Рынок обслуживания и ремонта оборудования – консервативный. Многие уверены, что никаких изменений здесь не может быть в принципе. Ну в самом деле, что тут менять: сломался станок, холодильник или кондиционер, нужно ехать чинить. Работай лучше, клиент оставит хорошие отзывы, будет больше заказов, можно поднять цены на ремонт. Вот и весь бизнес.
Потом вдруг кто-то из конкурентов начинает работать «не как все». И цены ниже, и время ремонта меньше, и приезжают его техники быстрее. Клиенты это замечают и у других компаний возникают проблемы. Что случилось, откуда такие изменения? Да все понятно, они поставили себе FSM-систему, давайте мы тоже себе установим, и у нас будет то же самое. Купили лицензии, настроили, стали работать – а ничего не меняется. В самом деле, заявки на ремонт можно и в Telegram пересылать, как раньше делали, бесплатно, а других преимуществ не видно.
Как настроить IT-систему под задачи компании
Дело в том, что любая IT-система – инструмент, который нужно правильно использовать. А для правильного использования нужна технология внедрения такой системы и настройки под задачи компании. Такие настройки IT-специалисты сделать не могут, потому что не разбираются в управлении компанией. А руководители компании не понимают возможностей IT-системы, у них нет времени разбираться. Тут нужен специалист, имеющий знания и в IT и в бизнесе, с опытом управления организацией и выполнения похожих проектов.
Те изменения, которые клиенты и конкуренты видят в компании – всего лишь «вершина айсберга». И начались они, скорее всего, несколько месяцев назад с аудита сервиса, разработки стратегии улучшений и настройки сервиса под задачи ключевых клиентов, тех самых 20%, которые приносят 80% прибыли. Потом был подготовлен детальный план действий, рассчитан бюджет и плановые показатели эффективности (KPI), бизнес-процессы смоделированы, оптимизированы и занесены в IT-систему. Для сотрудников было проведено обучение управлению «по цифрам», а сам сервис перешел из режима «реактивной работы», когда проблемы в организации решаются после их возникновения, к «проактивному режиму», когда на основе анализа данных, собираемых IT-системой, проблемы в сервисе предсказываются и решаются задолго до того, как вызвали недовольство и отток клиентов.
Что такое проактивный режим работы сервиса
В проактивном режиме можно отслеживать множество показателей: загрузку сотрудников, использование рабочего времени, удовлетворенность клиентов, среднее время выполнения процессов и отдельных его стадий. Плановые показатели (KPI) уже привязаны к бонусам ответственных сотрудников, а зоны ответственности при работе с клиентом четко разделены. В процессах нет «узких мест» и перегрузка отдельных сотрудников не «тормозит» развитие бизнеса.
Набор новых сотрудников происходит при превышении установленного коридора загрузки таким образом, что новые люди проходят обучение и включаются в работу, когда загрузка существующих достигает верхней границы коридора. При этом набор не нужно согласовывать с руководством: все управленческие решения приняты на этапе формирования бюджета и совпадение плановых KPI с фактическими означает, что они остаются в силе.
Важным элементом проактивной работы является мотивация сотрудников. Причем не только к выполнению ежедневной, рутинной работы, но и к профессиональному развитию. Поэтому организация проактивной работы предполагает аттестацию и построение матрицы знаний (Skill Matrix). Достижение определенного уровня сотрудником (количество баллов по знанию оборудования) приводит к присвоению более высокой категории и повышению оклада. При этом учитывается знание не просто любого оборудования, а моделей, по которым есть недостаток специалистов. План обучения согласуется с каждым техником и его руководителем индивидуально. Таким образом, производится привязка долгосрочных целей сотрудника к целям компании, в то время как «ежедневная рутинная» работа привязана к KPI.
Помимо мотивации сотрудников Skill Matrix помогает автоматизировать функции диспетчера и настроить автоматическое распределение заявок. У сервиса как бизнеса есть два ограничения: рынок и ресурсы, причем чаще всего срабатывает второе. Если диспетчер «тормозит» процессы, а нового сотрудника брать в помощь еще рано, автоматизация распределения заявок позволяет сэкономить до 40% его времени. Кроме распределения заявок, в сервисе можно автоматизировать и множество других функций: от заполнения отчетов и актов выполненных работ, до заказа запчастей.
Таким образом, видимые изменения в сервисе и сопутствующий рост чаще всего означают, что компания успешно решила две важные задачи сервиса:
- Снизила себестоимость работ за счет оптимизации бизнес-процессов и автоматизации отдельных функций.
- Обеспечила высокое качество сервиса за счет контроля, эффективного использования ресурсов и предотвращения проблем с клиентами. Такое возможно только в «проактивном» сервисе, управляемом «по цифрам».
Если подобные изменения происходят у ваших конкурентов, не нужно думать, что это случайность и скоро все станет как прежде. Для вас скорее станет только хуже, поскольку по мере накопления информации, собираемой IT-системой, конкуренты смогут корректировать первоначальную стратегию, все больше подстраиваясь под задачи ключевых клиентов и максимально повышая операционную эффективность. Ждать здесь точно не стоит – нужно действовать. Возможно, эта статья поможет вам осознать проблему. Изменения проходят все быстрее и цифровизация, начавшись в больших компаниях, уже добралась до сервиса в малом и среднем бизнесе.
Также читайте: