Проблема выхода из операционного управления всегда была и остается головной болью акционеров. Чем больше и разнопрофильнее активы, тем сложнее не утонуть в операционке. За последние два года на рынке произошло много изменений, в том числе в составе активов многих собственников. Кто-то активно расширяется или приобретает непрофильные активы, кто-то был наемным менеджером, но выкупил компанию и сейчас перестраивает свою деятельность в новый формат, став акционером.
Объединяет все эти истории желание людей найти баланс между необходимым и достаточным уровнем вовлеченности в активы и адекватностью нагрузки на себя. Это вполне естественное стремление обеспечить стабильное операционное управление, сохранить темпы роста бизнеса и при этом не «умереть на работе».
Летом 2024 года мы провели исследование, в котором изучили несколько крупных структур на предмет вовлеченности акционеров в операционное управление и проанализировали факторы и инструменты, позволяющие делать это максимально эффективно. Делюсь ключевыми выводами исследования.
Низкий уровень вовлеченности – иллюзия
Участники исследования – 12 крупных акционерных структур, которые имеют активы в нескольких отраслях или существенно различающихся бизнес-направлениях.
Кликните на изображение, чтобы посмотреть в крупном размере
Исследование показало, что полный выход скорее невозможен. Все владельцы многопрофильных бизнесов остаются довольно сильно вовлечены в управление, даже при выделении структур для решения отдельных задач таких как:
- Личный офис – для личных вопросов. Структура, которая выполняет задачи и поручения акционера, чаще всего не связанные с бизнесом, например, управление домашним персоналом, организация поездок, управление имуществом, повседневная бухгалтерия, управление юридическими вопросами и т.д
- Инвест-офис – для распоряжения капиталом. Структура, отвечающая за диверсификацию инвестиций и управление инвестиционным портфелем, поиск и оценку сделок M&A, анализ и митигацию рисков потери капитала.
- Управляющая компания верхнего уровня – головная компания, корпоративный центр, консолидирующие под собой субхолдинги, управляющие компании.
- Управляющая компания (УК) – для консолидации и управления операционными активами. Структура, отвечающая за контроль и развитие операционных активов.
- Операционный актив – операционная компания, в которой создается добавленная стоимость.
Лишь трети акционеров удается остановиться на среднем уровне вовлеченности. Большинство же, 67%, остаются сильно вовлеченными.
Три фактора влияния на вовлеченность акционера
В исследовании были проанализированы три возможных точки приложения усилий, которые позволят акционеру перейти от высокого уровня вовлеченности в операционное управление хотя бы в средний.
1. Структура управления
Идея о том, что наличие хорошей управляющей компании, выделение личного и инвестиционного офиса позволит выйти из операционного управления, оказалась утопичной. Личный и инвестиционный офис не снижают вовлеченность акционера, а скорее отражают масштаб бизнеса и объем инвестиционной деятельности.
Хотя эти структуры не влияют напрямую на вовлеченность в управление, на каком-то этапе становятся необходимы, чтобы акционер не утонул в сверхвысокой загрузке.
- Личный офис выделяется первым по мере увеличения количества личных активов акционера. По нашим наблюдениям, чаще всего это происходит при выручке от 10 млрд рублей в год. 75% опрошенных акционеров имеют личный офис.
- Инвестиционный офис чаще всего выделяется при выручке более 50 млрд рублей в год, однако бывают исключения, если акционер стремится к диверсификации активов, заинтересован в инвестициях и развитии нового бизнеса при меньшем размере активов.
- Выделение отдельных офисов повышает качество управления за счет сохранения фокуса структур на своих задачах.
Когда появляется управляющая компания?
Управляющая компания практически всегда создается в структуре многопрофильного бизнеса акционера. Встречаются лишь единичные случаи, когда активы остаются в прямом подчинении акционера, но тогда создаются дополнительные аудиторские структуры. Также иногда управление строится через инвестиционный офис.
Управляющая компания начинает выделяться, когда в бизнесе появляется более трех разных направлений деятельности. При достижении бизнесом масштабов от 100 млрд рублей в год чаще всего происходит переход к многоуровневой структуре управления: выделяется УК верхнего уровня над управляющими компаниями отдельных бизнесов.
Какую роль исполняет управляющая компания?
Значимо влияет на уровень вовлеченности акционера не само наличие управляющей компании или ее формат, а то, какую роль она выполняет.
- Исследование показало, что 100% акционеров со средним уровнем вовлеченности выбирают для управляющей компании роль «Архитектор». Такая управляющая компания берет на себя решение стратегических вопросов, снижая нагрузку на акционера.
- УК с ролью «Финансовый контролер» чаще всего оказывается недостаточно вовлечена в управление и транслирует решение многих вопросов активов на акционера, втягивая в операционное управление.
- УК с ролью «Стратегический управляющий» и «Оператор» сами слишком погружены в управление и невольно заражают этим акционера, что опять же приводит к сильной вовлеченности собственника в операционку.
