководитель объявляет отделу: «С завтрашнего дня принимаю отчеты, сделанные только в Excel с диаграммами, и в электронном виде!». Соответственно, текстовые документы и распечатки безжалостно заворачиваются, и работники идут изучать Excel, проклиная вполголоса «этого самодура, которому заняться нечем». Работники при этом получают наказания не за неиспользование новых технологий, а за несделанную вовремя работу.
Слабое звено в этом методе – сам руководитель. Если его авторитет для коллектива не слишком высок, если ему не хватает характера настоять на своем, если он побоится идти на конфронтацию с саботажниками или будет делать исключения на «можно я сейчас так сдам, а на следующий месяц уже…», то в итоге все вернется на круги своя. Применяя этот метод, руководитель должен быть готов идти до конца и настаивать на своем. Обучение новому здесь необязательно. Как показывает практика, люди прекрасно обучаются сами, когда понимают, что выбора нет.
3. «Административное» внедрение инноваций
Как и «либеральный», этот метод предполагает этапность. Но в нем на каждом этапе устанавливается жесткий контроль, и издаются соответствующие локальные акты. Здесь опять требуется жесткость от руководителя, однако сейчас она подкрепляется административными рычагами в виде приказа, регламента, положения и, соответственно, санкций за неподчинение.
По сути, это идеальный метод для стабильных компаний с четкой регламентацией процессов. Если же регламентация находится не на высоком уровне, к сопротивлению новому добавится сопротивление выполнению регламентов.
Этапы могут выглядеть примерно так:
- Изучение предполагаемой инновации. Можно привлечь к этому инициативных сотрудников. Задача этой группы – разобраться в технологиях и предложить план внедрения. Далее руководитель принимает решение о внедрении или отказе от него.
- План внедрения детализируется и прописывается по этапам. Утверждается руководителем и в виде приказа доводится до сотрудников.
- Обучение сотрудников начинается только после издания приказа в четко определенные сроки. Тогда будет меньше риска, что сотрудники начнут увиливать от обучения. После обучения сотрудники проходят аттестацию. За несдачу устанавливаются санкции. Успешно сдавшие вывешиваются на доску почета.
- Следующий приказ руководителя отменяет работу с устаревшими инструментами, и обязывает все отделы к N сроку перейти на новые технологии. В контрольные сроки подаются отчеты «внедрено – не внедрено». Не внедрившие наказываются, успешно внедрившие поощряются.
- Спустя некоторое время проводится «срез» использования, чтобы у сотрудников не появилось соблазна втихую спустить все на тормозах.
В нынешней компании мы таким образом внедряли централизованные рассылки для клиентов. До этого подобного инструмента не было, и нововведение встретили весьма негативными отзывами. Сначала новшество опробовали на небольшой группе. Клиентам инструмент «зашел». А вот специалисты, работавшие с клиентами, единодушно заверили, что технология интереса не вызовет и использоваться не будет. Но руководство все равно решило внедрять.
Был подготовлен регламент и поэтапный план. Специалистам поставили конкретные задачи, назначили контролирующих и ответственных, установили сроки. Включили дополнительные пункты в мотивацию.
За три месяца была охвачена практически вся база клиентов. В конце подвели итоги, похвалили отличившихся, пожурили отстающих. Спустя еще три месяца провели мониторинг среди клиентов, некоторых подтянули. Сервис рассылок используется уже три года, и никто даже не вспоминает, с каким неудовольствием его встречали.
Итог
Конечно, на 100% действующего метода нет. Как люди не похожи друг на друга, так и коллективы обладают своей индивидуальностью. Даже в «консервативной» сфере работают прогрессивные и активные люди. «Волшебной таблетки» не существует.
Первую скрипку в инновационном процессе всегда будет играть личность руководителя. Ему принимать стратегические решения, подбирать методы и способы достижения цели. Ответственность за успех или неудачу также будет лежать на нем.