Отдел контроля качества звонков и коммуникаций выявляет менеджеров по продажам и помогает улучшать их работу. Если у вас еще нет такого отдела, можно нанять подрядчика. Но это не единственный вариант: вы можете создать собственный отдел или смешать два отдела вместе. Рассказываю на примерах о преимуществах, недостатках и рисках каждого из вариантов.
Чем занимается отдел контроля качества
Цель отдела контроля качества — улучшить работу менеджеров по продажам. Для этого специалисты:
- прослушивают и оценивают разговоры менеджеров с клиентами;
- дают рекомендации по обучению или сами обучают менеджеров;
- помогают руководителю отдела продаж дорабатывать скрипты разговоров.
Обычно отдел контроля качества состоит из руководителя и нескольких специалистов. Руководитель выстраивает и внедряет систему работы, организует обучение для менеджеров по продажам и защищает результаты работы отдела перед гендиректором компании, а специалисты оценивают сами звонки.
Внутренний отдел контроля качества
Это самостоятельный отдел внутри компании, который подчиняется гендиректору и работает в паре с отделом продаж.
Преимущества. Внутренний отдел быстро реагирует на все изменения в отделе продаж. Если какое-то нововведение не работает, специалисты сразу обратят на это внимание.
Представим, что с понедельника клиника запускает акцию «Скидка 10% на первый визит». Отдел контроля качества сразу о ней узнает, так как все работают в одном офисе и быстро обмениваются информацией. Значит, уже с понедельника специалисты по контролю качества начнут отмечать, кто из менеджеров рассказывает об акции, а кто нет.
Если никто не приходит по акции, отдел контроля качества будет точно знать причину: либо менеджеры не рассказывают об акции, либо она не интересна потенциальным клиентам. Чем раньше станет понятна причина неудачи, тем быстрее ее устранят.
Недостатки. Во-первых, стоимость. Создавать собственный отдел контроля качества с нуля затратно. Это расходы на найм, обучение, обустройство рабочих мест, программное обеспечение. Если отдел нужен на два-три месяца, такие расходы, скорее всего, нецелесообразны. Кроме того, компания платит специалистам отдела за полный рабочий день, независимо от того, что они делают: работают, или ходят на перекуры, или сидят в фейсбуке. Если специалисты работают добросовестно, все хорошо. Если нет, получается, что компания переплачивает.
Второй недостаток – необъективность. Когда все работают в одном офисе, специалисты из отдела контроля качества часто дружат или конфликтуют с менеджерами, поэтому на их оценку влияют эмоции. Например, Маша завышает оценки менеджера Пети, потому что он ей нравится. А менеджер Коля не нравится, поэтому она специально занижает его баллы.
Отследить необъективность сложно, потому что сотрудники вряд ли расскажут о своих взаимоотношениях, а перепроверять работу за каждым невозможно.
Риски. Если в компании никогда не было внутреннего отдела контроля качества, довольно рискованно создавать его с нуля. Если этим займется неопытный сотрудник, он может допустить вроде бы незначительную ошибку, которая впоследствии будет дорого стоить. И речь не только о деньгах.
Разберем одну из возможных ошибок на примере таблицы оценки звонков, которую руководитель отдела контроля качества составляет перед началом работы. Такая таблица – список критериев, по которым специалисты оценивают работу менеджеров. Перед тем как браться за ее составление, опытный руководитель прослушает пару десятков разговоров менеджеров по продажам, чтобы правильно сформулировать критерии оценки. А неопытный, скорее всего, скачает шаблон таблицы из интернета. Проблема в том, что в любых шаблонах прописаны только стандартные критерии, вроде вежливой речи. Они помогают оценить работу менеджеров в общем, но совершенно не учитывают специфику конкретного бизнеса.
Если специалисты оценивают менеджеров по стандартным критериям, отчет об их работе будет хорошим: менеджеры здороваются по регламенту, грамотно говорят, задают уточняющие вопросы. На самом же деле у них может быть ошибка на ошибке. Например, перед записью клиента на медицинское обследование МРТ они не спрашивают, есть ли у него в теле металл, или не знают, что ответить на возражение «слишком дорого». Из-за таких ошибок компания теряет деньги, но не знает об этом, потому что по отчету менеджеры – молодцы.
Ошибки в таблице оценки – это один из примеров того, что может пойти не так, если отдел контроля качества создает неопытный руководитель. Чтобы осознать и найти эти ошибки, могут уйти месяцы. Это не только потерянное время, но и потерянные клиенты.
Внешний отдел контроля качества
Это подрядчик, который работает по тому же принципу, что и внутренний, но не входит в состав компании.
Преимущества. Во-первых, компания оплачивает только фактически отработанное время, никаких перекуров или обедов. Если специалист слушает звонки, он включает таймер. Если идет на перерыв – выключает.
Во-вторых, специалисты внешнего отдела объективны в своих оценках. Они незнакомы с менеджерами по продажам, поэтому на их оценку не влияют эмоции и личные симпатии. Условная Катя не испытывает никаких чувств к менеджерам Пете и Коле, поэтому не завышает и не занижает им оценки.
