Мы с вами успели изменить организационную структуру, провели аудит и обучили всех специалистов отдела КМ основам технологии, получили исчерпывающий перечень проблем в функциональной плоскости, в товарно-финансовом планировании, товарной аналитике и управлении продажами. «До победы» осталось сделать еще несколько шагов.
1. «Дерево принятия решений» или товарный классификатор
Принимаемся за анализ, корректировку и дополнение нашего «Дерева принятия решений» или товарного классификатора. Отмечу некоторые важные аспекты работы над ДПР:
1. Классическое определение базируется на восприятии покупателем вашего товара и критериев выбора, позволяющих объединить/распределить все товары, близкие, по мнению покупателей, в сгруппированные по таким признакам. Есть ловушка, связанная со слишком прямолинейным пониманием этого определения. Рассмотрим ситуацию, когда вы вводите новый ассортимент с уникальными свойствами и отсутствующий на данный момент в классификаторе. Клиенты незнакомы с такой позицией в вашем ассортименте и не проявили пока покупательского поведения. Варианта два:
- Описание товара есть на верхнем уровне, но он обладает уникальной характеристикой низшего уровня иерархии, которая на данный момент отсутствует в значениях признака. Решение заключается в описании и вводе в базу данных нового значения признака для этого уровня.
- Товар обладает уникальной характеристикой верхнего уровня иерархии, либо вообще не может быть отнесен к существующим описаниям товарных групп. Формируйте либо дополнительное значение признака, либо заводите в базу данных новую товарную категорию / группу на верхнем уровне. Такая ситуация характерна для инновационных товаров или товаров, знаменующих новый тренд.
Таким образом, вы расширяете свою ассортиментную матрицу уже на уровне планирования и заказа, а затем проверяете внутри сезона продаж обоснованность выделения товара в уникальный раздел ДПР или присвоения нового значения признака. Ваш классификатор должен балансировать на стыке покупательского выбора и ваших потребностей в анализе спроса, планирования и управления ассортиментом.
2. Оптимальное количество уровней иерархии в ДПР для товарно-финансового планирования и формирования ассортиментной матрицы в обувном бизнесе по моему опыту не должен превышать 7-8 «этажей». Большее количество уровней сделает процесс планирования и управления трудоемким и не добавит существенной точности. Тем не менее, проведенная работа по описанию дополнительных уникальных признаков в карточке товара позволит анализировать тренды в ассортименте и формировать сбалансированную коллекцию на этапе отборки товара по рассчитанной АМ.
Возьмем разрез «Обувь /Женская /Деми /Ботинки /Натуральная кожа /Классика /низкий каблук», внутри которого могут быть модели с различным дизайном, например, «тимберленды» и «гриндеры» (ставшие узнаваемыми благодаря известным торговым маркам-«родителям»). Выделять в еще один уровень планирования их нет смысла. Внесите в базу данных в карточку товара разрез низшего порядка «Дизайн / особенности верха», сделайте дополнительный анализ по этому признаку для оценки тренда, и уже при отборке товара в рамках рассчитанной АМ вы будете точно знать наличие или отсутствие потребности в ботинках именно этого дизайна.
3. Рекомендую ввести в описание товара также разрез низшего порядка «Рейтинг» (позволит оценить качество отборки КМ) со значениями признака:
- «Хит» – для контроля обоснованности отнесения новых моделей в эту категорию и увеличенной глубины заказа в парах.
- «База» – товары нового ассортимента со средними значениями глубины заказа.
- «Повтор» – для контроля обоснованности повторного заказа моделей и корректного определения глубины заказа на 1 SKU.
- «Риск» – для контроля допустимого уровня / размера рисков внутри общего заказа.
Очевидно, что анализ продаж по этим признакам внутри сезона и по его окончанию позволит дать оценку качества проделанной отборки КМ. Подобный анализ проводит очень мало обувных и одежных компаний.
Вы получите после проведения этой работы:
- Структуру категорий.
- Основные разрезы / уровни товарной иерархии, используемые для товарно-финансового планирования, формирования ассортиментной матрицы и товарной аналитики.
- Наполнение карточек / описания товара в разрезе SKU уникальными признаками, необходимыми для дополнительного товарного анализа, оценки трендов в ассортименте, а также контроля качества труда категорийных менеджеров в рамках закрепленных категорий.
- Данные для формирования торговых ценников в соответствии с требованиями действующего законодательства.
- Основу для корректировки описания уникальных номенклатурных карточек каждого товара.
2. Корректировка описаний товаров в номенклатурных карточках
Корректировать описание придется не только для товаров с ненулевым остатком на начало этой работы, но и для товаров минимум двух ранних аналогичных сезонов с ненулевыми продажами и остатками. То есть, при описании ассортимента для ОЗ 19/20 придется описывать ненулевые остатки товаров сезонов продаж ОЗ 18/19 и 17/18 (где может продаваться товар еще более ранних сезонов закупки, также требующий описания по новым стандартам).
Законный вопрос: для чего нужны такие трудозатраты? При построении статистики продаж и ее анализе необходимо видеть поведение товаров в разрезах новой иерархии за несколько сезонов, что позволит выявить тренды и принять правильные решения при формировании структуры ассортимента на следующие периоды, в ретроспективе трех сезонов такой анализ будет наиболее корректным. В базе данных должно быть обеспечено хранение всех изображений товаров, участвующих в описании по новому ДПР, без них такое описание будет некорректным и исказит статистическую картину.
Как выйти из положения, если товар был продан давно, изображение его отсутствует и описание затруднено? Я рекомендую присваивать таким позициям наиболее частотные значения (часто встречающиеся) в соответствующем разрезе иерархии для этой товарной группы, такое усреднение будет меньшим злом по сравнению с исключением таких товаров из описания и последующего анализа.
Ваш классификатор будет представлять собой иерархический справочник с несколькими уровнями, каждый из которых, в свою очередь, будет наполнен описанием признаков, уникальных для этого уровня. Верное решение при работе над ДПР – использовать открытые источники данных, проанализировать структуру / рубрикаторы интернет-магазинов конкурентов, услышать мнение сотрудников отдела КМ и розницы, и на основе этих данных сформировать собственный классификатор.
Перед началом работы по корректировке описаний номенклатурных карточек по новому классификатору важно задокументировать для каждой товарной группы критерии отнесения в нее товаров, примеры изображений моделей для этой группы с различным набором признаков низшего порядка. Это необходимо категорийным менеджерам для корректного отнесения моделей к определенной товарной группе и правильного описания дополнительных признаков. Сразу отмечу, что в любом случае выявится незначительная часть ассортимента, которую однозначно в ту или иную группу отнести будет сложно. Рекомендую копья не ломать и сразу договориться о включении их в определенную товарную группу как исключение.
Описание – важный и трудоемкий этап работы, требующий постпроверки, возможно, даже нескольких. Грубые ошибки в описании сильно исказят аналитику, незначительные вы сможете исправить в процессе работы с ассортиментом и в товарном анализе. Физически начинать работу стоит с внесения данных по новым разрезам номенклатуры, признакам и номенклатурным полям карточек товаров в учетную базу. Затем сделайте пакетную выгрузку в Excel, «нарежьте» базу по категорийным менеджерам согласно зонам ответственности и приступайте к работе.
Права на внесение изменений в набор признаков или их написание, корректировку номенклатурных карточек после проведения основного этапа изменений предоставляются ограниченному кругу лиц, система учета должна быть настроена таким образом, чтобы у любого сотрудника не было возможности внести ошибочное или несуществующее описание признака. Эти требования будут залогом сохранения утвержденного классификатора, также рекомендую вести лог (учет) всех изменений в карточках товара с фиксацией ФИО лица, внесшего такое изменение, для персонифицированной ответственности за качество учетных данных.
3. Структура оплаты и KPI категорийных менеджеров
Мое субъективное мнение, исходя их своего опыта и знаний. Я убежденный сторонник трехуровневой системы оплаты труда, включающей:
- Оклад.
- KPI на каждый месяц – определяются важные и значимые задачи на текущий месяц (оптимальное число задач не более четырех, обязательная из которых «выполнение плана продаж» за отчетный период).
- KPI сезонный, состоящий из: выполнения плана по выручке, по марже, по допустимому остатку в парах (редко в деньгах – в закупочных ценах).
Есть примеры добавления к сезонным KPI таких показателей как уровень сервиса и / или размера дефектуры (товарного дефицита), только при системе планирования снизу-вверх возможно обосновать применение этих показателей, но такой подсчет затруднен, и чаще всего непрозрачен, я не сторонник их внедрения для оценки работы КМ.
Система расчета сезонных KPI должна включать в себя минимально допустимые показатели выполнения в процентах от плановых значений на сезон, которые определяются через связь товарно-финансового планирования, бюджет доходов-расходов и бюджет движения денежных средств компании или требование балансировки БДР. К сожалению, во многих компаниях часто отсутствует синхронизация между этими документами. Не буду останавливаться на структуре оплаты остальных сотрудников отдела КМ, вариантов KPI для них множество, и они меньше влияют на итоговый результат по сравнению с категорийными менеджерами.
4. Оптимизация товарной аналитики
Шаг очень важный. Измененный товарный классификатор потребует обязательной перенастройки отчетности. Остановлюсь на одном из ключевых отчетов, который позволит сформировать оптимальные price points – это «набор» ценовых уровней для каждой из товарных групп. Определение PP является краеугольным камнем в бизнесе. От них зависит, насколько вы успешно удовлетворяете потребности целевой аудитории и предлагаете товар в соответствии с их платежеспособным спросом.
Price point – конечный уровень в иерархии товарно-финансового планирования и ассортиментной матрице. Для формирования корректной статистики продаж за несколько отчетных периодов для ретроспективного анализа желательно фиксировать в учетной системе уровень стартовых PP, в крайнем случае, их можно восстановить по истории изменения цены в соответствующем периоде, взяв ее максимальный размер. Для ретроспективного анализа, в случае значительных валютных колебаний в разных отчетных периодах для товаров с валютной составляющей, понадобится «синхронизация» PP из разных сезонов для сквозной аналитики. Смысл фиксации стартовых цен в определении размера сезонного дисконта для каждого из PP, что понадобится для расчета в ТФП следующих сезонов.
Если ваше ценообразование было хаотичным и не предусматривало ограниченное количество стартовых продажных цен для выделенной товарной группы, придется искусственно объединить все множество значений вокруг определенных уровней. По моей практике, есть «порог безразличия» или, наоборот, обратной реакции покупателей на изменение цен, которое побуждает их совершить покупку и отличает чувствительную разницу между двумя близкими ценами. Для обуви справедлив порог в 10% между ближними PP, либо близкое к ним округление.
Как пример, шаг в 200 руб. для товаров до 2 000: 1600/1800/2000. Для товаров свыше 2 000 руб. и до 7 000 руб. шаг 500: 2500/3000/3500...
Построив продажи определенной товарной группы в разрезах нового классификатора за отчетный период по сгруппированным PP, вы можете увидеть, есть ли вообще сбалансированная структура PP, в каких из PP сконцентрирован основной спрос (около 80% всех продаж). Разумеется, при условии достаточной представленности товара внутри каждого PP (не единичными SKU), соответствию целевой марже и ненулевых остатках (исключая дефицит товара в этом PP).
Пример из моей практики, когда в рамках выделенного разреза товарной иерархии обувная компания имела девять PP, а спрос из сезона в сезон концентрировался в четырех из них. Соответственно, товар в прочих PP размывал спрос сверху и снизу ключевых четырех PP, основные остатки фиксировались также в «лишних» PP, как и сниженная маржа. К появлению данной проблемы привело отсутствие четкого ценового позиционирования компании, желание охватить максимально широкую аудиторию и предложить лучший выбор любому клиенту, а вылилось в захламление торгового зала огромным количеством товара и невозможностью покупателя определить для себя «статус» магазина. В этой же компании PP для обуви одной и той же товарной группы с верхом из натуральной кожи были частично ниже, чем PP для обуви с искусственным верхом (сразу отмечу: нетехнологичным верхом, без мембран), что совсем сбивало с толку покупателей, возбуждая недоверие к товару из натуральной кожи по низкой цене.
Оптимально для товарной группы использовать 3-4 PP (для каждого из разрезов иерархии по материалу верха: натуральный, искусственный / текстильный, технологичный), для товаров с узкой глубиной номенклатуры внутри группы и для детских товаров количество PP может снижаться до 2-3. Распределение товара или объем предложения в SKU (глубина номенклатуры) по PP формирует у покупателей отношение к вашему магазину, оптимальное распределение долей в PP для магазина-дискаунтера и люксового монобренда будет разным, хотя и интуитивно понятным большинству участников сообщества.
В товарно-финансовом планировании следующих сезонов вы будете использовать при расчете только те целевые PP, которые определили для каждой товарной группы по итогам проведенного анализа, возможно, с поправкой на валютный риск.
5. Товарно-финансовое планирование
Мы добрались до одной из двух «суперфункций» в работе категорийного менеджера – товарно-финансового планирования на сезон / отчетный период (вторая – управление продажами внутри сезона). Постараюсь поделиться своим опытом на эту тему в следующей статье.
Всем отличных продаж, правильных решений и роста благосостояния!