Поводом к написанию этой статьи стало многократное (несколько десятков раз) разъяснение руководителям и собственникам очевидных ошибок, которые они допускают в информационном обмене внутри организаций и извне. Многим мои объяснения не помогут, но не в силу их сложности или сомнений в правоте сказанного, а в силу трудностей, с которыми связана ломка привычных стереотипов общения с сотрудниками. Зачастую потенциал фирмы растрачивается не на рост или прибыль организации, а на компенсацию потерь от неправильно построенного информационного обмена.
Первое, что необходимо выяснить, прежде чем отлаживать информационное взаимодействие сотрудников – «есть ли тоска?». Бывает, что собственники или руководители декларируют, что их целью является хорошо функционирующая организация и как следствие прибыль от нее, но на самом деле они ставят иные цели. Кто-то работает, чтобы регулярно подогревать собственное самолюбие за счет психического здоровья подчиненных и ресурсов инвесторов. Некоторые открыли фирму для своих родственников, чтобы они там «просто работали». Некоторым нужны яркие незабываемые эмоции, и соответственно, они их ищут в работе.
Второе, что необходимо понять: нет правильных или неправильных моделей информационного взаимодействия с сотрудниками, а есть применимые или неприменимые в той или иной ситуации. Базовая проблема не в том, что мы чего-то не знаем или неправильно общаемся, а в том, что мы используем привычные модели общения в неприменимых для этого ситуациях. Например, модель общения, характерная для микробизнеса, используется в среднем, а человек искренне не понимает, почему все получается не так, как он задумывал, и кругом «одни тупари».
Первый этап развития фирмы: микробизнес
В приведенной выше модели директор делает все вместе с «подсобниками». «Подсобникам» необходимо руководство в ходе выполняемой работы, то есть за ходом работ необходимо следить. Иначе они что-то испортят. Основная задача информационного обмена на этом этапе – установить жесточайшую субординацию и немедленное исполнение поручений. То есть, все должно быть под контролем и выполняться так, как сказано.
Второй этап развития фирмы: появление специалистов
Но, предположим, что выручка фирмы растет, растут объемы работы, с которыми сам директор уже не справляется. И начинается новый период жизни бизнеса.
Мы видим, что в модели коммуникаций появился новый участник – специалист. Соответственно, модель получила принципиально новые свойства. Если руководитель остался прежним – адекватным предыдущей модели, но неадекватным нынешней, между руководителем и специалистом возникнут проблемы. Специалист получает задание, разбирается в вопросе и начинает его выполнять. Директор начинает интересоваться ходом исполнения поручения и требует постоянно держать его в курсе, чтобы директивно управлять ситуацией. Однако специалист начинает воспринимать это как ненужные отвлечения, как прихоти и игнорирует директора. Директору кажется, что специалист обязательно сейчас ошибется. Поэтому он блокирует его самостоятельные действия, не разобравшись в ситуации, начинает ее разруливать. А потом выясняется, что специалист действовал правильно, а директор выглядит глупцом.
Чтобы не оказаться глупцом, в следующий раз директор не допустит самостоятельной работы «специалиста» изначально. Результативность специалиста и директора в итоге критично падает, ценность их взаимоотношений тоже падает. Сотрудник увольняется, обиженный директор остается. Бывает, что фирму покидают целые отделы с базой клиентов. Ситуация вокруг директора возвращается к этапу №1. Самое печальное в этом не то, что обе стороны потратили друг на друга свое время, а то, что ситуация периодически повторяется только во все более трагикомичном варианте.
Давайте учиться на ошибках окружающих нас людей. Давайте не делать глупейших ошибок. А если и делать – то не сетовать на окружающих. Запоминаем, что основной задачей коммуникации со специалистами является проявление подчеркнутого уважения к их самостоятельному труду и обозначение их ответственности за делегированные им задачи.
Третий этап развития фирмы: малый бизнес
Итак, мы перестали мешать специалистам работать самостоятельно, фирма развивается и выходит на очередную стадию роста.
Как мы видим из модели, руководитель понял, что со специалистами работать проще и выгоднее, и окружил себя ими. За счет интенсивной работы фирмы обмен информацией с внешним окружением стал очень интенсивным, и на постоянное делегирование задач времени не остается. Если руководитель работает в рамках предыдущей модели обмена информацией, тогда специалисты ждут, пока он им нарежет задачи, выделит ресурсы, спросит за исполнение предыдущих. Наступает момент, когда организация не работает, потому что директор не успевает за ней. Выручка небольшая, текучка специалистов, недовольных низкой зарплатой, высокая. Директора перегружены работой, поиском специалистов, контролем соблюдения обязательств, проблемами с моральным климатом внутри коллектива. Из года в год происходит одна и та же ситуация: пока в фирме 20-25 человек, они более-менее эффективно работают, но как только набирается 30 – лучшие специалисты уходят. А коллектив переполняется откровенным кадровым мусором, который тянет его на дно.
Основной задачей коммуникации со специалистами является доведение до их сведения правил, методик, графиков, текущего распределения функциональных обязанностей. Если случай типовой, он должен быть прописан в документах фирмы, он не должен попадать в зону контроля директора. Руководитель работает с внешним окружением и разбирает нетиповые случаи. Кстати, именно здесь обязателен анализ и формализация бизнес-процессов. И лучше доверить это консультантам: выйдет дешевле, чем делать самому, и намного быстрее.
Четвертый этап развития фирмы: средний бизнес
Выручка растет, руководитель скучает, компания переходит на следующий этап.
Как видим, у директора фирмы появляется потенциальный партнер, который начинает интенсивно работать на интересе в течение трех-шести месяцев. Работая с внешним окружением, партнер приводит в фирму новые заказы, клиентов, связи, ценную информацию. Компания начинает быстро прогрессировать. Но мы остались в прежней парадигме общения и общаемся с партнером, как со специалистом. Через какое-то время потенциальный партнер понимает, что все его титанические усилия не приводят к реализации его интересов и уходит. Уходит партнер чаще всего с другими ценными сотрудниками, базами данных, клиентами. В проигрыше обе стороны – и собственник, и партнер. Я многократно встречал собственников у которых описываемая ситуация повторялась по одному сценарию несколько раз. Каждый раз им приходилось поднимать фирму из руин, принимать какие-то хитрые решения, касающиеся безопасности, но ни в коем случае они не меняли свои представления о мире.
Основной задачей коммуникации с партнерами является выяснение интересов сторон и их увязка между собой в понятные обеим сторонам условия и соглашения. Вы должны ответить себе самому, почему тому или иному потенциальному партнеру интересно приносить деньги именно вам, а не строить свою фирму или уйти к конкуренту.
Вместо вывода хотелось бы закончить цитатой сами догадайтесь кого: «Всему свое время и место, и то, что завтра становится реакционным, сегодня может быть революционным».
Надеюсь, проработанный мною материал будет вам полезен. Если есть конструктивная критика или дополнения, буду рад услышать в комментариях.