В-третьих, компании не нужно самостоятельно выстраивать работу с нуля. Специалисты внешнего отдела придут со своими наработками и знаниями, поэтому они быстрее начнут прослушивать звонки и достигнут результатов.
Недостатки. Иногда внешний отдел реагирует на нововведения в компании с опозданием, потому что работает дистанционно. Рассмотрим на примере, чем это грозит. Допустим, в клинике запустили акцию «скидка 10% на первый визит», но не сообщили об этом во внешний отдел контроля качества. Из-за этого специалисты внешнего отдела не оценивают, рассказывают менеджеры про акцию или нет.
Если клиенты не приходят по акции, руководитель отдела продаж начинает искать причину. Он проверяет отчеты по работе менеджеров: там все в порядке. Тогда он делает вывод, что акция не интересует потенциальных клиентов и останавливает ее. Но проблема в том, что отчет по работе менеджеров был изначально неточным, потому что отдел контроля качества не фиксировал рассказы менеджеров об акции. Из-за этого руководитель мог сделать неправильные выводы и принять неверное решение.
Если бы отдел контроля качества сразу узнал об акции, он бы сразу обратил на нее внимание, оценивая коммуникации менеджеров с клиентами. И руководитель отдела продаж знал бы наверняка, почему акция не работает.
Риски. Успех сильно зависит от подрядчика. Если он окажется недобросовестным или совсем неопытным, от него будет больше вреда, чем пользы. Так что подрядчика стоит выбирать очень аккуратно.
Смешанный отдел контроля качества
Это два отдела, которые работают сообща: один внутри компании, другой на подряде. Они так же отчитываются перед гендиректором и работают в паре с отделом продаж, но еще им нужно слаженно работать друг с другом.
Преимущества. Сильные стороны внешнего отдела помогают компенсировать недостатки внутреннего и наоборот. Например, внешний отдел вовремя замечает, что специалист из внутреннего отдела завышает оценку нескольким менеджерам, или руководитель внутреннего отдела сразу сообщает о новых акциях руководителю внешнего отдела.
Кроме того, смешанный отдел способен со старта обрабатывать бóльший объем задач. В нем больше специалистов, следовательно, они могут работать с отделом продаж из нескольких групп менеджеров.
И, наконец, если компания планирует создать внутренний отдел контроля качества, внешний отдел будет в этом помогать. Так компания не допустит ошибок при запуске собственного отдела.
Недостатки. Проблема может возникнуть, если внутренний и внешний отделы работают независимо друг от друга и никак не синхронизируют свои действия. Из-за этого руководитель продаж не может объективно сравнивать результаты их работы и, соответственно, не может принимать верные решения.
Рассмотрим пример: каждый из отделов оценивает свою группу менеджеров по определенным критериям. При этом под выполнением критериев они понимают что-то свое. Внешний отдел считает, что критерий «Грамотность» означает не использовать слова-паразиты, а внутренний – не использовать слова-паразиты, не путать окончания или падежи, верно употреблять термины. То есть внешний отдел оценивает менеджеров мягче, а внутренний – строже.
Вроде бы, расхождение в понимании критериев — мелочь. Но если таких расхождений несколько, они сильно влияют на общую оценку. Получается, что менеджеры в двух группах могут работать одинаково, но у одних оценка будет выше, чем у других. Если руководитель отдела продаж будет принимать решения на основании неверных оценок, он может отправить на обучение не тех менеджеров.
Риски. При управлении смешанным отделом большая ответственность ложится на руководителей со стороны компании и подрядчика. Они должны выстроить работу так, чтобы отделы работали сообща, а не соревновались друг с другом. Для этого руководители должны договориться о единой цели для отделов и выстроить рабочие процессы вокруг нее. В этом помогают личное благоразумие и единые регламенты для всех.
Какой отдел контроля качества выбрать
Я бы могла бы сказать: малому и среднему бизнесу стоит нанять подрядчика. Или: крупным корпорациям нужен смешанный отдел контроля качества. Я не буду этого делать. Каждый случай индивидуален. Руководители должны самостоятельно оценить ресурсы и цели компании и выбрать подходящий вариант. Однозначного ответа здесь нет. Но могу предложить в помощь краткую шпаргалку, которую я подготовила:
- Внутренний отдел контроля качества быстро реагирует на любые изменения в компании и внедряет их в свою работу. У него есть два минуса: его сотрудники могут быть необъективны по отношению менеджерам, которых они слушают, и без опыта его сложно создавать с нуля.
- Внешний отдел может реагировать на изменения в отделе продаж с задержкой, зато его специалисты чаще всего объективны. Оплата подрядчику идет за реально отработанные часы. Главное – выбрать хорошего подрядчика.
- В смешанном отделе два отдела компенсируют недостатки друг друга и справляются с бόльшим объемом работы. Благодаря помощи со стороны подрядчика, компании проще запустить собственный отдел контроля качества с нуля. Основной риск — рассинхронизация отделов, которая может привести к соревнованиям и конфликтам.