При росте масштабов бизнеса и естественного увеличения загрузки, УК начинают больше погружаться в решение операционных вопросов и сами становятся операционными активами. Тогда происходит выделение УК верхнего уровня, на которую перекладывается принятие тактических и стратегических решений. Управляющая компания верхнего уровня снова может брать на себя роль финансового контролера, архитектора или стратегического управляющего, а УК разных направлений бизнеса в 88% случаев становятся операторами.
Ключевой вывод: есть частичная корреляция между структурой управления и уровнем вовлеченности акционера. Выделение личного и инвестиционного офиса не снижают погружение в операционку, но это позволяет сделать определенная настройка управляющей компании.
Рекомендация для акционеров: при наличии в структуре одного уровня управляющих компаний выбирать для них роль архитектора, а при многоуровневой структуре – избегать значительного погружения УК верхнего уровня в операционное управление.
2. Форма контроля
Большинство акционеров сфокусированы на взаимодействии с государственной властью, банками и неорганическом росте, так как в этих областях принимаются наиболее значимые решения. При этом у крупнейших акционеров в личный фокус внимания добавляются вопросы формирования команд топ-менеджеров и повышения маржинальности бизнеса:
Акционеры используют стандартный набор инструментов контроля, который отличается в зависимости от специфики бизнеса и личного интереса акционера, но корреляции с уровнем вовлеченности в операционное управление здесь нет. Набор инструментов контроля и внешней экспертизы отличается в зависимости от статуса компании (публичная/непубличная), от наличия или актуальности на рынке релевантного опыта в других компаниях отрасли, от компетентности топ-менеджмента в отдельных вопросах.
Стандартные практики контроля и привлечения внешней экспертизы
(кликните на изображение, чтобы посмотреть в полном размере)
Ключевой вывод: корреляций между формами контроля и снижением вовлеченности акционера в операционное управление не обнаружено.
Рекомендация для акционеров: следовать стандартным практикам, при этом учитывать специфику бизнеса. Например, публичным компаниям необходимы коллегиальные органы управления, а компании со стратегическим приоритетом на сокращении затрат будет уместно внимание акционера к этой теме.
3. Стиль управления
Стараясь найти выход из операционного управления, акционеры пробуют разные способы: формируют разноуровневые системы управления активами, используют разные формы контроля. Но все это лишь частично позволяет снизить вовлеченность. А вот существенно на нее повлиять может стиль управления. Это оказалось самым интересным результатом исследования.
По итогам исследования, мы сформировали три основных профиля в зависимости от стиля управления.
1. Ручное управление
Такое управление может быть очень эффективным. Компании управляются в ручном режиме на основе авторитета руководителя, отсутствуют лишние регламенты процессов и правила работы. Высокая централизация принятия решений – все понимают, кто должен принять решение. Таких компаний в исследовании 42%
2. Регулярный менеджмент
Характеризуется высокой регламентацией процессов в компании и единством правил компании на всех уровнях управления, выстроенной системой коллегиальных органов управления. Высокий уровень делегирования в принятии решений. Таких компаний в исследовании 25%.
3. Фиктивный менеджемент
Модель управления мимикрирует под регулярный менеджмент, а на практике является чуть более мягким ручным управлением. С одной стороны, существуют регламенты и процедуры, но с другой – все знают, кто на самом деле принимает решение. Таких компаний в исследовании 33%.
Пожалуй самое любопытное наблюдение заключается в том, что во всех изучаемых компаниях с фиктивным менеджментом 100% акционеров сильно вовлечены в операционное управление. А вот среди компаний с выстроенным регулярным менеджментом или с ручным управлением сильно вовлеченные акционеры встречаются в 3 раза реже (33% в каждом случае).
Ключевой вывод: стиль управления существенно влияет на уровень вовлеченности в операционное управление.
Рекомендация для акционеров: наиболее дорогая ошибка при построении структуры управления – создание модели управления «Фиктивный менеджмент», поскольку появляются затраты на структуры, которые не повышают эффективности бизнеса, но при этом снижают гибкость и качество контроля. Следует определиться, какая из моделей управления вам подходит: ручное управление или регулярный менеджмент. Например, если вам больше важна конфиденциальность владения и управления, то больше подойдет ручное управление, а в случае перспективы IPO – необходимо развивать регулярный менеджмент.
Ключевые выводы исследования
- Полный выход акционера из операционного управления практически невозможен.
- Управленческие структуры могут немного снизить нагрузку, если правильно настроить структуру управления.
- Формы контроля – никак не влияют на снижение вовлеченности в операционное управление.
- Значимо повлиять на загрузку может стиль управления – ручное управление (принятие большинства решений акционером) или регулярный менеджмент (регламенты и процедуры).
- Смешение этих двух стилей управления (фиктивный менеджмент) напротив приводит к втягиванию акционера в операционку.
С полной версией исследования можно ознакомиться здесь.
Читайте также: